供应商绩效考核的流程及指标

供应商绩效考核的流程及指标

供应商的杰出表现不仅可以给采购方带来增值，获得稳定质量的原材料，减少

生产制造过程中的返工率，降低市场不良率，提高生产效率，并增加顾客满意

度，更可提升供应链的市场竞争力。反之如果供应商或者交货不及时，交付产

品质量不稳定，则将影响到最终交付给顾客产品的交货期和质量，并最终影响

到终端顾客的满意度。而绩效考核则是保证供应商供应产品的质量，管理供应

商的最有效、最重要的手段，通过考核，与评选出的优秀供应商继续或者加深

合作，促进绩效差的供应商改善，淘汰不符合要求的供应商。避免影响生产经

营及顾客的需求。

著名管理大师德鲁克曾说过："如果你不能评价，你就无法管理。”绩效考核

只是检验供应商绩效的一种方式，而不是最终的目的。通过绩效考核，在买

卖双方之间搭建一座反馈沟通的桥梁，发现优质的供应商及时改进不合格的

供应商，帮助供应商了解自身的优劣势，采取行动提升绩效。通过建立有

效、科学、合理的供应商绩效管理体系，促进供应商持续改进和提高。发

现、培育有能力的供应商，利用自身的技术，早期参与新产品设计和开发，

帮助优化设计，以降低成本，缩短产品开发和量产周期，从而提高和保持采

购方的市场竞争优势。

作为引导供应商供应行为的重要导向，供应商绩效考核体系推行的出发点与

落脚点都应该与提升经济效益、质量及顾答满意相关，与采购方的长远发展

计划相关。发现供应商行为缺陷，提升业绩，最终是为打造整个供应链的竞

争力。

A供应商绩效考核的流程及指标体系＜

供应商绩效考核的整体框架可以遵循四个环节的循环过程，这四个环节包括绩效

目标的制定、确定绩效指标、绩效考核过程的实施以及绩效结果的反馈。如图8-

1所示。

图8-1供应商绩效考核流程

绩效目标制定

绩效目标源自与对采购组织自身而求的分析，制定过程可以包括对供应商分类，

确定对不同类型供应商的要求，分析市场行情、供应水平及竞争状态；分析采购

方的发展方向和战略，以引导供应商适应采购组织的发展。其次还要合理的安排

绩效考核过程的后续工作，确定实施绩效考核过程中每一环节的团队成员，保证

每一环节的顺利衔接，以保障绩效考核科学，有效和减少风险因素的影响为核心

目标。

确定绩效指标

不同的环境以不同的条件，指标的设定可能差异很大。但制定指标的基本原则，

涉及供应商绩效考核的基本状况的指标还是有共同之处，例如质量、技术、交货

能力、成本、服务等项目的考察。深入地，还应该明确描述每一指标的具体定义

以及界定评判的标准，以便考核者顺利操作。

考核过程的实施

考核过程的实施是绩效考核体系的不可忽视的重要环节。由于涉及领域众多，操

作有一定的复杂性。因此，许多采购组织常常建立一个团队以控制和实施供应商

的绩效考核过程。团队成员以来自质量、生产、工程及采购等与供应商相关的部

门为主。考核实施过程应该对不同供应商分类、不同产品属性有所不同的侧重和

不同的考核方法。考核过程主要包括供应商合同实施情况、交付绩效及现场考

核、文件评审等多种形式，收集相关各方的数据信息。以收集到的数据为基础，

根据考核指标的特征，尽可能能采用科学的数学方法计算出供应商的综合绩效得

分，从而将供应商分级，选择出优质的供应商，奖励优秀供应商，并与之建立进

一步合作关系，找出需要改进领域，提升整体供应水平。

绩效结果的反馈

应及时将考核的结果反馈给供应商,是双方发现问题、沟通问题并解决问题的过

程，要建立长期的合作伙伴关系必须经过这样一个磨合的过程，坦诚相待，才能

达到真正意义上"双赢"的局面。

供应商绩效指标层

不同的市场竞争环境、产品特性、供应定位和不同的采购项目，需要构建与之相

适应的供应商绩效考核的指标体系。指标层次的通常划分有三种：一层、两层或

三层指标。其中以指标类别及细化指标的两层较为普遍。

第二层中细化指标的划分数量最小值为2个，2个极具代表性独立性较强的指标

就有可能反映供应商的表现。第二层指标数量常见为3个或4个指标，极个别将

指标划分为7个，指标划分数量过多，则可能指标的独立性会下降，针对性不

强。

指标类别

在考虑指标类别时，不仅要选择哪些指标作为供应商考核的要素，还要设计每一

项的重要性。有统计文献对指标的出现频率进行比较，间接反映各项指标的重要

性排序，对考核指标及重要性具有参考意义。归类统计结果如表8-1所示。

表8-1指标类别中指标的出现频率_______________________

出现频率（％）

指标类别出现频率（％）指标类别出现频率（%）指标类别_____

质量87生产能力27信誉8

交货75信息25响应能力5

价格60市场21风险控制能力3

服务55管理20固定资产投资1

财务状况52环保18人力投资1

技术能力49人力资源17业务结构1

基本情况41协同能力14后援1

成本32经营12等级因素1

柔性30环境10商务资信1

依次对每一指标类别中指标的细化分类，统计每一纽化指标的出现频率，见本章

的附录。可以根据自身的特点、顾客和市场要求及产品定位，选择相应的指标组

成适合的系统。

统计结果表明："交货""质量""价格""服务"四个指标分别是出现频率最高指标，也

就说明一般情况下，采购方重点考察的还是供应商的供货能力和货物质量。在细

化指标层中指标出现频率最高的分别为："产品合格率""这修退货率”"及时交货达

成率""交货数量准确率""平均价格比率”"最低价格比率""订单变化接收率""服务承

诺履行度""用户投诉率”。

但仅凭这四个方面还不能充分体现出供应商的综合水平。因此许多企业结合自身

所需和经营目标，大部分的指标是从评价供应商资质和能力的角度出发，包括"技

术""财务""基本情况”"生产能力""市场行情”等方面。目前全球关注的焦点问题，包

括“社会责任""环保"和"风险控制能力”等也融入到供应商绩效的考核中。

量化指标及评议指标

所谓的绩效考核标准是指各项指标分别应该达到的水准级别。指标解决的是绩效

考核要考核•的具体内容，标准解决的是该指标下，完成多少或表现如何的问题。

绩效考核标准就是制定预期的目标或保证预期目标应该达到的水平，是为了实现

采购方战略，供应商须努力奋斗的绩效期望。

供应商的绩效考核指标可分为可量化和非量化指标两大类，非量化指标包括定性

指标和评议指标。可量化标准的界定上通常会配有公式进行计算，在制定标准时

可以将具体的数值考虑进去，根据绩效的实际数据结果，对照相应的绩效标准范

围，获得绩效得分。而非量化指标在标准的制定上会更注重过程行为的描述，例

如时效性、操作水准以及态度等方面的指标。因为非量化指标很难用公式计算得

出具体的数值，所以须采取行为标准描述的方式制定考核标准。行为是客观的、

持续但非恒定的，需要综合考察某供应商是否在态度、执行力、时效性以及操作

水准上都有优秀的表现，相应分数来自对各方面表现的判断。

例如，可量化标准有产品合格率、及时交贷达成率、退货率、交货数量准确率、

最低价格比率、平均价格比率、用户投诉次数、服务承诺履行度、物料抽检缺陷

率、物料批次合格率、订单变化接受率、交货破损率、优惠度、降价率、发票准

确率、信用度、冲突发生频率、以往业务量以及合作人员沟通频率等；战略目标

兼容性、配合度、装卸货物规范性、客诉处理时效性、技术能力、合作意愿强度

以及运输条件和能力等可归结于定性的指标。为使绩效数据更为准确，建立指标

的同时还配有相应指标界定说明以及公式引导，明确各项指标内涵。对于定性指

标，在考核时，没有相应的量化数据，指标衡量需要清晰的描述。举例如下。

配合度：采购方需要提供服务或其他帮助时，供应商是否及时响应，是否造成不

必要的损失。

战略目标兼容性：供应商的战略规划与采购方的长远计划之间的兼容程度。

装卸货物规范性：装卸货物过程中规范操作的程度。

技术能力：供应商提供技术的先进性、实用性及给予指导的有效性。

客诉处理时效性：接到用户投诉后，处理和解决问题或抱怨的及时性，是否造成

不必要的损失。

合作意愿强度：供应商是否愿意与采购方长期合作。

运输条件和能力：供应商运输货物的配套软硬件设施及能力。

考核指标的无量纲处理

由于指标体系中各考核指标的意义彼此不同，表现形式也不相同，有的是相对数

值表，还有的是平均数指标，有的是绝对数指标；对考核对象系统的作用趋势也

不一致、有的属于正指标，要求数值越大越好；有的属于逆指标，要求数值越小

越好；有的属于适度指标，要求数值适度为好。另外，体系中还有许多定性指

标。因此各指标之间不具有可比性，只有数据处理之后才能进行综合考核。

无量纲处理是为消除量纲影响，将原始数据特定数学转化为新值，消除原始数据

的量纲，变为能够进行综合评价的相对数量化值。使指标间具有可比性，可实施

数学运算。

(-)定量指标的无量纲处理

数据的无量纲处理的原则如下。

(1)最大限度保留信息差异。无量纲化处理要保留的是原指标核心信息量的差

异，消除的是计量形式和数字级的差别，例如，0.01%的不合格率，1天内到货

等。

(2)评价值与原指标值对应。为保证信息转换中不失真，指标值转换为指标评价

值后，尽可能保持评价值与原指标之间的对应关系。

（3）简明易操作。不影响处理效果的前提下，处理和操作方法尽可能简明、直

观。

绩效考核标准还需要考虑各项指标的分值之间的关系，体现和平衡各项目在评价

分值中的重要程度，各指标配分突显出业务能力，有的放矢，又要全面兼顾。

（二）定性指标的无量纲处理方法

定性指标评价采用问卷调查或专家打分的方式进行。首先将各项评价指标分解为

具体内容，进行详细的文字描述，定义每个指标各个级别的边界，再进行测试，

使得考核人员可以正确一致地判断各项指标达到的水平。再将每项指标的描述转

化为得分，例如满分为5分或10分，根据指标性质的不同做出相应的得分标

准，依照这一标准对照供应商实际表现进行评分。最后计算出总得分就是该供应

商绩效的总分数。表8-2是一个无量纲处理量化指标，满分10分的示例。

袤8-2供应商考核指标评价标准（无・纲化示例）_____________________

指标定义无量纲处理量化指标__________________

考核指标目标值95%得9.5分。每增加1%,加01分；每

产品合格率（合格产品数/产品总数）X100%

减少1%,扣0.1分

考核指标目标值5%得9.5分。每减少1%,加01分；每

退货率（退货批次/总交货次数）X100%

增加1%,扣0.5分

目标考核指标95%得9.5分。每增加1%，加61分；每减

交货数量准确率（准确交货数量物交货总数）X100%

少1%,扣0.5分

（按时按周交货的实际批次/订单确目标考核指标95%得9.5分。每增加1%,加0.1分；每减

交货达成率

认的交货总批次）X100%少1%,扣0.5分

（供应商的供货价格/市场平均价当实际平均价格比率＜0.6时，得10分；在（0.6,0.8],

平均价格比率

格）xlOO%得9分；（0.8,1.0],8分；以下每升高0.1减1分

（供应商的供货价格/市场最低当实际平均价格比率＜0.6时，得10分；在（0.6,0.8],

最低价格比率

价）x100%9分；（0.8,1.0],8分；以下每升高0.1减1分

（实际完成服务承诺的次数/提供服

服务承诺履行度达到1时，得10分；每降0.1,减1分

务的总次数）xlOO%

规定在24小时之内未及时处理或回

顾客投诉次数完全达到为10分：未及时处理，每次扣0,5分

复使用部门意见的次数

(三)评议指标考核标准

在对评议指标考核时，也要制定标准，并将指标的程度描述清楚，查看与供应商

相对应的行为情况描述，并根据描述所对应的分值进行打分。对于评议指标的打

分有几种方法,包括李克特量表(LikertScale),语言量表，语意差别量表,无级

别量表，数字量表等几种。其中李克特量表的应用最为普遍，它针对某个指标陈

述，例如「供应商战技术能力强"，对这一陈述有“非常同意""同意"

"不一定""不同意""非常不同意"五种回答，分别记为5分、4分、3分、2分、1

分的得分。另外，表8-3给出了一个10分评议指标考核标准的例子。

评议指标考核标准

优良较差差

指标中

9~10分7~8分5~6分3~4分1~2分

能及时、积极、布较离枳极性。配合买方完成各

配合度不能配合买方完不愿意配合买方完

高效地配合买方能按时配合买方项业务,但支持

成各项业务成各项业务

完成各项业务完成各项业务力度不够

发展目标规划明

发展目标规划明发展目标规划明

确，并且吻合于发展口标规划较明

确,并可根据买方噬.并可以帮助没有具体的发展指

战略目标兼买方的长远战略确,但只强谢自身

的需求,帮助完成买方完成战略目导思想,故略制定

容性目标，极大程度的战略目标,忽视

买方的目标计划，标，但支持力度比较模糊

的配合支持买方买方目标计划

支持度较强不够强

的各项所需

配备先进、专业

有装卸货物的工配备装卸工具.相应的袋卸工具

的装卸货物工具.没有相应的装卸匚

具,基本执行贷行货物安全防他不足，货物安全

有效执行货物安H,货物没有安全

装卸货物规物安全防范措施，措施，运输车内防范措施不足.

全防范措施.运防范措施,运输和

范性运输车内装栽的装栽的货物或卸运输车内装或的

输车内装载的货卸我的货物不住码

货物或卸载的货我的货物码放整货物或卸我的货

物或卸载的货物放整齐

物亚本码放整齐齐较为一般物码放一般

码放整齐有序

技术人员。业技

技术人员具备一

术能力很强,操技术人员专业.技术人员专业技技术人员没有专业

定专业技术知识

作娴熟、应对能操作能力较强、术知识一般,实技术知识、实践经

iwmyj技能，具有一定

力很强，实践经实践经验较丰富践经验一股验缺乏

的实践经监

验很丰富

及时向复顾'客投