供应链与ERP的成就

实施ERP之后的企业并没有一劳永逸，新的问题接踵而至，ERP与供给链管理的不协

调该用什么方法来解决？

成就供给链与ERP的协调之美

钟羽

企业花费大量人力物力实施ERP之后，开始时的效果还是比较令人满意的，然而好

景不长，一段时间后，一些老的做法开始死灰复燃，并且改头换面出现在ERP流程

中。特别是在生产体系中，供给链管理(SCM)与ERP出现了很多不协调，各个部门

的惯性思维导致大家各自为政，生产、销售、采购各自仍沿用专有的信息系统。到

底问题出在哪儿呢？

不少企业都面临这样的困惑，特别是产销型企业，积极实施MRPI1和ERP等系统，

以期通过管理信息系统的实施以及内外部资源的整合来提升企业的核心竞争力。可

是实施之后却出现了各种问题。其实主要问题存在于整个价值链中，我们先来看一

下，ERP实施的状态下，传统的采购以及供货商管理流程，如图1：

图1采购以及供货商管理流程图

在传统的推式供给链中，采购订单的下达应完全以ERP中的主方案为驱动源，根据

历史数据以及供货比例选择适宜的供给商，订单形成后，与供给商签订采购合同，

并由采购员跟踪维护采购订单，物资到厂并经过QC部门检验合格后入仓，由财务部

门对合同付款进行处理，最后供给链管理部门对供给商进行供货评价。从图中我们

可以清楚地看到，ERP生产体系中应该起到一个主导地位，但很多企业在实际操作过

程中仅仅把ERP当成了方案下达系统，有了主方案，接下来的备料、采购、帐务等

都由各自系统完成，最后再把这些信息集成到ERP上，由此，ERP成了生产体系中的

信息中转站。

企业花了几千万实施的大型系统，在供给链体系中利用度却如此低，除了原有的庞

大的信息管理系统与ERP衔接工作做得不到位外，还有更深层次的原因有待探讨。

我们说供给链管理的最终目标是借助上下游网络的合力，获得本钱、质量和时效性

的完美平衡。引入ERP的目的，也是为了更好的整合资源以及有效控制生产和管理

本钱，但是要到达最终的目的，要求我们的供给链管理人员做好更深层次的探讨。

细节管理促进SCM与ERP目标一致

制造型企业在供给链环节上，或多或少会有这样的问题：方案部门信息传达不畅，

重要紧急的订单不能及时传达给供给链；财务流程太死，导致一些紧急事物得不到

即刻处理；供货商为了赶货而不能保证质量等等。那么，如何解决在ERP中信息脱

节的问题？如何利用ERP的整合作用使生产和供给链顺畅？我们来看一下ERP中生

产价值链的流程图，如图2：

图2生产价值链流程图

从图中我们可以看出，完整的供给链体系涵盖了生产，采购以及财务等多个环节,

任何一个细节出问题都足以影响生产体系的正常运作。以某大型出口空调制造企业

为例，供给链中有如下常见问题：

MPS主方案问题生产部门下达的方案排产经常因一些瓶颈物料缺料不能及时回厂

而无法继续执行，造成订单交货不及时和生产资源浪费的双重损失；

供给商供货问题有些供货商之所以及时交货率不高，是由于接单多为客户紧急变

更订单，供给商方面不能及时共享变更信息，而没有足够的时间备料；或者仓促赶

货期导致质量不稳定；

库存资料的问题ERP中的库存资料维护不准确，采购员在很多时候无法准确控制库

存量与应采购量的关系，间接造成一定程度的缺料；

采购环节的问题采购部门的提前期不准，方案部门经常无法保证销售环节合同内

定单的交付期。

为此，我们为原有的供给链管理总结出以下几个方面的改良细节：

细节一建立物料刚性需求管理与瓶颈物料预警机制

定义物料的刚性需求，按照三天滚动方案的原则，重新梳理ERP中已有的物料分类。

加强与供货商间业务流程的连续性和协同性，并结合物料需求重复利用性分析，建

立物料刚性需求管理制度；进一步分析瓶颈物料的历史订单需求、库存量以及在途

采购量，设定足够的平安库存，并在瓶颈物料工序前设置足够的缓冲工序，建立完

整的瓶颈物料预警机制，以保证MPS主方案下达之后，相关的物料管理跟进到位，

减少瓶颈物料对生产效率的冲击。

细节二推行供给商管理系统(SRM),加强与供给商的信息共享

利用SRM系统中的协作中枢(CollaborationHub)模块,在Internet和电子商务

B2B的支持下，将客户变更订单信息以及企业生产排产变更快速通过SRM共享到供给

商，并指导供给商做自适应调整，以保证自身生产备料的及时性，减少物料需求的

牛鞭效应。同时，利用SRM中的质量信息协同管理，让供给商及时了解核心企业的

物料标准化信息，以防止有时候仓促赶货造成的质量下降。

细节三在原有的库存管理系统中建立库存分级管理体系

分析库存本钱结构，将库存控制目标以及出入库物料情况，按照压力传递原则，逐

级分解到价值链上主要的本钱主体上，如工厂、采购部门、财务部门甚至检验部门。

这样，总的库存控制目标就分解到了每个供给链管理人员的身上。人人都有具体的

控制目标与对象，人人都有责任将ERP中的库存数据维护到位。

细节四定期维护MRP,确保采购订单提前期的准确性

根据物料的刚性需求方案，进一步分析生产、采购、供给商供货质量等数据，定期

维护MRP,根据一周MPS和MRP下达情况计算好每种物料，特别是瓶颈物料的提前期,

并及时修正订单修订参数、定货策略等方案采购参数。确保工厂合同订单的优先完

成。

流程改良加强ERP与SCM信息共享

前面提到，企业供给链中原有的管理信息系统（如SCM）会在ERP实施一定时间

后反弹出一些老问题，影响了ERP的时效性，那么，原有的那些系统是否应该全部

放弃呢？流程改良（BPI）也许能给我们带来一些启示。

我们来看一个案例：小刘任职于国内一大型空调制造商，ERP在该企业实施一

年有余。在供给链管理部主管体系工作过程中，小刘发现ERP与原有的SCM存在诸

多冲突，最大的问题在于供货商只可使用SCM,而上游销售订单的临时变化往往只在

ERP中表达，SCM不能及时接受信息，导致供货商供货不及时、影响生产，销售部门

常常抱怨客户订单不能及时交付。另外，供货商是根据SCM安排生产，企业接受物

料后的结算却是以ERP为准，如果发生紧急采购而未及时更新ERP数据时，各部门

就会因为帐务的不符而发生扯皮现象。

于是，小刘带着他的团队开展了ERP实施后的流程改良方案，在SCM与ERP中

间参加了一个销售决策系统（方案营销系统），该系统有三大流程组成：销售订单同

步输入流程、供给商管理支持决策流程以及销售订单变化与供给链解决方案流程。

销售订单同步输入流程

关键控制点在于：在ERP中建立专用订单数据接口，在MPS主方案下达以后自动将

所有销售订单信息记录处理，并同时传输至SCM,保持ERP与SCM上游订单数据的绝

对统一，让上游的供给商第一时间分享企业对物料的需求数量，需求方式，以应对

供货提前期；

供给商管理支持决策流程

关键控制点在于：根据某一物料的历史使用记录与预测，判断该物料处于哪个需求

周期。根据该物料的需求变更记录，判断其需求稳定性。根据不同订单对该物料的

需求，判断各种订单的需求方式以及需求提前期，并形成决策预案，指导采购员控

制好提前期订货点，并指导供货商进行必要的平安库存管理

销售定单变化与供给链解决方案流程

关键控制点在于：能够使SCM系统即时共享ERP系统中的销售订单发生的变化，并

提出销售定单交付期的提前、延后意见表，形成解决方案文件，指导供给链管理人

员完善在SCM中采购订单数量的增加、减少，甚至是取消的解决方案。

图3是改良后的总流程图，在实行上述三大改良流程后，销售部门下到达工厂

的订单几乎都能按时交货；供货商接到的采购订单也趋于平稳，供货的质量和时效

性都有显著提高；而且一旦工厂发生异常情况（如瓶颈资源缺失）不能按时交付订

单，销售部门能及时的采取有效措施。这样的一个流程改良使得ERP与SCM形成了

一套比较顺畅的价值链体系。

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图3改良后的生产体系流程总图

订单承诺机制增强供给链协同性

上面提到，供给链管理的首要目标在于借助上下游的合力去实现本钱等生产因素的

平衡，而我们引进ERP的目的就在于整合上下游资源，以期实现深度更广的本钱运

作以及供给商与企业的协同战略。丁是，不少企业在实施ERP之后，在上下游价值

链中开展了广泛的探讨和实践。而订单承诺机制的实施将为这方面的研究提供珍贵

的经验。

订单承诺机制在供给链管理中的核心价值观在于：企业对下达给供给商的采购订单

负责，如发生因企业内部原因造成采购订单延误或者取消的，供给商有权利向企业

索赔，同时在ERP中建立相应的考核指标对供给商的供货体系进行严格考核，以次

增强供给链信任度，提高供给链整体协同变动能力，提升采购物料准点交货率。

订单承诺机制实例

企业A为国内一大型机械制造商，专业制造汽车零部件，其上游工艺

商林林总总加一块有1000多家，实施ERP之前，对供给商的管理过

于单一，只罚不奖，供给商积极性不高，供货质量不高，旺季时更为

严重，因物料原因导致的生产延误占了总生产问题的60%以上，于是，

该企业启动了订单承诺制的在ERP中的应用试点研究，主要包括以下

几个方面的内容：

工作目标

一级指标：P-物料（供给商）准点交货率达90%（技术、质量问题

因素除外）;

二级指标：Y1-供给链协同率到达70%；T1-本企业影响不信任度降

低至20%；

评价与考核

考核评分计算方法：

一级指标P权重50%；二级指标中Y1权重30%,T1权重20%；

考核总分M=P*50%+Yl*30%+（100-T1）*20%

其中P、Yl、T1的分值确定方法：各指标实际值X100。如：如果P

（准点交货率）为70%,那么P的值确定为70。

奖惩方法：

考核评分奖惩方法

M280正鼓励=工程基金又100%

每少一分（相对于80分），扣除工程基金的10%

70WMV80（如M=79时，正鼓励=工程基金X90%,依此类

推）

每少一分（相对于70分），负鼓励金额为工程基金

M<70的10%（如M=69时\负鼓励=工程基金X10%,

依此类推）

其中每期（按月支付）工程基金数额由供给链管理部和财务管理部共

同商订，报公司总经理批准实施。

赔付机制

一旦发生由于企业自身原因（如客户取消订单）造成供给商积压库存,

企业将按照实际发生货款的30%进行赔偿，赔偿款项根据压力传递原

则在企业内部消化。供给商必须绝对保证供货质量，当月如发生2起

以上供货质量事故的，启动红黄牌机制，对相关供给商亮牌警告，根

据情节轻重减少供货比例。

工程运作管理

工程运作严格推行方案管理，实行每周例会制度和月度汇报会制度，

发布月度关键KPI运行、工作进展等结构化信息，以工作周报和月报

形式上报。工程运作实施矩阵式管理，工程组成员应严格按照工程工

作方案要求推进各项工作。

实施以上的机制以后，由于使用了量化的考核指标，ERP和