工程项目管理

一、单选1．项目采购管理包括从项目团队外部购买或获得为完成工作所需的产品、服务或成果的过程。P1762．P72P783．项目建议书阶段；可行性研究阶段；设计阶段；建设准备阶段；建设实施阶段；竣工验收阶段；后评价阶段。P6-74．合同协议书签署后14天内，中标人应按规定的金额向招标人提交履约担保。P1875．工程文件归档范围分为5个部分：工程准备阶段文件、监理文件、施工文件、竣工图、竣工验收文件。P223工程档案的保存期限分为永久、长期（等于工程的使用寿命）、短期（20年以下）。P226建设单位在工程竣工验收后3个月内、必须向城建档案馆移交一套符合规定的工程档案。P2276．项目竣工验收分为：竣工验收、竣工决算及档案资料的整理和移交。P220-2217．伙伴关系P668．建设工程质量监督管理是指国家政府部门对工程项目质量的监督和管理。国务院建设行政主管部门对全国的建设工程质量实施统一监督管理。P1649．优点：加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用；具有较大的机动性；促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。缺点：成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；人员受双重领导，有事不易分清责任。P7610．考虑具体项目的特殊要求：技术规范的变更；业主的特殊需要；现行政策的改变；与业主或其他参与方的项目管理团队相协调的需要。职能部门：行政管理、项目设计、工程管理、生产管理、采购管理、质量管理、成本管理、出版、市场、销售等。尽量选择那些易于合作的成员到项目职能组。P10311．12．分厂制代替总厂制；分层决策制代替集中决策制；以产品事业部代替职能事业部；分散的利润中心制代替集中利润制；研究开发人员的平等制代替森严的等级制。P76-7713．建设工程项目管理，是指从事工程项目管理的企业（以下简称项目管理企业），受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。14．设计管理分为六个阶段：项目委托和设计前期的研究（规划）；方案设计；初步设计；施工图设计；施工现场的服务和配合；竣工验收和工程回访。P2015．16．施工管理模式（CM模式）起源于美国，在美国建筑市场得到广泛应用。CM模式在英国、英联邦国家等也得到逐渐推广，成为干红产项目管理的一个常见组织模式。目前在我国没有可以借鉴的完整工程经验，但是不排除该模式将来在我国工程项目管理领域普及及应用。CM模式特别是用于复杂大型工程项目的管理，当项目的预算、时间、质量等影响因素多时，CM模式可以提供更多的项目控制工具。CM模式针对传统模式的缺点如早期成本不明确、建设周期长等提出，CM模式在项目早期阶段就使用了基于承包商的管理系统，可以在工程项目设计阶段和施工阶段均进行较好的控制。美国的CM模式可分为代理型施工管理和风险型施工管理。英国的管理承包模式类似风险型施工管理。P57-5817．施工项目经理P9118．世界银行项目后评估组织机构是业务评估部门（OED），它完全独立于其他业务部门，可不受干扰地对项目执行结果作出结论，并将评估的信息直接反馈给世界银行最高决策机构——世界银行执行董事和行长。P233二、判断1．监理工程师一般享有下列权利：（1）使用注册监理工程师称谓；（2）在规定范围内从事执业活动；（3）依据本人能力从事相应的执业活动；（4）保管和使用本人的注册证书和执业印章；（5）对本人执业活动进行解释和辩护；（6）接受继续教育；（7）获得相应的劳动报酬；（8）对侵犯本人权利的行为进行申诉。责任：（I）严格执行合同。（2）提高专业技能。（3）提高管理水平。（4）加强职业道德约束。（5）完善法律体系。（6）推行职业责任保险。2．工程项目管理的工作经历和经验；项目团队组建能力；领导能力；冲突处理能力；技术能力；组织能力；商业能力；管理能力；资源分配能力。P96-983．项目生命周期确定了项目的开始和结束；项目生命周期确定了项目的过渡措施；项目生命周期确定了阶段的前后顺序；项目生命周期可以确定项目所需的技术性工作和所涉及的人；一般需要对项目生命周期制定相应的说明；在项目开始时，成功的概率是最低的，而风险和不确定性是最高的。随着项目逐步地向前发展，成功的可能性也越来越高。P3-44．工作分解结构确定了项目整个范围，并将其有条理地组织在一起。工作分解结构吧项目工作分成较小和更便于管理的多项工作，每下降一个层次意味着对项目工作更详尽的说明。属于共支付经济法底层组成部分的计划工作叫做“工作细目/工作包”，可以安排在进度表中，估算费用，监视和控制。工作分解结构主要包括三个基本要素：层次结构、编码和分解结构词典或工作包说明书。P365．项目组织的特点：临时性、动态性。P786．7．优点：项目是工作的焦点；项目可以分享各部门的技术人才储备；项目组成员与项目具有很强的联系，但对职能部门也有一种“家”的感觉；对客户和公司组织内部的要求能快速反应；部分成员来自职能部门，能保持与公司规章制度一致性；可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的经典、费用及质量要求。P80缺点：命令源的非唯一性；资源在不同项目中的分配叫困难，容易引起项目经理之间的争斗，项目目标而非公司整体目标成为项目经理考虑的核心。；对项目经理与职能经理的协调能力提出较高要求。P828．工程项目控制依据：项目计划和组织P1469．由于非承包人原因而导致施工延误。要求批准顺延合同工期的索赔，称之为工期索赔。工期索赔形式上是对权利的要求，以避免在原定合同竣工日不能完工时，被发包人追究拖期违约责任，一旦获得批准合同工期顺延，承包人不仅免除了承担拖期违约的风险，而且可能提前工期得到奖励，最终将反映在经济收益上。P19710．计划的作用：指明方向；减少风险；提高效率；统筹兼顾。P11411．变更的内容：工程变更、合同条件变更。工程项目变更控制程序应该以当事人双方签订的正式合同为准，不同的合同条件规定不同的合同变更程序。P19612．进度拖延分析的工具：表格、甘特图、时标网络计划、控制图、其他（多指标模型，如挣值模型）P15113．固定总价合同其实是针对当时的图纸、招标文件以及技术资料的固定，当施工过程中发生设计变更，还是要按照规定予以增减造价的。如果没有设计变更，结算＝预算（中标价）单价合同是指按针对当时的图纸、招标文件以及技术资料的固定单价，而工程量按实结算。一般情况招标方都是给一个暂定量的。结算＝审计工程量*中标单价。14．最为突出的特点，就是打破了单一指令系统的概念，而使管理矩阵中的员工同时拥有两个上级。因此，矩阵式组织结构主要有如下优势和缺点。优势：1．获得了环境对企业所提出的双重职能的协调性；2．产品间实现人力资源的弹性共享；3．适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革；4．为职能和生产技能的改进提供了机会；5．在拥有多重产品的中等规模的组织中效果最佳。缺陷：1．容易导致员工陷入双重职权的困惑中，从而降低人员的积极性；2．对员工的人际关系技巧要求较高，需要进行全面而系统的培训；3．需要花费很多时间用于协调；4．需要员工对此种组织结构有很强的理解力，并采用一种近似大学式的管理；5．两种职权的平衡来自于环境提出的双重要求。从上述这些特点，我们不能发现两种权力的平衡是这一组织结构的关键。很显然，在现实中无法存在绝对的平衡，因而在实际工作中就自然而然地产生出两种演化形式：职能式矩阵和项目式矩阵。前者是以职能主管为主要决策人，后者则是以产品/项目负责人为主。15．三、简答题1．工程项目的特点：（1）具有明确的目标（2）具有明确的时间、成本、质量等约束条件（3）建设的一次性（4）特殊的组织方式（5）工程建设的复杂性P22．工程项目组织的特点P78由于项目的一次性与独特性的特点，在决定一个项目以后，就需要根据项目的具体情况，项目的管理班子，负责项目的实施、负责项目的费控制、时间控制和质量控制，实现项目目标。项目结束后，项目的管理组织完成自己的任务，因此项目组就解散。因此项目组织具有临时性特点。由于项目阶段特点，项目人员配置和组织结构也应该随着项目发展而及时调整，以适应项目管理的需要，因此项目组织具有动态性特点。3．&4．项目决策的主要步骤及内容P25-26（1）机会研究机会研究是在一定范围内寻求有价值的投资机会并对项目的投资方向提出设想的活动。项目投资机会研究包括一般性投资机会研究和特定目的投资机会研究。一般性投资机会研究并不是预先确定某种目的，这种研究只有机会普查性质。一般性投资机会研究包括地区投资机会研究、行业投资机会研究、资源投资机会研究。经过一般性投资机会研究后，确定初步的投资意向，需要进行特定目的投资机会研究。特定目的投资机会研究由专业人员负责，研究完成后，应写出意向性的建议供主管部门作出决策。上级部门进行审查分析后，若作出投资初步意向决策，应组织专职班子进行预可行性研究。投资机会研究比较粗略，对基础数据的估算精度较低，误差允许达±30%。（2）预可行性研究和项目建议书预可行性研究是项目的机会研究与详细的可行性研究之间的中间阶段。预可行性研究的主要内容包括：拟制造产品的市场研究（包括市场需求的规模以及进入市场的能力）；原材料的投入研究；实验室的中间试验；建厂地区研究；规模的经济性研究；设备选择的研究。一旦预可行性研究的纲要编制完毕，即业主单位完成了预可行性研究2报告，经过审查决定投资意向后，就应着手向上级主管部门提出书面建议即项目建议书。项目建议书的编制一般由业主或业主委托咨询机构完成，通过市场预测研究项目产出物的市场前景，利用静态分析指标进行经济分析，以便作出对项目的评价。项目建议书阶段的投资估算误差一般为±20%（3）可行性研究可行性研究是根据国民经济长期规划和地区规划、行业规划的要求，从市场需求的预测开始，通过多方案比较，论证项目建设规模、工艺技术方案、厂址选择的合理性，原材料、燃料动力、运输、资金等建设条件的可靠性；对项目的投资建设方案进行详细规划，最后通过计算、分析项目投资、生产经营成本、销售收入和一系列指标，评价项目在财务上的生存能力、盈利能力、偿还能力好经济合理性，提出项目可行与否的结论。可行性研究阶段投资估算等误差一般在±10%左右。5．被动控制和主动控制P146（1）主动控制也称为前馈控制、预防性控制、事前控制，就是通过预测项目实施过程中可能出现的偏差，事先预定和采取各种预防措施。其基本依据是对项目及其环境未来发展的预测，因此，信息的收集与处理就显得尤为重要。主动控制的最为重要控制工具就是预测技术与计划评审技术。（2）被动控制也称为反馈控制、动态控制、事后控制，是指在项目实施过程中不断收集项目实施情况，对比实际值与计划值，评价项目管理绩效（包括进度绩效、成本绩效、质量绩效、安全绩效等）的效果，判断偏差，及时发现问题，解决问题的方法。项目纠偏的措施主要分为三类：①增加或调整劳动力、材料、设备、方法、资金等投入；②调整项目计划，包括项目范围变更、项目进度计划变更、成本计划变更等；③调整项目总目标，改变项目总目标，甚至取消项目总目标。6．国际工程项目的特点：（1）具有合同主体的多国性（2）影响因素多，利润与风险并存（3）按照严格的合同条件好国际惯例管理工程项目（4）技术标准、规范和规程负责P2427．工程项目招标采购的必备条件：（1）工程建设项目已经批准（2）设计文件已经批准（3）建设资金已经落实（4）招标文件已经编写完成并经批准（5）施工准备工作已经就绪P1788．安全生产环节&9．安全生产的管理要点P170建筑施工的主要伤亡事故：高处坠落、物体打击、触电事故、机械伤害、坍塌事故、火灾爆炸安全生产管理的法律依据《中华人民共和国安全生产法》；安全生产目标责任制；建筑施工企业安全生产许可证；建筑施工安全技术规范；建筑施工安全检查10．工程项目成本控制的目标值P156①项目的方案设计好初步设计的成本控制目标，是工程项目的成本估算②技术设计的成本控制目标，是前一阶段确定的设计概算③施工图设计的成本控制目标，是前一阶段确定的修正概算④招标投标的成本控制目标，是前一阶段确定的施工图预算⑤工程施工的成本控制目标，是前一阶段确定的合同价格项目成本目标具有层次性，从成本估算、设计概算、施工图预算到工程承包合同价格，成本控制目标的形成过程是一个由粗到细、由浅到深和准确度由低到高的不断完善的过程，目标形成过程轴各环节之间相互联系、相互制约。四、案例分析可行性研究：通过对建设项目在技术上是否先进、适用、可靠，在经济上是否合理，在财务上是否盈利，多方案比较，提出评价意见，推荐最佳方案，撰写可行性研究报告。西欧哪个市场需求的预测开始，同福哦多方案比较，论证项目建设规模、工艺技术方案、厂址选择的合理性，原材料、燃料动力、运输、资金等建设条件的可靠性；对项目的投资建设方案进行详细规划，最后通过计算、分析项目投资、生产经营成本、销售收入和一系列指标，评价项目在财务上的生存能力、盈利能力、偿还能力和经济合理性，提出项目可行与否的结论。WBS结构层次范例：建设工程监理工作内容根据项目进度的不同，分为决策阶段监理、设计阶段监理、施工阶段监理和其