公立医院成本管控与公益属性的平衡策略

公立医院成本管控与公益属性的平衡策略演讲人2025-12-11CONTENTS公立医院成本管控与公益属性的平衡策略公立医院成本管控与公益属性的冲突现状及深层原因平衡成本管控与公益属性的核心原则平衡成本管控与公益属性的系统策略结论：在平衡中彰显公立医院的使命担当目录公立医院成本管控与公益属性的平衡策略01公立医院成本管控与公益属性的平衡策略作为公立医院的管理者与从业者，我们每天都在面临一个核心命题：如何在有限的资源条件下，既要通过精细化成本管控提升运营效率，又要坚守“治病救人、公益优先”的根本属性。这不仅是医院可持续发展的必然要求，更是公立医院作为医疗卫生服务体系“压舱石”的责任担当。当前，随着医药卫生体制改革的深入推进，医保支付方式改革（DRG/DIP）、药品耗材零加成、分级诊疗等政策的落地，公立医院的运营压力与日俱增；同时，人民群众对优质医疗资源的需求日益增长，对公益性的期待也不断提升。如何在“成本”与“公益”之间找到动态平衡点，成为我们必须破解的时代课题。本文将从当前挑战出发，探索平衡原则，构建系统策略，以期为公立医院高质量发展提供实践参考。公立医院成本管控与公益属性的冲突现状及深层原因02双重属性的内涵与定位公立医院兼具“事业单位”与“医疗机构”的双重身份，其核心属性是公益性。公益性主要体现在三个方面：一是基本医疗服务的公平可及，保障全体公民获得基本医疗保障的权利；二是公共卫生服务的责任担当，如疫情防控、健康宣教、突发公卫事件应急处置等；三是弱势医疗资源的兜底保障，对贫困人口、残疾人、老年人等特殊群体提供优惠医疗服务。而成本管控则是医院作为独立运营主体的客观要求，涉及人力成本、药品耗材成本、设备折旧成本、管理成本等多维度资源的优化配置，目的是提升资源使用效率，避免浪费，确保医院在可持续运营的前提下为患者提供高质量服务。理论上，成本管控与公益属性并非天然对立——有效的成本管控能释放更多资源用于公益服务，而公益属性的坚守也能引导成本管控聚焦“以患者为中心”的核心目标。但在实践中，两者却常常陷入“按下葫芦浮起瓢”的困境。当前冲突的具体表现公益服务与成本压力的“两难抉择”公立医院承担着大量政府指令性任务，如对口支援基层医院、援疆援外医疗、突发公卫事件应急处置等，这些任务往往投入大、直接经济回报低。在医保支付标准趋严、运营成本持续上涨的背景下，部分医院为维持收支平衡，不得不压缩公益服务投入。例如，某三甲医院管理者曾坦言：“我们每年派驻医生到偏远地区帮扶，仅人力成本和差旅费就超过300万元，这部分支出在医保结算中难以获得合理补偿，长期来看确实会影响医院正常运营。”当前冲突的具体表现“控费”与“医疗质量”的隐性博弈为控制成本，部分医院可能采取“一刀切”式的措施，如限制高值耗材使用、缩短平均住院日、减少必要检查等。这些措施短期内可能降低次均费用，但长期可能影响医疗质量。例如，某医院推行“药品占比考核”，要求科室药品费用占比控制在30%以下，导致部分慢性病患者因无法获得长期用药指导而频繁复诊，反而增加了整体医疗负担。当前冲突的具体表现资源分配与“效率优先”的价值偏差在成本管控压力下，部分医院将资源向“高收益”科室倾斜，如重点发展心血管介入、肿瘤靶向治疗等高端技术，而对儿科、急诊科、老年医学科等“投入大、回报低”的科室则减少投入。这种“效率优先”的资源配置模式，导致儿科医生流失率居高不下，急诊科“看病难”问题加剧，严重违背了公益性的公平性原则。当前冲突的具体表现患者感知与“公益性”的信任危机部分医院为弥补成本缺口，存在过度检查、过度治疗、“分解住院”等行为，虽然短期内增加了收入，但损害了患者利益，削弱了公众对公立医院公益属性的信任。例如，某调查显示，62%的患者认为“看病贵”的主要原因之一是“医院为了创收进行不必要的检查”，这种信任危机进一步加剧了医患矛盾。冲突背后的深层机制补偿机制不健全，公益责任与经济回报失衡当前，公立医院的收入来源主要包括医疗服务收入、药品耗材差价收入（已逐步取消）、政府补助和医保支付。其中，政府补助主要用于基建、设备购置等大型投入，对日常运营成本的补偿比例较低（平均不足10%）；医保支付虽然覆盖了大部分医疗费用，但支付标准往往基于“成本回收”原则，未充分考虑公益服务的特殊成本。例如，家庭医生签约服务、慢病管理等公共卫生服务的医保支付标准远低于实际成本，导致医院缺乏提供这类服务的内生动力。冲突背后的深层机制成本管控体系粗放，缺乏公益性导向多数医院的成本管控仍停留在“事后核算”阶段，以“总成本降低率”“科室成本节约额”等单一指标作为考核标准，未建立与公益性目标挂钩的成本管控体系。例如，某医院对科室的考核中，“成本控制”权重占40%，而“公益服务量”“患者满意度”等指标仅占20%，导致科室为完成成本考核指标，优先减少低收益的公益服务项目。冲突背后的深层机制绩效考核“重经济轻公益”，价值导向出现偏差部分地区对公立医院的绩效考核仍以“业务收入”“人均创利”等经济指标为核心，对“公益服务完成率”“基层帮扶成效”等指标的权重设置不足。这种考核导向导致医院管理层将“经济效益”置于“公益属性”之上，甚至出现“为了完成经济指标而牺牲公益”的现象。冲突背后的深层机制资源配置机制僵化，公益服务缺乏保障渠道公立医院的设备购置、人员编制等资源配置仍受传统体制约束，难以根据公益服务需求动态调整。例如，某医院为应对老龄化需求，申请增加老年医学科编制，但因“编制总量控制”而无法获批，导致老年医学科医护人员长期超负荷工作，服务质量难以保障。平衡成本管控与公益属性的核心原则03平衡成本管控与公益属性的核心原则面对上述挑战，公立医院必须跳出“非此即彼”的思维误区，确立“公益优先、成本适配、动态平衡、多方协同”的核心原则，在保障公益属性的前提下实现成本管控的精细化与科学化。公益优先原则：坚守底线，不偏离根本方向公益性是公立医院的“根”与“魂”，成本管控的所有措施都必须以“不损害公益属性”为前提。这意味着：在资源分配上，优先保障基本医疗服务、公共卫生服务和特殊群体医疗需求；在决策过程中，将“患者获益”作为核心考量，避免为降低成本而牺牲医疗质量；在考核评价中，将“公益服务完成情况”作为硬性指标，实行“一票否决制”。例如，某三甲医院明确规定：“儿科、急诊科等科室的成本管控指标单独设置，允许其药品占比、耗材占比略高于其他科室，确保医疗质量不受影响。”全成本管控原则：系统思维，实现精细化管理成本管控不是简单的“省钱”，而是对医院所有资源的优化配置。全成本管控强调“横向到边、纵向到底”：横向覆盖医疗、教学、科研、管理等所有业务领域，纵向涉及预算编制、成本核算、绩效评价、反馈改进的全流程。同时，要将公益服务的成本纳入管控体系，通过科学核算公益项目的投入产出比，为政府补偿、医保支付提供数据支撑。例如，某医院建立了“公益服务成本台账”，详细记录家庭医生签约、慢病管理等项目的直接成本（人力、耗材、交通）和间接成本（设备折旧、管理分摊），为申请政府购买服务提供了精准依据。动态平衡原则：适应变化，保持弹性与灵活性医疗环境是动态变化的，成本管控与公益属性的平衡也需要“动态调整”。一方面，要适应政策变化，如医保支付方式改革后，需从“按项目付费”的思维转向“按病种付费”的成本管控，通过优化临床路径降低单病种成本，同时确保医疗质量；另一方面，要适应需求变化，如疫情防控期间，需紧急调配资源用于发热门诊、隔离病房建设，此时成本管控应“让位于公益”，通过事后专项补助、成本核销等方式弥补投入。例如，某医院在疫情期间开设“新冠肺炎患者救治专区”，虽然短期内增加了大量成本，但通过申请中央财政专项补助，实现了“应收尽收、应治尽治”的公益目标。多方协同原则：责任共担，构建平衡生态平衡成本管控与公益属性不是医院单方的责任，需要政府、医院、社会、患者多方协同：政府需完善补偿机制与价格形成机制，为公益性提供制度保障；医院需优化内部管理，提升资源使用效率；社会需理解医疗服务的特殊性，避免将“成本降低”等同于“医疗服务降价”；患者需理性就医，配合医院的成本管控措施。例如，某市通过“政府+医保+医院”三方联动机制，由政府承担家庭医生签约服务的基础成本，医保支付签约服务费，医院负责具体实施，既保障了公益服务的可持续性，又避免了医院的运营压力。平衡成本管控与公益属性的系统策略04平衡成本管控与公益属性的系统策略基于上述原则，公立医院需从机制建设、管理优化、技术应用、文化培育四个维度构建平衡策略体系，实现“成本可控、公益彰显”的双重目标。完善外部保障机制：为公益属性“托底”健全政府补偿与购买服务机制-分类补偿，精准施策：政府对公立医院的补偿应区分“基本医疗服务”与“公共卫生服务”，对基本医疗服务，通过调整医疗服务价格（如提高手术、护理、中医服务等技术劳务价格）弥补成本；对公共卫生服务，通过“购买服务”的方式，按项目实际成本给予专项补助。例如，某省对公立医院承担的传染病防控、健康宣教等任务，按“人头补助+项目补助”的方式给予补偿，其中人头补助占60%（保障基础运营），项目补助占40%（激励服务质量提升）。-动态调整价格形成机制：建立“医疗服务价格动态调整机制”，定期评估医疗成本变化与价格水平的匹配度，将技术劳务价值、公益服务成本纳入调整范围。例如，某市每两年调整一次医疗服务价格，重点上调儿科、精神科等薄弱科室的服务价格，降低大型设备检查价格，引导医院优化资源配置。完善外部保障机制：为公益属性“托底”优化医保支付方式，引导公益导向-差异化支付政策：对公益服务项目（如家庭医生签约、慢病管理）实行“按人头付费+绩效付费”，签约人数越多、服务质量越高，医保支付标准越高；对疑难重症、儿童、老年人等特殊群体，适当提高医保支付系数，减轻医院成本压力。例如，某市对家庭医生签约服务实行“15元/人年”的医保支付标准，其中10元为基础付费，5元为绩效付费（根据签约居民的血压、血糖控制率等指标考核）。-探索“公益服务专项基金”：医保部门设立“公立医院公益服务专项基金”，对医院承担的对口支援、援外医疗、应急救治等任务，按实际成本给予额外补助。例如，某市医保局规定，医院每年完成对口支援任务超过100人次的，可申请专项基金补助，标准为每人次2万元。优化内部管理机制：让成本管控“提质”构建公益性导向的成本核算体系-全成本核算与公益成本分离：建立“院级-科室-项目”三级成本核算体系，将公益服务成本（如基层帮扶、公卫宣教）与医疗服务成本单独核算，为政府补偿、绩效考核提供数据支撑。例如，某医院将“援疆医疗”成本细化为“人员工资差旅费（直接成本）+设备折旧（间接成本）”，形成专项成本报告，提交财政部门申请补助。-病种成本核算与临床路径优化：对DRG/DIP付费病种进行成本核算，分析药品、耗材、检查等成本构成，通过优化临床路径降低不合理成本。例如，某医院对“腹腔镜阑尾切除术”病种进行分析，发现术前检查占比过高，通过规范检查指征，将单病种成本降低了12%，同时确保了医疗质量。优化内部管理机制：让成本管控“提质”实施精细化预算管理，保障公益投入-公益服务预算单列：在年度预算中，单列“公益服务专项预算”，明确对口支援、公卫宣教、特殊群体医疗等项目的资金额度，并建立“预算-执行-评价”闭环管理。例如，某医院规定，公益服务预算占比不低于年度总预算的5%，且实行“专款专用”，任何部门不得挤占挪用。-预算动态调整机制：对突发性公益任务（如疫情防控、地震救灾），启动“应急预算调整程序”，确保资金及时到位。例如，某医院在2022年疫情期间，3天内完成了应急预算调整，拨付500万元用于发热门诊改造和物资采购。优化内部管理机制：让成本管控“提质”改革绩效考核体系，强化公益导向-“公益+效率”双维度考核：将“公益服务指标”（如基层帮扶人次、公卫任务完成率、患者满意度）与“运营效率指标”（如成本控制率、资产收益率）纳入绩效考核，权重各占50%。例如，某医院对科室的考核中，“公益服务量”占30%，“患者满意度”占20%，“成本控制率”占20%，“业务收入增长率”占15%，“教学科研”占15%。-实行“公益服务积分制”：将科室的公益服务行为量化为积分，积分与科室绩效、职称晋升、评优评先挂钩。例如，某医院规定，科室每完成1次基层帮扶（连续3个月），积10分；每组织1次社区健康宣教，积5分；积分排名前30%的科室，绩效上浮10%。强化技术支撑能力：为平衡“赋能”推进智慧医院建设，提升资源使用效率-智慧成本管控系统：利用大数据、人工智能技术，建立成本实时监控系统，对药品、耗材、设备使用情况进行动态预警，减少浪费。例如，某医院通过智慧系统发现，某科室高值耗材消耗量异常，经核查发现存在“过度备用”问题，通过调整库存策略，每年节省成本200万元。-远程医疗与分级诊疗：通过远程会诊、远程影像诊断等技术，将基层医院无法处理的病例上转到三甲医院，同时将常见病、慢性病留在基层，既减轻了三甲医院的成本压力，又提升了基层医疗服务的可及性。例如，某医院与20家基层医院建立远程医疗协作网，年远程会诊量达5000人次，减少了患者转诊的交通和住宿成本。强化技术支撑能力：为平衡“赋能”加强临床路径与标准化管理，降低变异成本-单病种临床路径全覆盖：对常见病、多发病制定标准化临床路径，明确诊断、治疗、护理等环节的标准流程，减少变异成本。例如，某医院对“2型糖尿病”制定的临床路径，将住院天数从平均10天缩短至7天，药品费用降低15%，同时确保了治疗效果。-临床路径变异分析与改进：定期对临床路径变异情况进行分析，找出变异原因（如病情复杂、患者需求变化等），优化路径设计。例如，某医院发现“老年肺炎”患者路径变异率较高，原因是合并基础疾病多，通过增加“多学科会诊”环节，降低了变异率，缩短了住院天数。培育公益性组织文化：为平衡“铸魂”强化“以患者为中心”的价值理念-开展公益性主题教育：通过专题讲座、案例分享、主题党日等形式，强化员工对公益属性的认知。例如，某医院每年开展“公益故事汇”活动，邀请援外医生、基层帮扶专家分享经历，激发员工的公益热情。-树立“公益先锋”典型：对在公益服务中表现突出的科室和个人进行表彰，将其经验在全院推广。例如，某医院评选“年度公益科室”“公益标兵”，给予物质奖励和精神