公立医院绩效考核中的DRG支付策略

公立医院绩效考核中的DRG支付策略演讲人2025-12-11

CONTENTSDRG支付策略的理论基础与政策演进DRG支付策略与公立医院绩效考核的内在逻辑DRG支付策略在绩效考核中的实施路径与关键环节当前实施中的挑战与优化策略典型案例与未来展望目录

公立医院绩效考核中的DRG支付策略引言在深化医药卫生体制改革的宏观背景下，公立医院作为医疗服务体系的主体，其绩效考核机制直接关系到医疗资源的配置效率、医疗服务质量及群众健康获得感。近年来，医保支付方式改革作为“三医联动”的核心抓手，从传统的按项目付费逐步转向按价值付费，而DRG（疾病诊断相关分组）支付策略凭借其“病种打包、付费标准透明、激励约束相容”的特点，已成为公立医院绩效考核的“指挥棒”与“度量衡”。作为一名长期参与医保支付政策研究与医院管理实践的行业从业者，我亲历了DRG从试点探索到全面推广的全过程，深刻感受到这一策略对医院运营模式、临床行为及管理理念带来的颠覆性变革。本文将结合理论与实践，系统梳理DRG支付策略在公立医院绩效考核中的理论基础、实施路径、挑战困境及优化方向，以期为相关从业者提供参考，共同推动公立医院高质量发展。01ONEDRG支付策略的理论基础与政策演进

DRG的核心内涵与理论基础DRG的定义与构成要素DRG（DiagnosisRelatedGroups）即“疾病诊断相关分组”，是一种基于疾病诊断、治疗方式、个体特征（如年龄、并发症）等因素，将临床相似、资源消耗相近的病例分为同一组的分类系统。其核心构成要素包括：疾病诊断（主要诊断、合并症与并发症）、治疗方式（手术操作、非手术干预）、个体特征（年龄、性别、转归）及资源消耗（住院日、医疗费用）。通过将复杂多样的医疗行为标准化、分组化，DRG实现了“同病同治、同价同质”的精细化管理，为医保支付提供了科学依据。

DRG的核心内涵与理论基础DRG的经济学与管理学逻辑从经济学视角看，DRG通过“打包付费”将医疗服务的“供方”（医院）与“需方”（医保）的利益绑定，倒逼医院控制成本、提升效率，解决了传统按项目付费下的“道德风险”与“逆向选择”问题。从管理学视角看，DRG本质是一种“目标管理”工具，通过设定明确的支付标准与考核指标，引导医院从“规模扩张”转向“内涵发展”，推动医疗资源向高价值领域集中。正如我在某次DRG政策研讨会上听到的某医院院长所言：“DRG付费后，我们不能再‘粗放式’地开药、检查，必须算好每一笔‘经济账’，更要看好每一位‘病人账’。”

国内外DRG支付策略的发展历程国际经验：从美国到欧洲的借鉴DRG起源于20世纪70年代的美国，旨在控制Medicare（联邦医保）费用的快速增长。1983年，美国正式对急性住院医院实行DRG支付制度，成为全球首个将DRG应用于医保支付的国家。此后，DRG模式在欧洲（如德国的DRG-PPS、澳大利亚的AR-DRG）得到广泛推广，并逐步形成了“分组精细化、支付动态化、质量全程化”的共同特征。例如，德国DRG系统每年根据医疗技术进步与成本变化调整分组权重，确保支付标准与实际医疗需求匹配；澳大利亚则通过“DRG+临床路径”的模式，将支付与医疗质量深度绑定，实现了“控费”与“提质”的协同。

国内外DRG支付策略的发展历程国内发展：从试点到全面推开的政策脉络我国DRG支付策略的探索始于21世纪初，但真正进入政策快车道是在2019年。2019年10月，国家医保局印发《DRG付费国家试点工作方案》，确定30个试点城市；2021年11月，《DRG/DIP支付方式改革三年行动计划》明确“到2024年底，全国所有统筹地区全面完成DRG/DIP付费方式改革任务”；2023年，《关于深化医疗保障制度改革的意见》进一步强调“建立管用高效的医保支付机制，DRG/DIP付费方式要覆盖符合条件的医疗机构。从试点初期的“摸着石头过河”到如今的“全面铺开”，我国DRG支付策略呈现出“本土化适配、多维度协同”的特点——既借鉴国际经验，又结合我国医疗资源分布不均、基层能力薄弱的国情，形成了“国家顶层设计、省级统筹协调、医院落地执行”的三级推进体系。

我国DRG支付与绩效考核的政策衔接医保支付方式改革的核心定位医保支付方式改革是深化医改的“牛鼻子工程”，而DRG支付作为其核心内容，本质是通过“支付杠杆”引导公立医院优化服务结构、提升运营效率。《“健康中国2030”规划纲要》明确提出“建立以价值为导向的医疗服务评价体系”，DRG支付恰好契合了这一要求——通过将支付标准与医疗质量、成本控制、患者满意度等绩效考核指标挂钩，推动医院从“追求收入规模”转向“追求价值创造”。

我国DRG支付与绩效考核的政策衔接DRG作为绩效考核“指挥棒”的政策依据2019年，国务院办公厅印发《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，将“医疗服务能力与效率”作为核心考核维度，明确要求“以DRG/DIP为重点，完善绩效评价体系”；2020年，国家医保局印发DRG付费国家试点技术规范，将“CMI值（病例组合指数）、费用消耗指数、时间消耗指数”作为DRG绩效考核的核心指标。这些政策文件的出台，标志着DRG支付从单纯的“付费工具”升级为“医院绩效考核的标尺”，其考核结果直接与医保基金支付、医院等级评审、院长薪酬任免挂钩，形成了“支付-考核-改进”的闭环管理。02ONEDRG支付策略与公立医院绩效考核的内在逻辑

DRG支付对医院行为的影响机制费用控制：从“按项目付费”到“按病种付费”的转变传统按项目付费模式下，医院收入与服务量直接挂钩，容易导致“过度医疗”“大检查、大处方”等问题。DRG支付将住院费用按病种打包，医院需在支付标准内完成诊疗服务，结余留用、超支不补（或按比例分担）。这一机制倒逼医院主动控制成本：例如，某三甲医院骨科在DRG付费后，通过优化关节置换围手术期管理，将平均住院日从12天缩短至8天，人均住院费用降低15%，既减轻了患者负担，又实现了科室绩效提升。

DRG支付对医院行为的影响机制效率提升：缩短住院日、减少不必要检查的激励DRG支付中，住院日是影响分组权重与支付标准的重要因素。医院为提升效率，需通过临床路径优化、日间手术推广、多学科协作（MDT）等方式缩短住院时间。例如，某肿瘤医院在DRG付费试点中，针对早期肺癌患者推行“日间胸腔镜手术+术后快速康复”模式，实现了“24小时内入院、24小时内出院”，不仅提高了床位周转率，还降低了患者感染风险。同时，由于检查检验费用纳入病种打包总价，医院会主动减少不必要的重复检查，如某医院放射科CT检查量在DRG付费后下降12%，但阳性检出率提升8%，实现了“提质减量”。

DRG支付对医院行为的影响机制质量导向：DRG与医疗质量考核的关联DRG支付并非“唯费用论”，而是将医疗质量作为“硬门槛”。国家医保局明确要求，DRG付费与绩效考核需结合“医疗安全（如死亡率、并发症率）、医疗服务（如患者满意度）、医疗效率（如床位使用率）”等指标。例如，某省DRG绩效考核规定，若某DRG组死亡率超过全省平均水平20%，该病例支付标准将直接扣减30%。这一机制倒逼医院在控费的同时，必须重视医疗质量，避免“偷工减料”。

绩效考核指标与DRG付费的耦合设计核心指标：CMI值、费用消耗指数、时间消耗指数-CMI值（病例组合指数）：反映医院收治病例的结构复杂程度，CMI值越高，说明医院收治疑难重症能力越强。绩效考核中，CMI值是衡量医院“医疗服务能力”的核心指标，如某省规定，三级医院CMI值需达到1.2以上，否则绩效考核扣分。-费用消耗指数：反映同一DRG组病例的医疗费用水平，指数越低，说明成本控制能力越强。绩效考核中，费用消耗指数与医院“运营效率”直接挂钩，如某市将费用消耗指数排名前20%的医院评为“控费优秀单位”，并给予医保基金奖励。-时间消耗指数：反映同一DRG组病例的住院时间，指数越低，说明效率越高。绩效考核中，时间消耗指数与“床位周转率”“患者满意度”等指标联动，如某医院将时间消耗指数纳入科室主任KPI，要求每月同比下降5%，否则扣减绩效。123

绩效考核指标与DRG付费的耦合设计质量指标：死亡率、并发症率、患者满意度DRG绩效考核并非“重效率轻质量”，而是建立了“效率+质量”的双重评价体系。例如，某省DRG绩效考核中，“30天再入院率”“低风险组死亡率”各占10%权重，若某医院低风险组死亡率超过全省平均水平，将直接取消“年度先进医院”评选资格；同时，患者满意度作为“软指标”，通过第三方调查（如电话回访、线上问卷）采集，满意度低于80%的医院，医保支付额度将扣减5%。

绩效考核指标与DRG付费的耦合设计运营指标：成本控制率、学科均衡度除了效率与质量，DRG绩效考核还关注医院的“可持续发展能力”。例如，“成本控制率”考核科室成本与DRG支付标准的匹配度，若某科室成本超支率连续3个月超过10%，医院将要求其提交整改报告；“学科均衡度”则通过分析各DRG组收治病例分布，避免医院“挑肥拣瘦”——例如，某医院若仅收治高CMI值病种而拒绝收治常见病、多发病，将在绩效考核中扣分，引导医院履行公益责任。

DRG支付下医院绩效考核的功能定位监督功能：医保基金的合理使用DRG支付通过“打包付费+绩效考核”，实现了对医保基金的“精准监管”。例如，某医保局通过DRG智能监控系统，实时监测医院“高编高套”（如将轻症编入重症组）、“分解住院”（将一次住院拆分为多次）等行为，一旦发现异常，立即启动核查程序，追回违规资金。2023年，某省通过DRG绩效考核追回医保基金3.2亿元，有效遏制了基金浪费。

DRG支付下医院绩效考核的功能定位导向功能：推动医院高质量发展DRG绩效考核的“指挥棒”作用，引导医院从“规模扩张”转向“内涵发展”。例如，某三甲医院在DRG绩效考核压力下，主动关闭了3个效率低下的小科室，将资源重点投向微创外科、精准肿瘤治疗等高价值学科，三年内CMI值提升25%，患者满意度从82%升至95%，实现了“质量、效率、价值”的协同提升。

DRG支付下医院绩效考核的功能定位评价功能：医院竞争力的量化体现DRG绩效考核结果成为衡量医院竞争力的“标尺”。例如，某省卫健委将DRG考核结果与“三级医院评审”“医学重点学科评选”挂钩，考核排名前10%的医院优先推荐国家级重点学科；同时，医院排名向社会公开，引导患者“用脚投票”，倒逼医院提升服务水平。03ONEDRG支付策略在绩效考核中的实施路径与关键环节

数据基础：DRG绩效考核的信息化支撑病案首页数据质量：DRG分组的核心前提病案首页是DRG分组的“数据源”，其质量直接影响分组结果与绩效考核的准确性。然而，在实际工作中，病案首页填写不规范是普遍问题——如主要诊断选择错误、手术操作漏填、并发症编码不准确等。我曾参与某省病案质量调研，发现某三甲医院病案首页主要诊断选择正确率仅为75%，直接导致15%的病例分组错误。为此，医院需建立“临床医师-编码员-质控员”三级审核机制，并定期开展培训，提升医师对疾病分类与手术操作编码（ICD-10、ICD-9-CM-3）的掌握能力。

数据基础：DRG绩效考核的信息化支撑医保结算清单与医院HIS系统的数据对接DRG绩效考核需要整合医院HIS系统（医院信息系统）、EMR系统（电子病历系统）与医保结算清单数据。然而，许多医院存在“数据孤岛”问题——HIS系统与医保系统数据格式不统一、接口不兼容，导致数据无法实时共享。例如，某二级医院因HIS系统未与医保系统对接，需每月人工导出数据，耗时3天，且易出错。为此，医院需升级信息化系统，实现“数据一次采集、多方共享”，并建立数据质量监控平台，对异常数据（如住院日为0、费用为负）实时预警。

数据基础：DRG绩效考核的信息化支撑大数据平台在DRG绩效考核中的应用随着DRG病例量的增加，传统人工考核方式已无法满足需求。大数据平台可通过“实时采集-动态分析-自动预警”功能，提升考核效率。例如，某省医保局搭建的DRG大数据平台，可实时监控全省医院的CMI值、费用消耗指数等指标，对异常波动（如某医院CMI值月度下降10%）自动触发核查，并将考核结果实时推送给医院，帮助医院及时发现问题、调整策略。

分组与付费：DRG支付标准的制定与动态调整疾病诊断相关组（DRG）的本地化分组国际通用的DRG分组标准（如美国的MS-DRG）无法直接照搬我国，需结合本地医疗实际进行“本土化”调整。例如，某省在DRG分组时，针对中医特色病种（如中风、腰椎间盘突出症）设立“中医DRG组”，并赋予较高权重；针对地方高发病（如某地区的地方性氟骨症）细化分组，确保分组科学性。分组过程需吸纳临床专家、医保专家、医院管理者共同参与，兼顾专业性与实操性。

分组与付费：DRG支付标准的制定与动态调整支付标准的核算：权重与费率的确定DRG支付标准=DRG组权重×基准病种×费率。其中，权重反映各DRG组的资源消耗差异（如心脏外科手术权重远高于普通肺炎），基准病种是制定支付标准的基础（如某省选择阑尾切除术作为基准病种，支付标准为3000元），费率是调整支付总水平的系数（根据医保基金收支情况确定）。支付标准制定需遵循“以收定支、收支平衡”原则，既要保障医院合理收益，又要避免基金超支。

分组与付费：DRG支付标准的制定与动态调整动态调整机制：应对医疗技术发展与成本变化医疗技术进步（如新型手术机器人、靶向药物）与物价上涨（如药品、耗材降价后人力成本上升）会导致DRG支付标准与实际成本不匹配。为此，需建立“年度动态调整”机制——例如，某省每年12月根据本年度DRG实际费用、物价指数、医疗技术发展情况，对权重与费率进行调整，确保支付标准与医疗需求同步。2023年，某省通过动态调整，将心脏搭桥手术DRG支付标准上调8%，既保障了医院开展新技术的能力，又控制了基金支出。

医院内部管理：DRG支付下的绩效考核适配临床路径优化：基于DRG的标准化诊疗DRG支付要求医院对同一DRG组病例采用“标准化诊疗方案”，即临床路径。例如，某医院针对“DRG-GR01（阑尾切除术）”制定临床路径：入院24小时内完成手术，术后使用常规抗生素（不使用高级别抗生素），住院日控制在5天内。通过临床路径，该病种平均住院日从7天缩短至4天，人均费用从8000元降至6000元，科室绩效提升20%。临床路径需定期修订，结合最新医学指南与临床反馈，确保科学性与适用性。

医院内部管理：DRG支付下的绩效考核适配成本管控：全流程成本核算与科室绩效挂钩DRG支付下，成本管控成为医院管理的“生命线”。医院需建立“科室-病种-项目”三级成本核算体系，将DRG支付标准分解为科室目标成本，并与科室绩效直接挂钩。例如，某医院骨科将“膝关节置换术”DRG支付标准（3万元）分解为：药品费8000元、耗材费12000元、手术费5000元、护理费3000元、管理费2000元，若科室实际成本低于目标成本，结余部分的50%用于科室绩效奖励；若超支，则扣减科室绩效。这一机制倒逼科室主动优化成本结构，如通过集中采购降低耗材成本、通过流程优化减少人力成本。

医院内部管理：DRG支付下的绩效考核适配学科建设：提升高倍率病种收治能力高倍率DRG组（CMI值高、支付标准高）是医院提升绩效的关键。为此，医院需加强学科建设，提升疑难重症收治能力。例如，某医院神经外科通过引进高端人才（如海外留学博士）、购置先进设备（如3.0TMRI）、开展新技术（如神经内镜手术），将“脑胶质瘤切除术”DRG组收治量从每年50例提升至150例，CMI值从1.8提升至2.5，科室绩效增长40%。同时，医院需建立“学科带头人-骨干医师-青年医师”梯队培养机制，确保学科可持续发展。

监管与反馈：DRG绩效考核的全流程闭环日常监管：智能监控系统与人工审核结合DRG绩效考核需建立“日常监管+专项检查”的全流程监管体系。智能监控系统通过大数据算法，自动识别“高编高套”“分解住院”“挂床住院”等违规行为，如某省医保局智能系统发现某医院“急性阑尾炎”DRG组住院日中位数明显高于全省平均水平，立即启动人工核查，查明该院存在“将轻症患者延长住院日以获取更多费用”的问题，追回医保基金120万元，并给予该院通报批评。人工审核则聚焦“疑难病例”“高倍率病例”，确保分组准确无误。

监管与反馈：DRG绩效考核的全流程闭环绩效反馈：月度通报与年度考核的衔接绩效考核结果需及时反馈给医院，形成“发现问题-整改-反馈”的闭环。例如，某医保局每月向医院推送DRG绩效考核报告，包括CMI值、费用消耗指数、质量指标等关键数据，并标注“异常指标”（如某医院低风险组死亡率超标）；年度考核则结合月度数据与年度目标，对医院进行综合评价，考核结果与次年医保支付额度挂钩。某医院院长曾表示：“月度报告像一面‘镜子’，让我们及时看到管理短板；年度考核像一根‘鞭子’，倒逼我们持续改进。”

监管与反馈：DRG绩效考核的全流程闭环持续改进：基于考核结果的医院管理优化绩效考核的最终目的是“改进”，而非“惩罚”。医院需建立“考核-分析-改进”的PDCA循环，针对考核中发现的问题，制定整改方案。例如，某医院因“时间消耗指数”超标，通过优化入院流程（推行“一站式”入院服务）、加强术前准备（将术前检查前移至门诊），将平均住院日从10天缩短至7天，时间消耗指数下降20%，次年考核中该指标跃升至全省前30%。04ONE当前实施中的挑战与优化策略

DRG支付与绩效考核面临的核心挑战1.编码高套与数据失真：DRG分组的技术风险编码高套是DRG付费中的“顽疾”——部分医院通过“升级诊断编码”（如将“普通肺炎”编码为“重症肺炎”）、“虚报并发症”（如无并发症却编码为“多器官功能障碍”）等方式，将病例编入高权重DRG组，获取更多医保支付。例如，某省医保局核查发现，某三甲医院2022年“重症肺炎”DRG组收治量同比增长50%，但同期该院呼吸科实际重症患者增长仅10%，存在明显的“高编高套”嫌疑。数据失真不仅导致医保基金浪费，还影响绩效考核的公平性。

DRG支付与绩效考核面临的核心挑战医疗质量隐忧：控费与质量的平衡难题DRG支付可能引发“道德风险”——部分医院为控制成本，减少必要的医疗服务，如缩短住院日导致患者康复不充分、使用廉价药品影响疗效。例如，某省调研显示，DRG付费后，某医院“剖宫产”术后并发症率从2%升至3.5%，原因可能是医院为缩短住院日，减少了术后抗感染治疗时间。如何在控费的同时保障医疗质量，是DRG绩效考核面临的重要挑战。

DRG支付与绩效考核面临的核心挑战中小医院的适应困境：技术能力与资源短板与大型三甲医院相比，中小医院在DRG付费中处于明显劣势：一是人才短缺，缺乏专业的病案编码员、成本核算员；二是技术薄弱，高难度病种收治能力不足，CMI值普遍较低；三是信息化滞后，无法满足DRG分组与绩效考核的数据需求。例如，某县级医院DRG入组率仅为70%，远低于全省85%的平均水平，院长坦言：“我们连分组规则都看不懂，更别说优化绩效了。”

DRG支付与绩效考核面临的核心挑战信息化建设滞后：数据孤岛与系统兼容问题许多医院存在“信息孤岛”现象——HIS系统、EMR系统、医保系统数据不互通，需人工导入导出，不仅效率低下，还容易出错。例如，某二级医院每月需3名财务人员耗时5天完成DRG数据汇总，且因数据格式不统一，错误率达5%。此外，部分医院信息化系统老旧，无法支持大数据分析、智能监控等高级功能，制约了DRG绩效考核的精准性。

DRG支付策略在绩效考核中的优化方向分组精细化：引入合并症与并发症（CC/MCC）调整为解决“高编高套”问题，需进一步细化DRG分组，引入“合并症与并发症（CC/MCC）”调整机制——对伴有严重合并症或并发症的病例，赋予更高权重，避免“轻症重编”。例如，某省在DRG分组中，将“糖尿病”分为“无并发症”“有轻度并发症”“有重度并发症”三个亚组，权重分别为1.0、1.2、1.5，真实反映资源消耗差异。同时，建立“分组争议处理机制”，对医院申诉的病例组织专家评审，确保分组公平。

DRG支付策略在绩效考核中的优化方向质量强化：建立DRG质量评价与绩效挂钩机制为平衡控费与质量，需构建“三维质量评价体系”：过程质量（如临床路径遵循率、合理用药率）、结果质量（如死亡率、并发症率、患者满意度）、发展质量（如新技术开展量、科研产出）。例如，某省DRG绩效考核规定，质量指标权重不低于40%，若某医院质量指标不达标，即使费用控制再好，绩效也会扣减；同时，设立“质量专项奖励”，对质量优秀的医院给予医保基金倾斜。

DRG支付策略在绩效考核中的优化方向差异化政策：对基层医院与重点学科倾斜为解决中小医院适应困境，需实施“差异化DRG政策”：一是降低基层医院分组难度，对常见病、多发病设置“简易DRG组”，简化分组规则；二是提高基层医院支付标准，弥补其技术短板；三是设立“基层能力提升资金”，用于基层医院信息化建设与人才培养。例如，某省对二级医院DRG支付标准上浮10%，对一级医院上浮15%，鼓励基层医院收治常见病。

DRG支付策略在绩效考核中的优化方向智能化升级：AI辅助分组与实时监管为提升信息化水平，需推动“DRG+AI”深度融合：一是利用AI技术辅助病案编码，通过自然语言处理（NLP）自动提取电子病历中的诊断与手术操作信息，减少编码错误；二是建立智能监管平台，通过机器学习识别异常数据（如住院日与费用不匹配），实时预警违规行为；三是搭建DRG绩效决策支持系统，为医院提供“成本分析、学科优化、绩效预测”等智能服务。例如，某医院引入AI编码系统后，编码效率提升50%，错误率从8%降至2%。

政策协同：DRG支付与绩效考核的外部保障医保、卫健、财政部门的联动机制DRG绩效考核涉及医保基金、医院管理、财政投入等多个领域，需建立“医保牵头、卫健协同、财政支持”的联动机制。例如，某省成立DRG支付改革领导小组，医保局负责支付标准制定与基金监管，卫健委负责医疗质量评价与医院绩效考核，财政局负责医保基金预算与缺口兜底，形成“政策合力”。

政策协同：DRG支付与绩效考核的外部保障医院与医保的协商谈判制度DRG支付标准制定需引入“协商谈判”机制，由医院代表、医保代表、专家代表共同参与，兼顾医院合理收益与基金可持续性。例如，某市每年召开DRG支付标准协商会，医院可提出支付标准调整申请，医保局结合基金收支情况与绩效考核结果，最终达成双方共识。协商谈判机制既提高了政策的科学性，又增强了医院的认同感。

政策协同：DRG支付与绩效考核的外部保障医务人员培训与激励机制医务人员是DRG支付政策的执行者，其认知与能力直接影响政策效果。医院需定期开展DRG培训，内容包括病案首页填写、临床路径优化、成本管控等；同时，建立“DRG绩效激励机制”，将DRG考核结果与医务人员薪酬、晋升挂钩，激发其参与积极性。例如，某医院将科室DRG绩效的30%用于发放医务人员个人奖励，CMI值提升、费用控制好的科室，医务人员奖金可增加20%。05ONE典型案例与未来展望

典型案例：DRG支付绩效考核的实践探索案例一：某省DRG支付下三甲医院的绩效考核改革某省作为国家DRG付费试点地区，自2019年起推行“DRG+绩效考核”改革。某三甲医院作为试点单位，采取“三步走”策略：第一步，成立DRG管理办公室，整合医务、财务、信息等部门，负责数据采集与绩效分析；第二步，优化临床路径，对100个DRG组制定标准化诊疗方案，平均住院日缩短25%；第三步，建立科室绩效考核体系，将CMI值、费用消耗指数、质量指标纳入科室KPI，与科室绩效直接挂钩。改革三年后，该院CMI值从1.2提升至1.6，患者满意度从85%升至92%，医保基金结余率达15%，成为全省DRG绩效考核标杆。

典型案例：DRG支付绩效考核的实践探索案例二：某市基层医疗机构DRG适应与绩效提升某市针对基层医疗机构“能力弱、基础差”的特点，实施“简易DRG+家庭医生签约”政策：对基层医疗机构常见病（如高血压、糖尿病）设置“基层DRG组”，支付标准上浮20%；同时，将DRG绩效考核与家庭医生签约服务费挂钩，签约率高、质量好的基层医疗机构可获得额外奖励。某社区卫生服务中心通过政策引导，将“高血压”患者签约率从30%提升至70%，DRG组收治量增长40%，业务收入增长35%，实现了“小病在基层”的目标。

未来展望：DRG支付策略与绩效考核的发展趋势从“单一DRG”到“DRG/DI