F上市公司团队绩效的影响因素研究

PAGE10题目F上市公司团队绩效的影响因素研究摘要“一个组织中，每个个体智商都达到120以上，但为什么这个组织的整体智商，却可能只有62？”彼得·圣吉曾提出过这样一个著名的疑问。这是一个关于团队如何形成、发展并展现团队绩效的问题。随着以团队/项目组协作的组织模式日趋流行，对于团队绩效的研究也同时成为关注的焦点。本文以F公司为案例，以团队绩效为研究对象，在绩效及团队绩效相关文献基础上，从分析F公司当前绩效及绩效管理现状为切入点，并通过参照团队绩效相关研究理论，创造性提出通过“团队效力”来表达团队绩效中软性的影响因素。同时，构建团队效力评估问卷，测量及分析F公司相关部门的团队效力，并针对性提出团队效力优化建议。从而，构成F公司对于团队绩效，从定义影响因素，到测量、分析及优化的完整绩效管理链条，对于推动F公司团队建设及组织绩效具有积极意义。关键词：绩效；团队绩效；团队效力；软性影响因素；目录TOC\o"1-3"\u摘要 I引言 1一、绩效相关概念及理论综述 2（一）绩效的定义 2（二）团队层面绩效研究 21.团队的概念 22.团队绩效模型研究 3二、F公司绩效管理现状分析 4（一）公司概况 4（二）F公司绩效管理现状 41. 员工绩效考核现状 42. 团队绩效考核现状 5三、F公司团队绩效影响因素研究 6（一）团队效力的提出 6（二）团队效力的评估 6（三）F公司某团队绩效影响因素研究示例 81. “团队效力”调研问卷设计合理性评估 82. “团队效力”调研问卷数据采集 83. “团队效力”调研问卷统计示例 9结束语 10参考文献 11致谢 12引言所有企业都存在特定的市场环境下，它必须与市场环境相适应。当今的市场环境网络化全球化，买家市场竞争激烈，顾客需求个性化多样化，产品迭代速度快，开发周期短。现今多样化和及时获得是顾客需求的最重要的特征，因而柔性和时间成为企业竞争战略重点。吉尔里·拉姆勒在其著作《绩效改进》中认为未来的组织将是以部门为团队协作单元，通过横穿职能边界的内部流程展开工作。但同时，优秀的个人集合在一起并不一定能够形成优秀的团队，成为了屡见不鲜的现象。团队作为个人的集合及组织的基本构成单元，对其绩效的衡量引起相关学者的兴趣。有人通过组织绩效的分解来测量，有人通过个体绩效的加和来评价，但不一而足的是缺乏对团队工作过程的审视。团队绩效是团队的结构与活力、是团队之间的协作，在以团队为基础、流程为导向的组织模式成为必然的如今，如何构建完善的团队绩效模型并能够对其进行衡量及管理成为一个重要的理论和实践问题。本文希望通过对F公司的研究，以典型的民营中小企业为案例研究对象，揭示绩效因素的方法、意义，探究企业如何处理好外部适应性及内部一致性问题，在白热化的商业竞争中，获得一席之地。通过文献分析法及问卷调查法，尝试通过“团队效力”用于表达团队绩效软性影响因素，分析其影响因素并根据测量结果，提出优化建议。一、绩效相关概念及理论综述（一）绩效的定义1、依据产出、结果的定义个体绩效的定义有很多不确切的界定、最主要的分歧是把绩效定为结果还是行为。学者吉利和梅楚尼奇等认为，绩效就是完成任务的结果，与产出、成果或成就同义。绩效不能和行为、工作活动、义务、职责或能力混淆。2、依据行为的定义依据行为定义是现在主要的绩效观点，Murphy（1989）的定义清楚地表明了这种关系：绩效的范围被定义为一套与组织或个体所工作的组织目标相关的行为。这个宽泛的定义既包括生产性绩效行为，又包括反生产绩效行为－贡献于组织目标或不利于组织目标的行为。3、依据结果、行为的定义结果观点能够证实员工在某一时刻的贡献值，而行为观点证实的是一个时间段内员工的贡献值。结果的评判点是在终结点，行为的评判点在与整个过程。将两者结合定义，能够解释相对准确的判断出员工的绩效。（二）团队层面绩效研究1.团队的概念团队的概念有很多种观点，Francis和Young把团队定义为“由人组成的充满能量的群体，人们努力完成共同的目标，热爱自己的工作并彼此很好的协作从而实现高之质量的成果”。Johnson等人则认为团队是“用于完成既定目标而构建的一个人际关系的集合”。而Adair把团队看为“由个人组成的群体，其中每个成员都拥有共同目的，并且他们的工作和技巧能协调一致”。Kurt则把团队广义的看作一个“处于变革和稳定之前紧张状态的，具有目的性的，开放性的社会技术系统”。由此可见团队的概念多种多样，并没有严格的定义，而我更为认同Francis和Young的观点：团队是由人组成的充满能量的群体。2.团队绩效模型研究Levin和Slem用组织效能，团队关系，个人获利等三个指标来评估团队绩效：组织效能即用团队的方式更加有效地提高工作效率；在本组织内团队被广泛应用；团队关系即团队成员在一起工作很愉快，和目前的团队成员合作，感到愉快，并且愿意继续合作下去；个人获利即成员对我的职业发展有帮助；团队成员帮助我提高专业技能。Devine和Philips认为团队绩效是团队完成自己的目标或任务的程度。一个团队的成功，可从三个维度去衡量：任务，社会关系，个体。从管理面看，成功团队具有一个明显特征“任务完成情况”，团队对任务的完成比其他方式更好。社会关系，一个成功的团队，其团队内部人际关系一定是良好的。团队保持内部良好的关系，会鼓励每个成员一直为团队工作。当然，加入一个团队对于个人来说应该也是有利可图的。一个人的技能可以通过在团队工作中得到加强。团队可以帮助个人提升人际关系能力。由于团队各个体存在技能各异，团队会使各成员了解其他人的优缺点，进而修复自身提升自我。二、F公司绩效管理现状分析（一）公司概况本文以F公司为研究对象。F公司为一家集研发、设计、制造、销售一体化的服装品牌公司。坐落于上海，拥有占地107亩、建筑面积36000平方米的现代化高格调大型工业园。目前公司持有注册资本6000万人民币，拥有员工近千人，年服装产量200多万件，产值近3亿，市场零售额达7亿。F公司拥有专业的设计研发团队和自有服装加工厂，并与多家国内大型纺织厂和服装厂建立了长期战略伙伴合作关系，致力于开发、设计高品质女装，以满足不断变化的市场需求。自2017年起，公司开始了战略转型和管理改革，从做大到做强，加强企业内功修炼，分步完成了现代企业管理制度的建设，形成了集文化交流、品牌创意孵化、品牌运营、供应链运营、投资管理、海外事业部六大平台的开发式战略格局，打造了精益供应和深度分销为主体的流程体系，强化了供应链资源管控能力。自2017年开始大力发展电子商务，实现线上渠道打通，增加公司多渠道销售，实现线上线下战略一体化的目标。目前提出一项“以团队建设为中心、打造学习型团队”的战略规划。（二）F公司绩效管理现状员工绩效考核状态F公司的员工绩效考核可以分为每月考核、每季考核和每年考核。公司各部门、各岗位的绩效指标设定依据：1）F公司年度目标拆解形成的各个部门、各跟岗位的目标；2）各个部门及岗位对应目标职责；3）各个部门根据自身业务发展及调整所衍生出的动态性指标。从绩效考核的维度来看，主要包括考核员工业绩维度、能力维度及态度维度，通过定量KPI及定性指标相结合的方式。从绩效结果分类来看，绩效考核等级分为S（卓越）、A（良好）、B（合格）、C（较差）及D（极差）五级。(1) S(卓越)：指“优异地达成目标”，具体表现为：工作非常积极主动，经常超出该职位对工作质量的要求，出色地完成份内的工作，并能够承担更复杂的工作；(2) A（良好）：指“较好地达成目标”，具体表现为，在接到工作任务后，很少需要上司的指导和监督，即能够将工作出色地完成；(3) B（合格）：指“基本达成目标”，具体表现为，在上司的简单督促和指导下，在既定的时间内，能够基本满足该职位的工作要求，但岗位胜任程度可以进一步提升；(4) C（较差）：指“距达成目标有差距”，具体表现为，必须在上司反复督促和指导下，才能勉强完成工作，但工作质量难以保证；(5) D（极差）：指“距达成目标有较大差距”，具体表现为，在上司严密督促和帮助下，仍然不能在规定的时间节点内保质保量的完成工作任务。最后，根据所在等级确定考核系数，并发放岗位绩效工资。团队绩效考核现状目前F公司对于团队的绩效考核，默认通过团队负责人的个人绩效（考核方式如上文所描述）代替该团队绩效。未深入探讨一个团队的绩效构成，影响因素有哪些，及如何通过调整影响因素来优化团队绩效，从而提升公司组织绩效。

三、F公司团队绩效影响因素研究（一）团队效力的提出关于一只高效团队该如何定义？斯蒂芬．P．罗宾斯(1994)曾提出过，高效团队应该具有下面八个基本特征：一是明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；二是相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；三是相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑：四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神；五是良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流；六是谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；七是合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用．他们对团队提供指导和支持．而不是试图去控制下属；八是内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。仅具备优异的个人绩效并不能称之高绩效团队，达成高绩效的团队未必具有良好的内部满意度及团队凝聚力。我们将团队内部工作过程中“软性”且难以直接量化的因素统称为团队效力——作为团队绩效的核心构成加以识别。团队效力包含以下八个方面的内容：部门目标：团队成员对部门目标的识别，行动策略的知悉促进团队绩效的实现。 持续改进：注重寻求改进的方式方法，善于改进工作流程，提高效率。相互信任与尊重：部门内倡导每个人都是有价值的，最大化的发挥个人价值。开放式沟通：对于部门内部工作事务，各抒己见，习惯倾听。 共享领导权：部门成员参与决策，群策群力。有效的工作程序：为部门工作设立明确的里程碑，最充分利用组织资源。团队成长：明白每一位成员的角色定位，发挥潜力，互助改进。变革适应性：寻求改进团队工作的创新途径，不畏冒险。团队效力是团队重要且基本的能力，它是种包含了生存、适应和持续发展的能力。从绩效的角度，为了更好的团队建设，就应该对团队效力有清晰的认识。（二）团队效力的评估如果没有对绩效进行评估，也就无法谈起对其加以管理。绩效评估是流程管理以及“将组织作为系统进行管理”的基础，它构成了绩效持续改进的基础。绩效评估就是指进行沟通指导；建立可说明性；角色定义；资源分配；绩效的监督与评估。绩效评估方法的选取是组织有效性的最重要的一个决定因素。团队效力的提出是基于假设高个人绩效团队不必然具备高团队效力，而高效力团队为持续提高团队表现提供了可能。团队效力是八个维度团队表现的融合。因此，对团队效力的评估需要将其八个维度的内容情景化为团队的日常表现，由团队中的成员对此八个维度的内容基于自身的感受评定。本文采取问卷调查的方式，通过编制团队效力问卷（见表3-1），由团队成员依据实际情况填写，最后由问卷的统计处理得到该团队效力。但评估并不是我们的主要目的，在评估的基础上对数据进行分析，挖掘团队中的不和谐因子，作为团队建设的出发点，才是我们的最终目的。表3SEQ表\*ARABIC\s11团队效力调查问卷部门成员对每一句话做出最准确的评估很差很好1、我们能清楚地阐述我们的部门目标。1□2□3□4□5□2、对于部门内部的工作事务，我们直抒己见。1□2□3□4□5□3、我们每个人都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重。1□2□3□4□5□4、我们参与部门的重要决策。1□2□3□4□5□5、我们鼓励尝试和创新。1□2□3□4□5□6、我们寻求能考验我们技能的各种富有挑战性的机会。1□2□3□4□5□7、我们寻求有挑战性的工作和目标。1□2□3□4□5□8、我们能够直面工作过失，并从中吸取教训。1□2□3□4□5□9、我们为部门工作任务的达成设立明确的目标和里程碑。1□2□3□4□5□10、我们习惯倾听部门其他成员的声音。1□2□3□4□5□11、我们很少接受他人意见并坦言已见。1□2□3□4□5□12、我们相互鼓励，营造部门互信氛围。1□2□3□4□5□13、部门的政策规定是帮助部门成员更有效和容易的工作。1□2□3□4□5□14、我们乐于从平时的工作中学有所得。1□2□3□4□5□15、当事与愿违时，我们总是问“我们能学到什么？”。1□2□3□4□5□16、我们有能力完成部门内工作。1□2□3□4□5□17、我们都明白自己在部门中的角色和对自己的期望。1□2□3□4□5□18、我们勇敢面对且开诚不公地对待不同意见。1□2□3□4□5□19、我们决定告诉他人我们团队的工作佳绩。1□2□3□4□5□20、我们习惯从“我们”的角度来考虑问题，而非“我”的角度。1□2□3□4□5□21、我们善于通过改进工作流程和方式来提高效率。1□2□3□4□5□22、我们在部门工作中较好的发挥了自己的潜力。1□2□3□4□5□23、我们寻求能够改进我们团队工作的创新途径。1□2□3□4□5□24、我们会关注自己与整个部门间的联系。1□2□3□4□5□25、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结果。1□2□3□4□5□26、我们帮助部门同事改进工作中存在的不足。1□2□3□4□5□27、当工作完成出色时，我们相互称赞。1□2□3□4□5□28、我们可以和部门领导就工作问题进行坦诚沟通。1□2□3□4□5□29、我们在被合理的分派工作后，有计划的完成各项工作。1□2□3□4□5□30、我们相对明确自己在部门中的发展道路。1□2□3□4□5□31、尽管可能遭遇失败，我们仍冒着风险不断尝试新的工作方式。1□2□3□4□5□32、部门同事间彼此听取的相互意见并学习。1□2□3□4□5□（三）F公司某团队绩效影响因素研究示例“团队效力”调研问卷设计合理性评估本问卷围绕“团队效力”的八个构成部分，每个部分分别设计4道题，全面涵盖需要调研的内容，相互之间没有交叉及重叠，能够较全面了解到团队成员的真实想法，问卷具备较强的合理性。“团队效力”调研问卷数据采集问卷发放以“F公司二级部门”（即一个团队）为单位，面向部门全员发放问卷并获取调研数据。“团队效力”调研问卷统计示例围绕团队效力指标，通过对问卷得分的统计分析，诊断F公司各部门在团队中存在的不和谐因素，通过团队效力指数曲线的直观比较对团队效力指数异常低下的部门团队进行沟通，确认存在的问题并提出改进方案。以下为某部门团队绩效影响因素研究示例。通过对F公司财务部每个人的团队效力问卷调查，在五分制的题目中，经过加和平均得到团队效力各维度的数值如下表所示。表5-2财务部团队效力得分统计序号团队效力构成评估结果1部门目标4.22持续改进4.23变革适应性3.84共享领导权3.65相互信任和尊重3.76开放式沟通3.57团队成长4.18有序的工作程序3.9信息汇总：XXX被考核部门：财务部由财务部团队效力图可以直观的发现，财务部所有成员对团队目标有清晰的认识，比较关注自身的发展及团队的持续改进，但是团队成员之间相对缺乏足够的沟通。由此，通过团队效力的评估可以发现财务部如欲打造成高效力团队的短板所在，进行有针对性、指导性的改进。结束语正如本文开篇所言，如何让优秀的个体组织成优秀的团队是组织管理中极具研究意义的课题。建立一个高绩效团队是一个发展的过程。也就是说一个工作群体必须经过几个成长阶段才能转变为一个高绩效团队。单纯的衡量每个岗位的个人绩效，并不见得能够对形成高绩效