企业文化讲堂：“破窗效应”对行业企业文化建设的启示

目录企业文化讲堂 1“破窗效应”对行业企业文化建设的启示 1从“认同差异”看企业文化建设 2中国企业国际化的跨文化管理 3企业文化实践 5沿海400体系主动服务源自企业文化积累 5对当前我国航空公司企业文化建设的初步探讨 6中海地产——公司企业文化 7Google十年大变样企业文化裂缝需弥补 8从“和”字的文化演绎奥林巴斯企业理念 10企业文化构筑企业核心竞争力 11企业文化理论 13高波:以文兴企浅淡月饼企业文化建设 13企业文化与企业发展浅谈 15国外企业文化 18企业质量文化系列报道之流程的力量 18企业的文化价值观不是玩虚的 19河南动漫企业喝本土文化的奶大赚老外的钱 20李善友：互联网行业的布道者 22法人治理 30如何理解平台企业ERP软件的三种模式分析 30曲美原创设计叫响家具美学独立店彰显企业实力 34信息化管理深处的思考 36“精细化”成就奥运辉煌机械企业如何效仿？ 37以创新技术缔造商业价值上海贝尔阿尔卡特名列CIO百强 39企业信用 40不讲信用的企业将受到严格限制 40金华推进企业守信的新办法将发布信用预警 40永康：一个“金点子”年降成本百万元 41用销售管理软件“你能管什么？” 42民主管理 45影响中小企业电子商务发展实施的五大问题 45中小企业变革管理战略三步走 47ERP并非放之四海而皆准企业因何雾里看花 48未来外贸人才的关键新“四力” 49“破窗效应”对行业企业文化建设的启示美国斯坦福大学的心理学家辛巴杜于1969年进行了一项试验。在这项试验中，辛巴杜找了两辆一模一样的汽车，把其中一辆停在了帕罗阿尔托的中产阶级街区，而一辆停在了相对杂乱的布郎克斯街区。他把停在布郎克斯街区的那辆车的车牌摘掉，并且把车篷打开。结果那辆车不到一天就被人偷走了。而放在帕罗阿尔托的车摆了一个星期仍完好无损。然后，辛巴杜用锤子把那辆完好的车的玻璃敲了一个大洞。结果，仅仅过了几个小时，那辆车也被人偷走了。以这项实验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了“破窗效应”理论：如果有人打碎了建筑物上一扇窗户的玻璃，而这扇窗户又没有得到及时修理，人们就可能得到暗示而打烂更多的玻璃。这表明，小问题不及时解决，任其发展，就会给人一种暗示作用，违纪、犯罪行为就会滋生繁衍。联系企业文化建设，笔者认为，这一理论对企业文化建设有着三点启示。“好窗”是前提确立正确的企业文化理念一个企业的文化如同一幢建筑物，企业有歪风邪气就好比建筑物的玻璃被敲碎了。歪风邪气得不到及时制止，员工就会得到犯错误也不会受到惩罚的暗示以及麻木的认可心理。时间一长，即使原来比较好的员工也可能随波逐流，新录用的员工也会被带坏，企业中不遵守纪律、不执行规章制度的事情就会不断增加。这就是企业中的“破窗效应”。歪风邪气是什么？歪风邪气也是一种企业文化，只不过是一种不良的企业文化。如果一个企业的企业文化是不良的，那么这个企业肯定要走下坡路，最终逃脱不了被淘汰的命运。反之，如果一个企业的企业文化是优秀的，那么员工就会在优秀企业文化的引导下，规范自己的行为，提高自身素质，最终促使企业蒸蒸日上。因此，要保证企业所有的“窗户”都完好无损，首要的是确立正确的企业文化理念，保证员工不受不良文化的侵袭，使其始终按照正确的方向前进。目前，烟草行业已经确立了包括共同价值观、行业愿景、行业使命、行业精神等在内的企业文化架构体系，为烟草行业广大干部职工提供了一个应对新情况、解决新问题、观察思考行业前途命运的全新角度和认识工具。这为烟草行业的改革发展奠定了坚实的基础。各单位必须以这些理念为标杆，狠抓贯彻落实，使其不仅挂在嘴边、贴在墙上，还要刻在员工心上，体现在员工的行动中。“护窗”是关键坚守每一条理念每一条企业文化理念，都好比企业文化这幢建筑物上的一扇窗户。窗户必须经常擦拭维护，保持清洁完整。企业文化理念也需要通过宣传、倡导，使其得到贯彻落实。大力学习宣传。要采取多种形式使企业文化理念具体化、形象化、感性化。比如在会议室张贴理念宣传牌，使员工每次开会都能看到；使用电子显示屏宣传，随时随地让员工感知；组织全员培训，将理念作为考试的重点内容等等。要运用员工喜闻乐见的活动、形式来表现理念的深刻内涵和精神实质，让员工在活动中理解企业文化，使其受到鼓舞、得到启迪。融入具体工作。“国家利益至上、消费者利益至上”等理念不是虚无缥缈、高不可攀的口号，它可以融入具体工作。比如，为切实维护好国家利益，企业要严格遵守财政法规，实行预算管理，加强审计监督，完善资产管理，确保国有资产保值增值；要着力提高营销水平，始终保持经济运行良好态势，实现销量、税利等主要指标的平稳增长，为国家经济建设作出应有贡献。为维护好消费者利益，企业要加强市场信息的收集、整理，做好货源采购衔接工作，努力为不同层次的卷烟消费者提供优质的商品，满足市场消费；要通过专卖市场管理，打击非法经营，保护合法经营，保持较高的市场净化率，营造令人放心的卷烟消费环境。把文化理念融入具体的工作，更有利于员工理解理念的深刻内涵，有利于员工按照理念的要求规范自己的行为。领导做好表率。喊破嗓子不如做出样子。理念必须通过鲜活的人物形象和具体的行为来承载。各级领导干部必须首先成为企业文化理念坚定的倡导者和实践者。领导干部的表率作用是巨大的。他们的正确行为可以为员工指明前进的方向，有利于增强企业的竞争力。加强队伍建设。有时窗户比较高、比较多，“护窗”就会比较难，这就对“护窗”的人提出了更高的要求。同样，烟草行业的企业文化理念也对干部职工的素质提出了更高的要求。比如，要与客户共创成功，企业就必须加强对员工的教育和培训，尤其要对电话订货员、送货员、客户经理、专卖稽查员等一线员工进行培训，不断提高他们的素质，以此提高服务水平和服务效率。“补窗”是保证及时制止背离理念的行为“破窗效应”告诉我们，小问题不及时解决，任其发展，就会给人一种暗示作用，导致出现更大的问题。所以，员工的行为如果与企业文化理念的要求不一致，企业必须予以及时制止和纠正。唯有如此，坏风气、坏习惯才不会有可乘之机，企业风气才会越来越好，从而形成一种良性循环。善于发现问题，定期检查到位。要随时加强对企业经营管理全过程的监控，对规章制度的执行情况、任务指标的完成情况、职工思想动态等进行检查和了解，进行分析研究，确保及时发现问题，发现“破窗”的位置，及时进行修补。善于防微杜渐，及时纠正到位。亡羊补牢，时犹未晚。有“破窗”不要紧，关键要及时修补好。在处理问题时，首先应做好宣传教育，找当事人谈话，对其行为进行警告。如果教育解决不了问题，就必须采取更有力的措施。对待问题要敢于处理，决不迁就，尽可能把问题消灭在萌芽之中，维护制度的严肃性。因此，企业需要制定完善的管理制度，制定处理问题的规范。善于发现亮点，表扬鼓励到位。“破窗效应”告诉我们，一件标志性的事情会给其他人造成心理暗示。笔者认为，如果从正面理解，鼓励正确的行为也会对其他人造成心理暗示，使更多的人按照要求规范自己的行为。因此，在企业文化建设中，企业要制定完善的激励机制，奖励积极践行企业文化理念的员工，用正面典型的力量，促使所有干部职工都按照企业文化的要求做事。东方烟草报2008-9-8从“认同差异”看企业文化建设企业文化融合是企业联合重组过程中的一项重要工作。能否做好文化整合，实现联合双方从形式统一到文化融合的根本性转变，关系着重组效益能否得到最大限度的发挥。在联合重组过程中，人们往往认为，只要理顺资产关系，一致对外，企业整合就迈出了一大步。因此往往强调“口径统一”，采取“同化政策”，把实现“共性”作为企业整合的终极目标，对差别之处进行纠正和调整。但当进行文化整合时，才猛然发现，不仅企业间的文化价值体系存在明显差异，就连各企业内部也存在着认同差异。于是，一些企业开始反思企业文化建设，以期根治“差异之症”。那么，认同差异是否真的就这么面目可憎、不除不快呢？对于认同差异，笔者有以下两点看法。认同差异是导致企业文化整合难的明显障碍。客观事实可以证明：两个跨地区企业之间进行联合重组，因双方经济水平、人文环境、团队构成等方面存在差异，员工难以形成较为一致的认识。最大限度地消除认同差异，激发员工强烈的认同感和归属感，无疑可以消除企业文化融合过程中最大的绊脚石。认同差异是客观存在的，企业文化成功融合并非意味着必须实现完全认同。在一定程度上，认同差异在任何企业的任何发展阶段都客观存在，任何企业都无法使员工对企业的认同度达到百分之百。因为在企业内部，员工作为一个利益主体，其行为带有明显的价值取向和利益目的。另外，知识结构、年龄性别、经济收入、工作地位和用工体制等方面存在的差异会不可避免地导致认同差异的形成。理性对待认同差异，客观准确分析造成这种差异的深层次原因，并以此为依据，有针对性地加强文化建设，是企业文化融合的首要任务。在实施企业文化融合过程中，如何正确处理认同差异呢？笔者认为可以从以下几个方面加以解决。首先，要正确认识认同度。认同度是指在企业的生产经营活动中，员工对企业发展战略、规章制度、价值体系、道德准则等的认可程度。笔者认为，认同差异不可消除，员工认同度只能无限制地接近百分之百。企业最大限度地消除认同差异并不断提高员工认同度的过程，就是逐步形成优秀企业文化的过程。这是一个永无止境、不断提高的过程。企业文化融合并非就是要完全消除认同差异，而是要充分利用这种差异，找到企业文化建设中的缺陷，不断加强文化建设，达到不断改进和提高的目的。认同度的高低直接关系着员工满意程度的高低。认同感不强的员工会心存抱怨和抵触情绪，其所在的团队会难以达成共识。认同是执行的前提和基础，没有高度的认同感就难以提高团队的工作执行力和团队战斗力。其次，要注重差异分析，明确改进措施。找准差异点。企业可自行进行诊断，找到认同差异点，同时对差异点进行动态管理，评估其潜在的风险。导致员工认同差异的原因往往千差万别，因时、因人而异，企业在某一时间点可以通过问卷调查的方式找到差异点。差异点可能是员工对企业分配体制和用工体制不认可，或是反感企业某些领导的行为方式，等等。分析产生差异的原因。在企业层面，出台某些政策、实施一项改革、人事机构调整等企业短期行为，都可能导致出现认同差异。一般说来，这些新出台的决策部署、改革计划、规章制度只要是正确可行的，均会随时间的推移被员工认同。在员工层面，由于员工文化程度、岗位等存在差异，则需要从心智模式、制度缺陷、行为模式等方面进行分析比较，找准关键因素。制定应对措施。找到产生认同差异的关键因素后，企业需要有针对性地制定应对措施。如系员工自身理解能力高低不同带来的差异，就要注重宣传、引导和教育，加强培训教育工作，提高员工素质；如系制度缺陷带来的认同差异，就要注重提高企业制度的环境适应能力，及时修正与之不适应的规章和条款，进一步提高制度的科学性、权威性。总之，员工的利益需求是多元化、多层次的，只有通过加强企业精神文明和物质文明建设，才能满足员工的利益需求，才能不断提高员工对企业的认同度，最终实现企业文化建设的目标。东方烟草报2008-9-8中国企业国际化的跨文化管理中国企业国际化过程中的跨文化管理的核心就是，你必须能够非常有效地了解你所要管理的文化的根基，以及在不同的环境中成长出来的劳动力大军的真实生活背景.很多时候，企业的领导者会有这样一个想法：企业文化管理是默契和不言而喻的事情，员工能够和自己心灵交映并一下子就能够明白管理者的想法，这实际上说明了一个简单的道理：文化就是必要的环境。但是，世界经济的一体化将会使企业既有的文化环境发生改变，而且随着经济融合速度的加快，文化环境本身就是一个很难界定边界与国别的事情。因此，对于中国企业来讲，国际化过程中的跨文化管理的核心就是，你必须能够非常有效地了解你所要管理的文化的根基，以及在不同的环境中成长出来的劳动力大军的真实生活背景。这将是一系列的挑战：沟通方面的挑战、团队方面的挑战、如何激励对方的挑战等等，所以这些事情我觉得是无法避免的，而且对我们国家是至关重要的。15年前,我还在加拿大读博士，感觉那时候的北美人对日本的企业文化非常注重。很多人认为日本企业很成功，是一种管理的奇迹。当时的日本企业非常注重将自身的企业文化带到加拿大，他们在两个方面做出了努力：第一，日本企业认为他们的企业文化是强大的，并强调加拿大籍的员工仅仅是一个员工，也要按照日本企业的管理方式鞠躬，唱日本企业的歌，日本工厂以高于加拿大本地企业的工资来塑造素质相当高的员工，企图把他们塑造成真正的日本员工;第二，日本企业派了大量的员工到加拿大工厂，协助加拿大员工做好那个厂，真正把那个厂都搞成日本化了，他们才把本土员工撤回。日本企业认定这样的企业文化是其海外市场成功最主要的基础，是他们花更大的力气塑造企业文化的结果。日本企业很高兴传承他们的企业文化，炫耀他们的企业文化。可以看出，日本企业走出去的时候打的是企业文化牌，并不是日本民族文化牌。中国虽然有几千年的悠久历史，但长期的封闭及突然间的改革开放使很多人突然看到外面很精彩的世界，突然意识到我们是多么的落后。当更多的走出去的人一下子了解外面世界是怎么回事的时候，实际上是对我们民族自尊心是重大的挫伤。于是，我们开始拼命学习外来的东西，这也是一种文化方面的冲击，有好的一面但也有很多好嬗跋臁?第一，中国经济跳跃式的发展过程使我们抛弃了许多原则性东西及很多中华民族原有很多好的东西。同时，也加大了我们代与代、人与人之间的代沟，我们的企业也往往根本来不及消化中国人自己的文化。所以，我们的企业文化中沉淀下来的中国本土文化越来越少。第二，中国企业有太多“拿进来”的概念和开放的思想，所以向西方学得多而挖掘出属于自己好东西比较少。第三，离开了本土文化土壤，进而培育出的企业文化很难说有一种可以被复制的精神融入其中，所以会出现联想有联想的企业文化，TCL也有自己的企业文化。但是在国际文化当中，这种独有的文化是他们企业比较独特的文化，而不是代表一种中国文化主体的特殊文化。所以对于外国人来讲可以忽略不计的，这也很容易不复制。第四，当改革开放后的第一代企业家即将退休的时候，他们的继承者将如何传承企业文化呢?他们将把握怎样的命脉呢?第五，现在外国人认为中国已经不再是落后国，中国是很可怕的，但是中国企业还没有触及到更深层的东西。因为中国能够真正打出去的企业很少，还没有真正触及到人权、尊严等问题。现在我们依靠出口廉价产品，这是一个沟通的问题，但今后真正走出去的时候很多事情会变得非常现实，那时才会遇到真正的企业管理问题。对于中国经济来讲，改革开放本身不到30年，其内部在纯经济方面的沉淀也不太多，更不用谈市场经济了。中国最优秀的企业也不过30年的历史，其中所涉及到的文化方面的沉淀可能就更少了，尤其是走出去的文化。而文化是一个需要一定时间积累，是绝对需要传承的东西，它需要时光的沉淀。更多的时候，我们有的不应该是相互指责，也不应该是一种企业文化的炫耀。在走向国际化的过程中，在进行跨文化管理时，我们还是应该冷静的思考一下中国本土文化与企业文化一脉相承的关系。给我的第一感觉是，如果中国企业走出去打企业文化牌将会是很昂贵的，因为文化是需要人来传承的。企业文化2008-9-8沿海400体系主动服务源自企业文化积累从地产服务的角度而言，从被动到主动，正是一个质的飞跃。质变之从被动到主动还有一个较为特别的案例，更好的阐释了这种转变。2008年3月，沿海400服务系统的工作人员突然在业主论坛里发现了一个帖子，业主在论坛发帖，以亲身体验否定沿海的产品和服务，原来这是一位武汉沿海赛洛城的业主，其新房出现管道漏水，使得该业主在网上大肆质疑沿海的产品和质量，并引发众多回帖。沿海400客服系统的一位工作人员看到这一帖子以后，根据其透露出的信息，对该业主所在楼盘的相关投诉进行了整理，发现400并没有收到类似的投诉。“这肯定是一位不知道沿海400客服系统的业主，由于找不到解决问题的办法，就来到网上发表意见。”这位工作人员意识到了这一情况，如果该业主不进行投诉，相关人员就无法采取措施有针对性地解决这一问题。这位工作人员不禁为业主有些着急了，接下来该怎么办呢？“如果能主动联系上这位业主就好办了。”她想，于是她搜遍了该论坛所有这位业主发布的消息，终于在某一个聚会帖子里，找到这位业主留下的手机号码。于是，沿海400客服系统的这位工作人员立刻拨通了这个号码。“您好，请问您是武汉赛洛城的业主吗？这里是沿海集团(企业专区,旗下楼盘)总部400客服中心，我们了解到您的房子可能出了一些问题，您可以把详细的情况说一下吗？”接到这个电话，业主很吃惊，不过，立刻就反映了房子出现的问题。沿海400服务系统很快就督促派出了相关的维修人员，一天之内就解决了这个问题。后来，沿海400客服系统对这一主动找来的问题进行了回访，直到回访，业主才得知他的问题是沿海400客服系统的工作人员在论坛里发现的，最后好不容易才联系上他，业主当时就表示非常感动，“我做梦也没有想到会有这样的事呢。”他连连对沿海400客服系统的工作人员道谢，并对她们的认真和主动表示敬意。沿海400客服系统，将地产服务推向了主动服务的层面，并从推诿、被动服务中脱离出来。纵观地产服务领域，这一转变，不能不说是革命性的。而主动服务的精神内涵，最重要的还是在于，对顾客的重视，对创造顾客价值的投入。只有真正主动的、站在业主的角度去考虑问题，问题才会迎刃而解，而在为顾客创造价值的同时，受到顾客的认可和赞同，积累起来，将会是企业庞大的无形资产。而沿海400客服系统的精神，就是在于此，在于沿海多年以来对产品、顾客、社会价值的坚持，沿海400客服系统也正是在这种文化的沉淀下，厚积薄发的结果；该系统所秉承的主动和责任精神，正是未来地产服务正确的前行方向所在。新浪房产2008-9-8对当前我国航空公司企业文化建设的初步探讨加强企业文化建设是现代企业最重要的管理方法和手段。当前，我国航空公司正处于改革和发展的关键时期，航空公司能否做强做大，能否在激烈的市场竞争中立于不败之地，建立起具有自身特色的企业文化将是关键因素。本文就当前的航空公司企业文化建设做一些初步的探讨。一、航空公司企业文化建设的现状应该说，航空公司的企业文化建设长期以来没有得到足够的重视，特别是忽视了企业文化核心内容即精神文化、核心价值观的塑造，笔者认为，航空公司的企业文化现状可以概括为三个方面：一是物质文化较为先进。近几年来，各航空公司在物质文化建设方面都投入了巨大的人力、物力和财力，也取得了十分可喜的成绩。各航空公司都拥有现代化的飞机、有自己的品牌标志、有良好的生产环境、有自己的服务体系。航空公司的品牌和形象也是引人注目的。从表层的物质文化来看，航空公司已经具备了现代企业的模式。因此，可以说航空公司的物质文化在服务行业中是比较先进的。二是制度文化还不完善。航空公司多年的体制改革取得了一定的成效，但始终没有建立起现代企业制度，产权不明晰、政企不分、绩效考评制度不健全、机构设置不合理等因素严重制约了航空公司的发展。航空公司的机制还留存着很多计划经济时代的印记，在这种机制约束下，很难建立起科学的、优秀的制度文化。三是精神文化尚未形成。当前航空公司精神文化建设存在两大问题：一是大多数航空公司没有明确的价值观，缺乏明确的企业目标和企业精神，员工对自己的行为取向缺乏价值观作为指导，管理者还没有意识到把建立一种明确的、能为全体员工所接受的价值观体系作为企业发展必不可少的重要任务；二是大多数航空公司的精神文化通常表现为只有共性而无个性，没有创新，缺少独有的魅力和文化个性，缺少个性化的表现。二、当前航空公司企业文化建设应该注意的几个问题（一）要建立以人为本的企业价值观。在人、才、物、信息这四大资源中，人力资源是最重要的。随着天空开放的逐步深入，国外航空公司大举进军国内航空市场的步伐日益加快，航空市场竞争日趋剧烈，最终的竞争就是人才的竞争，笔者认为，人才的快速流失将是国内各航空公司面临的最大挑战。实际上这几年随着改革开放的深入，航空公司与外资合资的企业已经把航空公司的大批人才吸引过去了。因此，建立以人为本的企业价值观，是当前航空公司企业文化建设的首要任务。以人为本的价值观，首先是要尊重人、平等待人；其次是企业要信任、大胆启用优秀人才，营造出一种求贤若渴、唯才是举的企业文化氛围；再次是企业要为员工提供优质的物质待遇和工作环境。（二）要建立面向旅客的经营理念。以面向旅客为经营理念的企业文化，是企业把为顾客提供优质的产品和一流的服务，并把产品质量和服务水平、把良好的企业形象和信誉视为在激烈的市场竞争中求得生存和赢得优势的关键。航空公司企业要建立面向旅客的经营理念，应该从三个方面入手：一是加强教育，提高服务意识，要使所有的员工都能充分认识到所提供的服务将对公司的生存和发展产生什么样的影响；二是要准确地、有效地满足旅客不同的服务期望。三是要适时调整和变更向旅客提供的服务类型和服务水平。（三）要注重联合重组过程中的企业精神整合。我国航空公司多年前就以三大集团为骨干进行联合重组，现在已经形成几大公司瓜分天下的局面，这对于增强航空公司的竞争实力，无疑能够起到十分重要的作用。但是，联合重组是以政府为主导的拉郎配，重组后各公司的企业文化并没有真正融为一体，并没有形成文化合力。联合重组过程后，航空公司在企业文化建设过程中必须克服在被兼并企业职工可能出现的三方面问题：一是发生价值观的扭曲，人生目标的失落；二是主任翁责任感的失落；三是认为被兼并是换了牌子、没了位置、丢了面子。重组后的企业文化应该是一种兼容并包、融合了参与重组各企业的文化精华的企业文化，只有以共同的企业形象、共同的企业价值观、共同的发展战略和目标、共同的管理哲学去激励、凝聚职工，达到企业精神上的高度统一，才能使重组企业思想统一、步调一致的运转起来。汕头日报2008-9-8中海地产——公司企业文化公司企业文化，是我们扎根香港及内地近二十年，在激烈的市场竞争条件下，将国有企业精神与现代企业理念相结合，将中华民族优良文化传统同特区改革开放实践相融汇，在长期的经营活动和管理实践中所形成具有自身特色的企业文化。公司企业文化的核心是“以人为本”，即强调以正确的价值观念和高尚的企业精神取得全体员工的共识，把严格的科学管理与活泼的文化管理结合起来，把员工的积极性和创造性充分发挥出来，形成统一的群体意识和自觉的群体行为，使企业成为团结奋进的坚强集体。公司企业文化，就是在市场经济的改革实践中形成，并为全体员工所认同、遵循的价值观念、经营思想、管理哲学、企业精神、道德规范、发展目标、文化氛围之总和。1.价值观念“建世间精品，筑幸福人生”(1)市场“认识市场、开拓市场、服务市场、占领市场”(2)竞争“在竞争中求生存，在竞争中求发展”(3)质量“质量第一，信誉至上”(4)利润“追求利润是经营企业永恒的主旋律”2.经营思想“建设祖国、服务社会、繁荣特区、福利员工”3.管理哲学“以人为本，凝聚百战不殆的团队力量”；“科学管理，制度面前人人平等”4.企业精神“真诚团结、艰苦奋斗、积极进取、严格苛求、自觉奉献”5.道德规范“遵纪守法、廉洁奉公”；“守约、保质、薄利、重义”6.发展目标坚持“诚信卓越”的经营理念，稳健发展，不断开拓，使公司成为“人才齐备、管理科学、服务勤恳、产品优质、效益领先”的大型房地产综合企业。7.文化氛围公司企业文化倡导积极工作、创造性劳动和健康人生的文化氛围。公司组织多种形式的活动，以丰富员工的生活，培养员工健康高尚的生活情趣和爱好。建设理想的企业文化，是一个系统工程，需要在实践中不断地丰富、发展。公司全体员工均肩负着学习企业精神、宏扬企业文化的责任。让我们把“建世间精品、筑幸福人生”的价值观念作为我们的自觉行动，为公司的不断发展而努力工作。搜房网2008-9-8Google十年大变样企业文化裂缝需弥补北京时间9月6日消息，PCWorld撰文指出，十年间，Google从一个几人的创业公司成长为一个拥有2多万人的巨型公司，随着这种变化，其内部企业文化开始变得复杂，并因此带来很多新的挑战。以下为其全文：规模扩大人员流失在创业初期，Google总能给硅谷带来新的刺激，因为那时候Google是个小公司但拥有大理想;同时可以不必受大公司里各种各样的羁绊，能迅速的将大理想变成现实。不仅如此，Google总能变戏法似的推出新技术，加上其学院般的氛围让Google变成全球科技人员最梦想工作场所。然而，从去年开始，Google这个理想之邦开始爆出很多不和谐声音，不少重量级人物离开Google，另外，员工们对企业文化的不满也开始在硅谷上下流传开来。在此十周年之际，Google面临的挑战之一就是如何继续培育创新的土壤、如何继续像公司创业之初那样吸引高级人才。曾经对微软、IBM等巨型公司诟病过的企业文化，现在Google自己也不得不面对类似的问题。"所有那些巨型公司曾经面对过的问题，Google一样不能避免"，斯坦福大学商业研究所查尔斯•雷利(CharlesO'Reilly)教授说道，"区别在于，是用聪明的还是愚蠢的方法来处理"。一年多前，Google开始出现关键人员流失问题，他们离开Google或去追逐更宏伟的目标，或者开始自己的事业。诸如前任首席信息官道格•美林(DougMerrill)、前全球在线销售及运营副总裁谢乐尔•桑伯格(SherylSandberg)这样的重要人物，都前后离开Google。托儿费用风波或导致福利制度改革此外，托儿费用风波也让公司高层开始重新考量创业时建立的福利制度。在周五举行的例行员工交流会上，Google员工们就向领导层抱怨公司的托儿费用几乎翻了一番。另一方面，有媒体报道谢尔盖•布林(SergeyBrin)对员工们将公司托儿服务看成和免费瓶装水以及糖果一样颇有微词。据内幕人士私下透露，这次交流会透出Google管理层开始感受到他们自己亲手建立的企业文化的压力。"确实，经营两万人的大公司和1000人的小公司，其管理上的挑战截然不同"，雷利教授指出。离职员工觉得自己不被重视一些最近离开Google的人士表示，他们觉得自己在Google越来越变得无足轻重且很容易被别人取代，而且，即使努力工作也得不到领导或者高层的赏识。公平的说，这种事不仅仅发生在Google，任何一家发展迅速的公司都会碰见类似问题。离职高管认为Google规模变大导致灵活性丧失恺撒•马斯克拉奇(CesarMascaraque)，现为A欧洲区管理总监，他在Google服务了4年，但去年离开了Google。马斯克拉奇说道，正由于公司规模的膨胀促使他离开了Google，他说喜欢为那些正在进行从小公司到大公司蜕变的公司服务。"如果公司到了2万人的规模，我就不喜欢了"，他说到，"我喜欢小公司的灵活性"。马斯克拉奇在Google时所在的团队是旨在帮公司建立作为大公司所必备的流程和制度。当那些制度建成后，"带来的负面就是，抹杀了在一个小公司时的创新性和灵活性"，他说道。"这没有所谓的对和错，这是必然的"，马斯克拉奇说到。规模扩大导致难有创业初期的战斗友谊克奈斯(Kniaz)曾是GoogleAdsense广告平台的产品经理，他于7月离开Google。他说他怀念在Google初期时那种战友般的友谊，想想那时候餐厅里80%的人都是熟人。可是，当公司逐渐增长，原来一起战斗的同事们都被打散，"很难再有和同事们战斗到深夜的那种激动了"，克奈斯说到。Google正在改变试图保持创新性Google已经意识到这种增长带来企业文化的挑战，而且正在努力去接受这种挑战，Google工程总监克雷格•内维尔•曼宁(CraigNeville-Manning)说道，"随着公司变得越来越庞大，让每个成员都从事创新性工作就变得越来越不容易。公司不仅需要调整公司的组织结构、企业文化，更要给员工更大的自治"。内维尔•曼宁自2000年加入Google，那时Google的规模才200多人。他指出，Google试着允许员工从事一些更有创新性和开发自由的项目，就像在创业初期那样。他还举例说，最近公布的浏览器Chrome和Android手机平台项目都是在那样的条件下涌现的。那些团队的目标很明确，但给他们的自由度很大，他们可以按照自己的想法去实现目标，内维尔•曼宁说道。然而，虽然这种做法能让人找回在创业初期的感觉，但也有一些负面的因素。一些离开Google的员工私下里说，这种自治的文化也让他们缺乏方向感。虽然，他们对按自己的方式来进行项目感觉很好，但没有特定的目标或者来自经理们的反馈，很难对他们所的事情进行考核，他们说道。但不管怎么说，Google会继续这种实验性的方法，内维尔•曼宁说到;但他也承认，在这过程中，不可避免的会摔上几跤。"由于公司的发展太快，我们不得不每隔6个月就又坐在一起重新设计一些流程，因为它们已经变得笨重而不适应"，内维尔•曼宁说道。比如，2003年，当内维尔•曼宁在纽约筹建一个新的Google工程站的时候，公司让工程站里的工程师自己决定他们工作的方向，仅仅让他们自己和公司里的其他工程师流通，看有没有重复的地方。然而，当公司规模变大后，"我们就不得不重新考虑这件事情"，内维尔•曼宁说到，最后，公司不得不建立一个全球范围的项目数据库，为各个工程项目组提供所有的项目信息。"诚然，给员工一定程度的自治确实很重要"，内维尔•曼宁说到，"但是，公司肯定不希望工作存在重复，所以团队之间必须进行有效沟通"。(柯柯编译)比特网2008-9-7从“和”字的文化演绎奥林巴斯企业理念2008年的北京奥运会令世人瞩目，一场令人震撼的开幕式让世界都为之动容，整个开幕式通过对中国的从古至今的展现，呈现出我们中华民族五千年的历史文化，这种文化吸引着我们每一个中华儿女，也让全世界人们都陶醉其中。无论是活字印刷的表演，还是孔子三千弟子的吟诵；无论是木偶京剧的喜悦之声，还是丝绸之路的艰辛之旅；无论是《清明上河图》的恢宏大气，还是《春江花月夜》的轻盈动人……包括四大发明在内的古代中国的灿烂文明，以画卷形式展现，让世界惊叹不已。近日，我们有幸采访到了奥林巴斯中国有限公司总经理河源东先中国最庞大的下载资料库生，想通过这样一位在中国生活了10多年的国外友人的视角，来展现出与国人眼中对奥运开幕式不一样的情怀。河源东先生用了“震撼”来表达他对于北京奥运会开幕式的第一感觉。在谈到开幕式中令自己印象最深刻的场景时，河源东先生侃侃而谈。“开幕式在有限的时间里，把一个博大精深的中国，展现在人们面前。让人们更加了解中国，也见证了中国的进步和强大。最令我印象深刻的是活字印刷术那个表演，其中我特别注意到那个‘和’字！三种‘和’字的字体演变不仅表现了中国汉字演化的过程，也表达也表达了孔子的人文理念??“和为贵”的理念。这一理念不仅仅是对做人做事的一个观点，更是对于我们做企业的一份可贵的借鉴。”河源东先生10多年前就跟随着奥林巴斯公司来到了中国，“源远流长，博大精深”是他对于中国文化的深刻理解。对于这个“和”字，他发表了独特的见解。河源东先生认为“和”包含了“合”的意思，相和的事物融合而产生新事物。这不仅仅是平等相处，而是更进一步的??不同事物互相依存，彼此吸取营养的意思，即“相生”的理念。“我相信，这是表达了中国民众渴望安定、平和、幸福生活的普遍愿望。”在日语里，“和”字的意思被解释为：心平气和，和谐，和解，柔和等等。不得不说，中日两国之间有着很多文化共同点。而“和”字也正与奥林巴斯的“身和心，人的全部，都在奥林巴斯”的理念如出一辙。如同河源东先生最爱的柔道，将身体的‘柔’和心中的‘道’结合，奥林巴斯希望能够通过身与心的结合，从身体和心灵两方面为人们提供安全，安心，高效的产品，进而造福全人类。在谈到奥林巴斯的企业理念时，河源东先生又感慨的说：“奥林巴斯是一家以医疗、影像为核心的光学企业，SocialIN即‘社会在我心中’是企业的经营理念，其目标是在于社会相融合的同时共享相同的价值观，以便成为一家‘创造价值的企业’，这是奥林巴斯一直以来不断努力追求的企业经营之道。奥林巴斯的影像领域产品带给人们心灵上的抚慰，而医疗内窥镜领域产品则带给人们治愈身体的顽疾，从这两方面，我们真正做到身心合一，以和为贵，崇尚和谐，这也是我们为之奋斗的目标。”企业在实现利益的同时为社会带来最大的贡献被河源东先生看做奥林巴斯企业理念里的关键。“作为社会企业公民的一员，我们的成绩来自于全社会的支持，反过来，当然也要最大限度的回馈给社会。我想，这也是从更加深刻的一个层面更好地解释了“和”字的含义。奥林巴斯今后将继续秉承北京奥运会上的‘和’字之道，做到企业与社会的融合、身与心的结合，为全人类的和谐生活做出贡献。我想，奥林巴斯这家拥有89年历史的光学企业一定会从医疗，生命科学，影像和产业机械等各领域把“和”字之道通过企业带给全世界。”搜狐财经2008-9-5企业文化构筑企业核心竞争力市场经济条件下，企业都在追求树立长期竞争优势，以实现可持续发展。那么，企业持续竞争优势的来源何在？经过研究我们认为，企业持续竞争优势来源于企业所拥有的战略性资源和培育的核心竞争力。其中核心竞争力通常可包括企业的技术能力、管理能力和企业文化，优秀的企业文化构成企业核心竞争力的重要组成部分。核心竞争力的基本特征在于它是竞争对手难于模仿的、异质性的和有价值的能力。企业文化恰恰可以满足企业核心竞争力的这些基本特征。优秀企业文化的独特功能可以很好地说明其价值性。下面我想首先谈谈对企业文化的理解，然后从企业文化的形成过程分析企业文化的异质性和难于模仿性，最后谈谈创新型企业文化对于企业可持续发展的促进作用。一、如何理解企业文化我们认为，企业文化是社会文化的一个子系统。企业通过自身生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等，更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范，它既是了解社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文化的生长点。因此，在国内外学者观点的基础上我们可以对企业文化作如下定义：企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。理解企业文化需要注意以下几个方面：第一，文化总是相对于一定时间段而言。我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化，也不是指将来企业可能形成的新文化。第二，只有达成共识的要素才能称为文化。企业新提出的东西，如果没有达成共识，目前就不能称之为文化，只能说是将来有可能成为文化的文化种子。企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，即多数员工的共识。当然，共识通常是相对而言的。在现实生活中，通常很难想象一个企业所有员工都只有一种思想、一个判断。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的共识。第三，文化总是相对于一定范围而言。我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。如果只是企业领导层认同，那么它只能称为领导文化：如果只是企业中某个部门中的员工普遍认同，那么它只能称为该部门的文化。依据认同的范围不同，企业中的文化通常可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等。第四，文化必定具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，成为企业的文化，则这些理念和行为方式必将得到广大员工的自觉遵循。二、从形成过程看企业文化的异质性和难于模仿性企业文化通常是在一定的生产经营环境中，为适应企业生存发展的需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。1.企业文化是在一定环境中企业生存发展的需要形成的存在决定意识，企业的核心价值观就是在企业图生存、求发展的环境中逐步形成的。例如大庆的为国分忧、艰苦创业、自力更生的精神，在某种程度上就是在二十世纪五六十年代我国面I临国外封锁、国内经济困难，石油生产又具分散及一定危险性等环境下形成的。企业作为社会有机体，要生存，要发展，但是客观条件又存在某些制约和困难，为了适应和改变客观环境，就必然产生相应的价值观和行为模式。同时，也只有反映企业生存发展需要的文化，才能被多数员工所接受，才有强大的生命力。2.企业文化发端于少数人的倡导与示范文化是人们意识的能动产物，不是客观环境的消极反映。在客观上出现对某种文化需要，往往交织在各种相互矛盾的利益之中，羁绊于根深蒂固的传统习俗之内。因而，一开始总是只有少数人首先觉悟，他们提出反映客观需要的文化主张，倡导改变旧的观念及行为方式，成为企业文化的先驱者。正是由于少数领袖人物和先进分子的示范，启发和带动了企业的其他人，形成了企业新的文化模式。3.企业文化是坚持宣传，不断实践和规范管理的结果企业文化实质上是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程，因此，新的思想观念必须经过广泛宣传、反复灌输才能逐步被员工所接受。例如日本经过几十年的宣传灌输，终于形成了企业员工乃至全民族的危机意识和拼命竞争的精神。企业文化一般都要经历一个逐步完善、定型和深化的过程。一种新的思想观念需要不断实践，在长期实践中通过吸收集体的智慧，不断补充、修正，逐步趋向明确和完善。文化的自然演进是相当缓慢的，因此，企业文化一般都是规范管理的结果。企业领导者一旦确认新文化的合理性和必要性，在宣传教育的同时，便应制定相应的行为规范和管理制度，在实践中不断强化，努力转变员工的思想观念及行为模式，建立起新的企业文化。企业文化的形成过程说明企业文化具有异质性，不同企业由于其面临的经营环境、所处行业、发展历史等因素的差异，其企业文化必然不同。贝纳利把文化作为对付模仿的最有效和最坚固的壁垒。他指出了其中两个原因：首先，文化有利于产生企业间的差别。其次，文化中包含的模棱两可的因素使其很难理解，更不用说复制。其他组织很难理解和复制自己的文化，也许是企业对其战略优势的最佳保护，这远远胜于任何保证制度或法律手段。企业文化的形成过程同时决定了企业文化的难于模仿性，所以一种企业文化决不可能适用于所有的企业。企业文化同企业资源这种硬件不同，是企业的软件部分，外部往往只能是看到企业的表象，不能理解企业文化真正的内涵，更不要说模仿了。三、创新型企业文化促进企业的可持续发展创新型企业文化是指创新已经成为企业的核心价值观，创新理念已得到员工的普遍认同，人们坚信只有创新，企业才能生存，才能发展。企业管理人员十分注重创新，并不断倡导创新，企业管理人员和广大员工都积极创新，敢于进取，敢冒风险。创新思想已渗透到企业上上下下人员的意识深处，并已化为企业员工的行为习惯。一个组织的核心竞争力往往体现在对创新文化的培育上。在与顾客的互动中，一方面输出组织对创新的实践，另一方面汲取对方对创新的需求。组织正是在这种创新的正反馈中不断地发展壮大的。组织学习和创新是这种文化提倡的重要内容，组织鼓励不断创新并把这些思想表达出来。经营管理者深刻认识到只有不断创新，才能使核心竞争力动态化，同时使竞争对手难以跟踪模仿；从而创造持续竞争优势。海尔在成长和发展过程中十分注重采取“企业文化先行”的文化战略。公司兼并企业时，首先向新企业派驻领导人员，依靠注入海尔文化理念和“OEC”管理模式等来激发被兼并企业的活力。海尔首席执行官张瑞敏认为，用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的，只有先盘活人，才能盘活资产；而盘活人的关键是文化先行，文化力先行，用文化力去盘活有形资产。这是海尔成长的最根本的文化战略。海尔制订了文化战略的大系统和实施这个大系统的三个子系统：企业内部系统（对于微观的企业员工）、企业外部系统（对于中观的行业市场）、企业快速反应系统（对于宏观政策的反应）。海尔文化是海尔的无形资产，包括企业理念和具体行为两部分，它和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作之中，贯穿于各价值链环节中。海尔精神是“敬业报国，追求卓越”。海尔人认为，追求卓越的核心思想就是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。许多的企业在学海尔的文化，而一直没有整体学成者。海尔的技术、品牌相对容易模仿，但要学海尔的企业文化，如创新文化，却非一日之功。也正是这一点将促进海尔逐步形成可持续竞争优势。中国童装网2008-9-5高波:以文兴企浅淡月饼企业文化建设在北京第九届月饼文化节开幕式上，北京焙烤食品糖制品协会理事长高波宣读了北京第九届月饼文化节的专题报告。今年中秋节是我国该节列入国家法定节日的第一年，为弘扬中秋文化，传承民族精神，为奥运辉煌增添异彩，北京焙烤食品糖制品协会举办了“北京第九届月饼文化节”。北京为举办奥运会准备了七年，而我们为提升行业水平举办了九届月饼文化节。每届月饼文化节都有不同的主题，每届月饼文化节都有力地推进了行业的快速提高与发展。几年来，我们把“食品安全与奥运同行”作为实践的目标，不断的提升企业经营理念，使不少品牌企业在中秋市场中大显身手。今天我们把这次活动的内容进行了汇编，大家可以看到，在北京第九届月饼文化节特刊中，刊登了部分焙烤企业迎奥运，提升企业管理、服务水平、文化建设的一些内容，它展示了行业发展的速度和水平。这是全行业的骄傲，它凸显了焙烤行业在市场中的重要地位，而且说明我们企业的经营管理水平已经达到一定的高度。为什么近几年行业发展的步伐能得以提速？很重要的原因，是我们很多月饼企业充分发挥了文化建设的核心作用。在此我借特刊一角，与大家共同探讨一下有关企业文化建设方面的再认识，希望对行业的发展有所帮助。建设企业文化，首先要弄明白它在整个行业发展中的位置。我国社会已进入了市场结构性的变化时期，结构性变化要求企业必须创新，企业文化作为一种重要的企业管理理念，正日益引起人们的加倍关注，它在现代企业管理中愈来愈发挥着核心作用。企业文化与企业的持续发展和经营业绩密切相关，企业文化被列为企业核心竞争力的构成要素之一，世界500强企业的成功经验就证明了这一点。企业文化正在更加直接的影响企业价值观的构建，融入内循环，正在更加深刻引领企业战略调整，进入主战场。在激烈的市场竞争中，越老越多的企业认识到，从长远看，真正关乎企业兴衰、真正使企业经济实力发生质变的力量是文化。只有不断提升企业的文化品位，企业才能在竞争中立于不败之地。因此，已经有行业中的一些企业从单一研究产品变化的模式中走出来，通过企业文化建设的核心作用对企业全面发展进行规划。这些企业通过实现食品安全生产的标准化、系统化管理，率先通过ISO9000、HACCP、QS质量体系的认证，在生产环节的关键控制点的管理上实现较大突破，在服务上以人为本，重在细节。它们从企业文化理念、企业形象设计到其他诸多方面，认真努力建设自己的企业文化，在行业中竖起了一座座标杆。但是也有一些企业认识又误区，看到设想与现实有差距，就产生了许多困惑和不解，没有领会到企业文化建设所带来的重大效果，所以这几年中，我们行业中一些企业掉队了。企业文化的建设是一场复杂的系统工程，有些企业停留在某个具体方面，操作层面的简单讨论上。企业到底应该怎样建设自己的文化，企业如何把文化转化为生产力。怎样实现“企业文化也就是生产力”的经营理念？这里可以以中秋为例，来稍作探讨。中秋文化突出体现了一个“和”字：和谐、和睦、和顺、和美，等等，这是众所周知的中求文化的共性。一些老字号就懂得如何把这些共性的文化与他们的企业文化有机地融合起来，他们把对产品的精益求精、对传统的个性化挖掘、对消费者的古道热肠，通过一块小小的月饼充分地展现出来，不仅使中秋文化成为他们企业文化的组成部分，更使消费者在品尝月饼的同时，也品尝到了这个企业的内涵。一些新兴企业也是如此，他们发挥自身灵活、敏锐和接受新生事物快的特点，在不丢失传统文化内涵的前提下，赋予中秋月饼更高的科技含量、更多的潮流元素，使传统的东西看那起来原来也可以这样具有现代美。这种从内容到形式不断进行创新的现代企业文化，能够很快抓住社会消费群体中的主流人群。当一个员工理解了自己企业的独有文化，他能不热爱这个企业吗？当消费者在心里形成了对一个企业的良好外在文化的清晰印象，他能不亲近这个企业和这个企业的产品吗？这就是文化的力量。事实证明，企业无论新老，只有结合自身优势，形成自己鲜明的企业文化，并善于把传统文化转化为生产力，才能在中秋销售市场上长盛不衰。在只是经济时代，企业面临着更多的不确定因素，只有驾驭变化，推动变化，随变化而变化，具备很强的应变能力，才能避免危机，抓住商机，获得发展。具体说来，以文兴企，或者说通过企业文化建设来提升企业，涉及到以下几个层面：一、以文化“道”——就是企业文化的战略化。愿景与使命是企业战略得最基本元素，愿景直接回答企业想要成为什么，使命回答企业要做什么。我们每个企业都可以自问一下：我的愿景是什么，我的使命是什么，即我的“道”是什么。如果这两项都没有确定好，或确定得不清晰，那就无法谈文化建设的下一步。二、以文化“魂”——就是企业文化得品格化。企业文化建设要不断内化、锻造为全体员工的健全人格，使企业具有保持持续竞争力的独特优势。企业的经营理念就是人格化的企业灵魂，所以每个企业都必须要有自己坚定而昂扬向上的经营理念。三、以文化“制”——就是企业文化的制度化。企业文化建设要不断固化，与其说企业的制度建设要融入企业文化的因素，不如说，要用企业文化来知道企业的制度建设，用企业文化来提升企业制度的标准化。四、以文化“气”——就是企业文化的群体化。企业文化建设不是摆在那里的一堆死文字，它应该要像“气场”一样，分布在企业的每一个环节当中，尤其要让每一个员工置身于特定文化得“气场”之中，使他们在享受企业文化的同时，献身于企业。五、以文化“行”——就是企业文化的习惯化。企业文化建设要不断外化，使员工的内精神信仰化为不言而喻的自觉行为，并进而养成良好习惯。给企业文化下个定义，那就是，它是企业经营者长期倡导的、广大员工认同接受，并自觉付诸实践的价值与行为规范，真正的企业文化应该是企业中大多数人不言而喻的价值判断行为，既不需要说话就可以明白，就自觉地去做，是一种特定文化熏陶出来的一种习惯和风俗。六、以文化“碑”——就是文化得品牌化。我们常讲：金杯银杯不如老百姓的口碑，一个企业在老百姓中形成了口碑，它的文化也就成了一个品牌。品牌包括什么？它包括质量、价值、个性、利益文化。用户品质、品味、品格等等多种因素，我们只有全方位去打造，才能在消费者心里形成全方位的满意品牌。由此可见，企业文化建设是一个有宏观到微观、有“战略”到“战术”、由外而内、又由内而外的过程，这是一个长期的过程，但也需要借势。每年一度的中秋节就是我们借势的大好时机，所以今年的中秋节，适逢奥运期间，用罗格的话来讲，是适逢一届“无与伦比”的奥运期间。同时，中秋节又恰好赶上被列入我国法定节日的第一年，在这样的大好时机里，我们不能仅仅只为了卖出一点月饼产品就算了，我们更应该有目的地去锻造我们的企业文化、强化我们的企业文化。我们会看到，有强大文化支撑得企业，他们的月饼产品销售起来，会显得轻松得多、顺畅得多，而且又为明年和更远的将来做好了铺垫。一句话，当我们的企业成为老百姓的“口碑”时，它的企业文化建设就成功了。千龙网2008-9-5企业文化与企业发展浅谈企业文化是伴随企业长期的经营生产实践而逐步发育形成的并被企业员工普遍认同和遵从的思想观念、价值标准、行为规范、思维模式和工作作风的总和，对企业的生存发展发生着深刻的制约与激励作用。在国内外市场竞争日趋激烈、社会主义市场经济日益发展和企业改革不断深化的情况下，越来越多的企业为了增强核心竞争力，在竞争中站稳脚跟，把企业发展的着眼点和希望放在了企业文化建设上，期望通过优秀的企业文化为企业寻找不竭的动力之源，使企业走上健康、持续快速发展之路。然而，企业文化作为一种思想文化观念和在企业生产经营中产生的新的管理理论，必须反作用于企业的生产实践，并与之结合，达成内在的和谐统一和相互促进，才能达到预期的效果。一个企业的发展，不仅需要时间的磨炼和历史的机遇，更需要思想文化的支撑，是各种因素共同作用的结果。如果把这些因素称为“力”，并充分认识和用好这些“力”，就能把握机遇，找到企业发展的支点，促进企业发展。当我们思考企业发展对企业文化的依赖和需要时，不难发现，在企业文化的深刻内涵中，存在着三种实实在在的力量，即政治力、经济力、文化力，对推动企业全面发展，起着日益重要的作用。首先是政治力。指党和国家的路线方针政策，包含了国家、地方以及社会重大经济发展战略的提出和实施，可以为企业的生存和发展提供良好的机遇和环境，能够深刻影响企业的命运。因此，企业能否审时度势，及时调整和拓展自己生存和发展的空间，抓住和用好机遇，与历史的发展潮流同步，事关重大。以始建于1959年的贵州省桥梁工程总公司(前身为贵州省交通厅桥梁工程大队)为例，该公司虽然经过30年的发展，但由于思想观念的守旧，工作方式的陈旧，只能以传统的工艺修建构造单一的中小型桥梁，耗时往往两年左右，年产值不足百万元。受党和国家改革开放政策的感召和东南沿海经济发展浪潮的影响，受全国公路桥梁市场快速发展的吸引，贵桥人解放思想，挣脱旧体制的束缚，以改革的精神和勇气，率先走出大山，征战南粤，在较短的时间内实现了企业的跨越式发展。这不能不是贵桥人团结拼搏，锐意改革的思想文化观念的结果，从此，优秀的企业文化在贵桥有了丰沃的土地，先进的企业文化在贵桥有了生存的空间和发展的前景。追求卓越，争创一流的思想文化理念一旦成为员工的共识和自觉行动后，将汇聚成企业不断发展的不竭动力。前30年的贵桥，资金不足，人才匮乏，技术和施工管理水平较低，在同行中处于落后状态。走出大山后，他们看到了自身的不足与差距，果断引进先进技术和科技人才，在国家重点建设项目工程中不断采用先进的甚至具有国际领先水平的施工工艺，以追求卓越，勇创一流的精神勇气，实现了多个第一。在已成为广州标志性建筑的丫髻沙特大桥的施工建设中，首次采用平竖综合转体施工合龙成拱的先进技术，当时在国内建桥史上尚无先例；在世界第一长度三跨拱桥的新光大桥的施工建设中，采用了先进的液压同步提升技术，在全国首创“三跨飞雁式钢箱桁架平行系杆”结构体系，为拱桥跨度建设向更长发展提供了新的思路；在亚洲第一桥贵州坝陵河大桥的施工建设中，首次采用移动滑模施工技术，大大提高了工作效率和工程质量，大桥建成后，不仅是贵州省桥梁建设史上的新里程碑，也将是全国在高山峡谷区修建超大跨径桥梁的新起点，同时将成为黄果树瀑布风景区标志性建筑。其次是经济力。经济力是企业发展的物质基础，是企业综合素质和经营状况的客观反映。一个充满活力，蓬勃发展的企业，往往具备强大的经济实力，要使发展才是硬道理的思想理念，日益深入人心，形成共识。以先进的思想文化为指导，依靠科技进步和先进的经营管理手段去获取经济利益的最大化成为大家共同追求的目标和努力的方向。第三是文化力。以企业发展角度来说，文化力是“三力”中的核心。党的十六大报告指出，当今世界，文化与经济和政治相互交融，在综合国力竞争中的地位和作用越来越突出。文化的力量，深深熔铸在民族的生命力、创造力和凝聚力中。历史和现实告诉我们，随着人类文明的向前发展，文化的地位和作用就更加突出。随着经济全球化和知识经济的到来，文化越来越多地渗透在商品和经营管理过程中，成为生产要素的重要组成部分。现代企业之间的竞争，已经成为文化力的竞争。因此，任何一个追求快速健康发展的企业，都会深刻认识文化建设的重要意义，力图通过企业文化建设，加速企业发展。文化力在企业发展中的作用，可以概括为处理三个关系、服务一个轴心、完成五项任务。处理三个关系。企业文化是企业经营者长期倡导的、被广大员工认同、接受并实践的价值观和行为规范。企业文化主要是通过精神和文化的力量，从管理深层规范企业行为，为企业实现战略目标服务。企业文化是企业的经营理念和管理理论，企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展，不断增强竞争力，必须运用企业文化解决、处理好三个最基本的关系，即企业与社会的关系、企业与人的关系、企业与自然的关系。一是企业与社会的关系。企业是社会的经济细胞，是市场经济的主体，生存于社会之中。企业存在的社会价值，是满足社会的需求，企业能否生存和发展，取决于它是否能满足社会的需要。企业是怎样开展经营活动的呢？其一是物质与功利性。任何一个企业为了自身的存在和发展，必然要以实现其经济效益为目的。丧失这一使命，就失去了发展的动力，而企业实现经济效益的前提就是必须提供社会需要的产品或服务；其二是企业对社会的责任。企业作为社会构成的细胞，必然担负社会赋予它的使命，为社会繁荣与进步承担应有的义务。任何逃避社会责任，缺乏社会使命感的企业，最终难以在社会上立足，更不能长久发展。二是企业与人的关系。企业与人的关系，主要体现在企业与员工、客户、股东和经理人的关系上。其中最关键的是，企业要处理好与员工的关系。企业要为员工搭建一个平台，让员工在这个平台上施展才能，实现个人的价值；企业要建立起员工认同的企业价值观，要像一个大家庭，让每一个员工在和谐的氛围里愉快地工作；企业也应该是一所大学校，是一个学习型的组织，让企业在员工不断学习中得到发展、让员工在企业的不断发展中同步得到提升。总之，企业要用自己的文化和价值观去处理和不断调整好人与人的关系，促进企业更好、更快地发展。三是企业与自然的关系。企业生存于自然之中，利用自然资源来发展企业、造福社会。我们要认真学习党的十七大精神，树立和落实科学发展观，从我做起，保护环境，节约资源，亲近自然，促进企业又好又快地永续发展。服务一个轴心，就是企业发展战略。企业文化必须紧紧围绕企业发展战略这个轴心，而不是游离或背离这个轴心。企业文化建设的目的是以先进的思想文化去实现优化管理，调动员工积极性，提高企业的整体素质，进而推进企业发展战略的实现。完成五项任务。在培育和建设企业文化时，要紧紧围绕企业发展战略，在“道、魂、形、本、标”上作足功夫，完成好企业文化的五项任务。道，即讲求经营之道。道是原则、规律、法则、方法、经验，是观念形态的东西，对事物的发展起决定性作用。因此，在企业经营管理中离不开对道的谋略。以什么样的“道”从事经营管理活动、开展市场竞争，体现了企业经营者的重要战略思想，同时，更重要的是让全体员工认同、理解、拥护、实践企业的经营之道，为实现共同目标而奋斗。作为一个把握企业发展方向的经营者，必须有一套属于自己的哲学思想，作为判断正误的标准，以保证其决策的正确性。如何权衡利弊、明辨是非，选择正确的方向继续前进，是决定企业前途的关键，而这都是由人们判断事物的“道”决定的。魂，即培育企业精神。魂是企业精神、企业价值观、企业凝聚力之所在。人的精神、理想、欲望、价值追求在企业发展中起重要作用。培育具有特色的企业精神，既能激励员工积极向上，又能规范企业和员工行为，全面提高企业素质。形，即塑造企业形象。是企业需要通过识别系统展示给社会的外在形象，是企业通过多种方式在社会上塑造起的知名度和美誉度的过程，其本质是企业的信誉。企业形象是企业的品牌战略，是一项系统工程。本，即提升企业素质。企业应该致力于以人为本，全面提高员工队伍素质，充分发挥员工的积极性和创造力，进而提升企业整体素质，增强企业核心竞争力，促进企业发展。提高企业核心竞争力是企业文化建设的根本任务，企业文化要抓好这个根本问题。标，即实现企业目标。一个负责任、有志向的企业必然有其明确的长远发展目标。企业目标的实现过程，就是企业从小到大，从弱到强的奋斗历程，是企业精神的提炼，企业哲学的根植，企业形象的展示历程。由此可见，企业目标的实现，决不仅仅是指某些经济指标的完成，还必须包括企业全员的理想、抱负和社会责任的实现。制定一个好的企业发展目标，对培养企业的创新能力，调动员工的积极性，增强企业的核心竞争力等，都有着重大作用。贵州日报2008-9-5企业质量文化系列报道之流程的力量多数人关注质量，是因为他与生活品质息息相关。作为一家IT渠道媒体，我们一直在寻找独特的视角关注质量，关注产品的生产流程管理。在采访中一位方案商给了我们启示——“不了解质量，我们可能就不敢在竞争最激烈时夸下海口，提高服务承诺；不了解质量，我们在电信、金融等高端客户面前就底气不足。”从这一角度看，渠道商迫切希望了解上游厂商的质量体系，以求提高信心。华三通信（H3C）在质量体系与管理方面有着深厚积累，当我们将这一想法与H3C进行沟通后，H3C欣然同意提供协助。因此，电脑商报记者得以深入H3C一线业务部门，先后走访了研发、供应链、服务和市场等不同体系的各个部门，贴近生产线、鉴定测试中心、可靠性实验室……出现错误不可怕，可怕的是导致错误的流程。【电脑商网专稿】曾经在采访中听一位方案商这样说过：“厂商的产品质量是渠道商的名片。”一直觉得此话很有道理，但之后一直想换个角度看一看，厂商是如何关注产品质量的。走进H3C位于北京上地信息产业基地的开发测试中心，一抬眼就能看见一条标语：“质量是我们的自尊心”。似乎是约定俗成，谈产品质量必谈质量流程，谈质量流程必谈IPD（集成产品开发）。自1992年被IBM付诸实践后，IPD已经被波音等公司奉为产品开发和质量管理的经典模式。H3C的IPD有其特色，在记者看来，它既复杂又简单。说其复杂，H3C产品在出炉之前的每个“决策点”都要通过数百个检查项目；说其简单，H3C将IPD只总结为两句话——“做正确的事情”和“正确地做事情”。没有独裁者“做正确的事情”和“正确地做事情”代表了H3C产品决策和研发的两个阶段。“做正确的事情”保证了大到战略方向，小到某一产品线是否应该投产。这显然单靠领导意志或个别聪明人的灵光闪现是不现实的，必须靠严谨、有效地机制。H3C成立了分层的、跨领域的各级委员会。举一个例子，如H3C进入IP存储、IP监控等战略决策，都是由IRB(投资决策管理委员会)作出，而进一步讨论IP存储产品线产品开发的具体安排，就转由下一级的IPMT（集成产品管理团队）进行讨论。最后，产品线中还存在各级别的CCB（变更控制委员会），进一步深化产品中应该具备的功能和模块。同时CCB还负责对产品开发中的变化进行决策，达不成一致的可以向高层面的IPMT等组织汇报。H3C的各级委员会由研发、供应链、财务、服务和市场等部门的代表组成。在委员会中，各部分成员将站在自己的立场中发表意见。如市场部会对用户需求以及产品的市场前景进行阐述，供应链部门也将站在采购的角度看，是否能买到或以什么价格能买到所需的零配件，研发部主要评估产品的技术和研发资源投入程度，财务部则会预测产品的投入产出比等。看到这里，可能会有人说，从理论上看，H3CIPD的前半部分与其他公司并没什么本质区别，但经过深入了解，记者发现H3CIPD最大的特点就是与其具有全员客户质量意识的企业文化相结合，众所周知，很多公司虽然建立了IPD流程，但在执行中，往往以个人意志为转移，而“H3C没有独裁者”。在这种机制下，每个人的意见都会被充分的表达，一旦决策被作出，就意味着，这个决策被各领域的人所认同，从而形成一个决策质量的良性循环。7+5“检查站”一旦H3C各部门就“做正确地事情”达成一致意见，IPD就进入下一阶段——“正确地做事情”，即产品开发阶段。在产品开发的最早期，一旦IPMT决定了战略规划，他们将组建并任命PDT（产品开发团队）成员。PDT同样是一个跨部门的“虚拟团队”，其中包含了开发、生产、采购、财务、制造、市场和客户服务等不同部门的人员，每个职能部门有一名核心代表。PDT开发计划中最重要的就是设立“评审点”和“决策点”，也就是，要在产品研发的关键时期，建立研发计划的“检查站”。通常，从产品投入研发，到大规模生产之间，H3C设立7个技术“检查站”和5个决策“检查站“。例如，在第一个“检查站”，要确认产品的设计方案原型；第二个“检查站”要细化方案，确认产品的功能、规格和配置，在这里还有确定用户群，分析研发过程中可能出现的市场变化等。在第3~5个“检查站”之间，要编写完全部产品代码和文档，并完成内部的测试，而后面的检查站主要是为上市和客户体验进行最后的把关。一旦产品不能通过某一阶段的“检查站”，产品将可能面临返工，甚至取消。H3C的工程师表示，对于产品而言，通过每一阶段的“检查站”，都像是一次升级大考。每个“检查站”都要设立几百个检查项目，在“检查站”PDT相关环节要发表不同的意见，并对几百个检查点逐一进行检查。只有在PDT中所有代表都签字认可的情况下，产品研发才能进入下一阶段。在这里，要特别介绍一下运作与质量部。在H3C这是一个“特殊”的部门，说其特殊，就是因为，它是唯一不直接进行产品开发、却实时监督产品研发流程每一个环节的部门。有人说他像警察，因为，他要监督在产品进入下一个研发阶段时，各个关联领域的代表都要按照要求，来检查产品是否能满足各种要求；有人说他像医生，因为，在出现质量问题的时候，运作与质量部要对整个流程进行分析，检查到底哪里出了毛病。运作与质量部部长崔鹏表示，流程管理一定是决定企业持续成功的关键因素之一，一个企业做一个成功的产品并不难，难的是能持续不断地开发出成功的产品，即使更换了研发团队，也能开发出成功的产品，这就是流程的力量。只有这样，产品才能超越品牌被客户认同。在运作与质量部的监督下，在通过所有的“检查站”后，H3C的产品仍不能批量生产，它还要通过产品鉴定测试中心这一关。H3C耗资2亿人民币建设的产品鉴定测试中心非常具有震撼力和权威性，这里令所有产品开发经理充满敬畏。因为他完全独立，站在用户的角度给产品挑毛病，与产品研发团队形成了一种“PK”机制。H3C研发生产的每一款产品，不论是小小的插卡，还是核心路由器交换机，都必须经过这里，接受最残酷的极限测试和多维度的客户体验要求，直至达到要求。崔鹏表示，大家都知道完全站在客户角度的测试鉴定非常重要，但具体到操作，很少有一家公司像H3C这样，真刀实枪的投资上亿元为自己的产品挑毛病。（张戈）电脑商报2008-9-5企业的文化价值观不是玩虚的要达成企业的愿景，就必须具备相应的企业性格，而企业的性格是通过企业经营行为的习惯得到的。行动正是企业文化的思想以及宣传的语言和相应的管理体系所要表达的。企业文化到底是什么？当前的中国企业对于企业文化这一时髦的管理概念趋之若鹜。然而真正正确理解了企业文化的却并不多。2004年年中，我与华南某民营制造类企业合作，期间该企业董事长拿着自己总结的企业文化大纲让我看，我接过稿件，就其中一句“员工爱厂如家”问这位老板：“整篇当中，我都看不出来你的员工凭什么爱厂如家。”并不是让员工爱厂如家不正确，而是我们要让员工真正做到爱厂如家，要给员工一个合适的理由。有文化的企业，就是一个企业内部充分认同这些理由并真正遵照执行的状态。我们称企业文化，实际上是一种集体无意识现象。我们所说的理由，实际上就是企业内部共同的价值观。价值观是组织内部共同认可的行为的基础。2003年美国出兵伊拉克之前，为了争取西方盟友的支持，国务卿赖斯出访法国，与法国总理握手的同时，赖斯说的第一句话就是：“我们有共同的价值观。”这句开场白无疑是奠定未来磋商基础的一句话。可见，国际组织内的行为都以此为基础。那么什么是共同的价值观呢？什么又是价值观呢？谈到这个问题，我想起几年前国内颇为流行的一个心理测验游戏。游戏的内容是，假如交给被测试这五种动物，这五个动物分别是狮子、猴子、牛、马、羊，要求被测试者排列出依次将这五种动物杀掉的顺序。被测试者提供答案后，测试者会讲出这五种动物分别代表被测试者身边重要的人和事：情人、子女、父母、事业、配偶。我并不清楚这个测验本身是否合理，但是我知道，这个测验的目的并不是想知道被测试者是先杀掉自己的子女还是先杀掉自己的配偶，实际上是期望了解被测试者在两项选择时会倾向于以哪一方为重，就是期望探知被测试者的价值观，因为价值观是背后主导我们行为