AAF公司跨国项目采购管理

1AAF公司跨国项目采购管理现状及问题

1.1AAF公司基本情况介绍

AAF成立于1921年的美国路易斯维尔，目前，AAF在全球22个国家拥有运

营机构，员工人数超过3000人。AAF国际公司拥有种类繁多的除尘和空气污染

控制产品。由于全球对洁净空气的普遍要求，AAF设计的空气过滤器产品可以适

用于各种空气净化系统，不论原生产厂商是谁。AAF产品的应用范围广泛，从电

子业、制药业所需的洁净空气，到防止病菌在医院的扩散、传播以及保护空调系

统的冷热盘管等各领域AAF的净化空气解决方案保护了产品在生产过程中的效

率和安全，为我们的健康提供了安全防护。经过90年的发展，作为空气过滤行

业的领导者。

AAF全球有20多个工厂，在160个国家有运作机构，全球4500多员工，3

个研发基地，全球区域总部，美国：路易斯维尔，新加坡，荷兰，中国。

AAF国际公司于2000年进入中国，分别在苏州、深圳、武汉、台湾设立了4

间工厂，总部位于苏州，截止2014年初，全国共建立了18个销售办事处，销售

网络覆盖全中国。服务于中国市场十余年，AAF己经占据了国内市场的绝对优势,

并继续保持着过滤器行业的领先地位。

1.2AAF公司项目采购组织结构及流程介绍

1.2.1AAF公司项目采购组织结构

目前，AAF公司的采购部直接对公司总部负责，采购部与其他部门并列，采

购部下辖采购计划、供应商管理、仓储运输管理、采购市场预测、需求计划等五

个部分，具体组织结构为下图所示。

1.2.2AAF公司项目采购对象及方法

AAF公司作为跨国公司，其项目布边全球多个国家，但是其项目采购来源却

是几乎固定的，大型高端设备主要是美国和德国进口。只有小型和办公设备类的

就近采购。具体来说AAF公司采购的主要对象和来源如下表。

表1公司主要采购对象及来源分析

物料分类物料来源数量项目采购所占比重

金额（万元）

全自动折纸机美国550019.2%

过滤器生产设备美国128010.8%

自动扫描仪美国1803.1%

检漏测试设备德国126010%

折弯机德国2803.1%

高速冲床德国11606.2%

噪音设备美国1381.4%

PTFE滤纸生产设备美国11204.6%

滤纸性能分析设备美国1803%

过滤器滤料生产设备美国1602.3%

滤料鉴定设备美国1501.9%

气相性能分析设备美国1602.3%

FFL.箱体核心部件：风机德国1000080031%

玻璃纤维滤纸美国10000+20.08%

其他办公设备项目地100+50.2%

其他零部件美国、项目国1000+200.82%

AAF公司在采购中按照ABC分类法进行采购管理，A类——特别重要物资，

B类-----般重要物资，C类--不重要物资。AAF公司项目的采购资源中，项

目初期必须采购的是大型加工使用设备，其中占比例较大的有全自动折纸机为

19.2%,过滤器生产设备为10.8%,检漏测试设备10%,高速冲床6.2%,PTFE滤

纸生产设备4.6%项目后期，为了满足项目能够运营，需要采购的主要是原料、

办公设备和零部件。其中占比相对较大的有FFU箱体核心部件：风机，占31%。

这些A类采购对象靠信用证购买，由于运输距离远，报关的手续烦琐，货期一般

都比较长，因此，订货的提前期都比较长，但是由于高端设备，一般生产商很难

达到要求，只能从美国或者德国进口，由于一个项目所用的大型设备数量少，数

额巨大，因此采购在供应商方面并不占优势。FFU箱体核心部件：风机目前是一

次性大批量合同订购。

B类采购物资也未与供应商形成互信的合作关系，大部分现款现货；没有与

供应商形成相互的信息互通、共同开发的伙伴关系，这样既得不到产品价格的优

惠，也不能及时地获取新产品开发的相关信息；一般先发货，定期结款。

C类物资对公司产品质量方面没有太大的影响，也不会出现供货中断影响生

产的现象。一般采购策略为货比三家，就近采购，常用的物资制作比价表，每年

比价一次。由于这类物资品种繁多，采购程序复杂，采购频次高，采购过程中牵

扯了采购人员的大部分精力，零散采购也难于获得采购的批量优惠。

1.2.3AAF公司项目采购流程

(1)制定采购计划。公司根据项目计划形成需求计划，项目部根据需要制作

请购单，通过公司主管领导审批后传送到采购部门。(2)采购计划的落实。经审

批后的请购单转到相应的采购计划员处，采购计划员通过寻价比价选择供应商。

供应商确定后，采购计划员在ERP系统中制做采购订单，交由采购主管、经营

副总经理审批。大宗物资由总公司通过对市场预测，统一安排采购，在采购过程

中，价格是主要的考虑因素，同时，合作的供应商经常变化，缺乏长期合作。在

审批过程中，审批速度非常慢，经常出现采购订单未审批就先行采购的违规现象。

(3)采购合同的审批。订货金额超过一定数量和金额需签订采购合同，采购合同

经由采购主管和经营副总经理审批后，再由公司法律办公室审批通过方可采购。

这样，对关键物资缺乏控制和监管。(4)财务核销。物资验收合格后，根据货物

验收单和供应商开具的货物销售发票，经由采购部门领导和财务部门领导签字确

认后，由业务员到公司财务部门办理货款支付，有予付款的采购活动通过同上的

程序核销予付款。

起能够提高工作效率和工作积极性的激励机制，不能激发员工的工作主动性和创

造性。在采购管理过程中，缺少人员之间的权力均衡和制约，不但容易造成企业

经济上的漏洞，也给采购物资质量问题留下隐患，从而影响生产。

1.3.2项目物料采购管理混乱

物资分类存在缺陷。公司现在的物资分类法为ABC物资分类法，但.AB。分

类法以金额为衡量标准，忽略了其它一些重要指标，存在明显的缺陷，如有些关

键物资虽然金额较小，但却关系到生产能否正常运行，所以对某些物资的重要程

度应该重新加以考虑，如公司里很多专用设备都是专业厂家设计生产的，零配件

通用性非常差，加工难度也非常大，很多都是原厂独家供应，这些配件如供货厂

家由于某种原因不能供货,将直接导致整条生产线停产。对于这样的配件,ABC分

析法就不会加以重视，增加了企业潜在的运营风险。

1.3.3供应商管理有待加强

首先，供、需双方未能建立稳定的、互惠互利的合作伙伴关系。由于采购方

还受到传统采购模式的影响，把大部分精力关注于采购价格，都是从自身利益出

发，这样，供、需双方关系是对立的，竞争多于合作，供应关系是短期或临时的。

在采购过程中，采购人员大部分时间都浪费在各种抱怨和扯皮的事情上，无法集

中精力做预测和计划工作。供需双方都为了争取自身更多的利益而保留私有信

息，这种缺乏信息沟通的采购模式，难以实现真正的成本降低和风险控制，对供、

需双方均不利，采购物资质量难于控制，同时，增加了进货检验程序，增加了相

关部门的工作量和费用。

其次，在供应商管理上广而不精。公司在选拦供应商上没有统一的标准和原

则，只注重数量、不重视质量。由于供应商的规模、资质、技术水平、产品质量

和信誉等参差不齐，不但影响质量，而且采购批量小而难于获得价格折扣。虽然

公司建立了供应商档案，也制定了动态考核管理制度，但由于没有明确的考核办

法、考核指标、评价体系和组织管理，使供应商的绩效考核流于形式。

2AAF公司跨国项目采购管理优化策略

2.1项目采购管理优化目的及准则

2.1.1项目采购管理优化目的

采购管理是企业管理的重要组成部分，是企业生产经营活动的开始，控制采

购成本对一个企业的经营业绩是至关重要的，采购成本的降低直接体现在产品成

本的降低、利润的增加以及企业竞争力的增加。AAF公司的采购体系的各个单元

是相互分离的，每个单元都有自身的一些优势，但并没有形成一个联系紧密，运

转高效的运营体系。在这样的背景下，AAF公司的采购管理目标是以ERP管理信

息系统为平台，对供应链中的各种运作进行同步化、集成化管理，通过降低整个

供应链的成本来提供各相关企业的竞争力，为社会创造更大的价值。

2.1.2采购管理优化的准则

在新的采购管理目标确定后，必须重新构架新的采购管理体系来取代传统的

采购模式。这种新的采购管理模式采取供应链环境下的准时化采购策略，改进与

供应商的关系，强调协同的理念，具体准则包括：1、实现企业内部协同。包括

设计开发部门、生产部门、销售部门、财务部门等，并适时进行相关数据的维护,

如物料、供应商、采购价格等，只有这样才能以合理的价格采购到所需的物料、

合适的数量并实施正确的交付。2、企业与外部的协同。即与供应商在需求方面

进行信息共享。3、强化对外部资源的管理。建立一种新的不同层次的供应网络,

减少供应商数量，与供应商建立一种长期的、互惠的合作关系，增加供货的柔性

和快速反应能力。4、强化ERP管理系统的效能。对采购数据实施管理是信息快

速传递、共享的基础。要求对采购数据的唯一性录入，动态更新和维护的机制。

健全的采购数据可以快速地寻找并评价供应商、询购、形成采购订单、审批、跟

踪采购情况。

2.2项目采购组织结构与流程优化

2.2.1项目采购组织结构优化

对AAF公司原有的采购部门的组织结构进行分析可知，在部门设置方面要避

免部门之间在一些材料采购和设备配件采购方面有互相重叠的地方，造成对某些

物资的采购互相推委的现象；在供应商评价方面，要统一供应商档案，这样符合

与ERP系统信息集成、互通的思想。优化后的方案是：合并进出口公司和采购

部为新的采购部，原进出口公司人员成为采购部一个进出口事物组，对项目需求

计划进行统一调度安排，共同做好物资供应工作。对供应商实行统一管理，由专

人负责，统一进行评价、考核的管理工作，这样也可以起到业务制衡和相互制约

作用。为减少采购过程中的采购人员徇私舞弊、贪污受贿现象，特别是适应

JIT/SCM采购模式的需要，要对采购过程的功能进行细化，并设立监管中心，对

采购过程进行监督和控制。改革后的采购供应组织结构图见图3所示。

图3AAF采购组织结构图

改革后采购部的人员职责划分如下：首先是采购部经理，拟订采购部的工作

方针与目标，负责编制年度采购计划与预算，采购制度的建立和改善，主持或参

与采购相关的业务会议，并做好部门间的协调工作。2、采购部主管，负责采购

部日常事物的处理，同时负责大宗原材料的采购，协助采购人员做好物资供应和

供应商考核工作，并对采购进度进行监督和控制。3、采购人员，处理一般性物

料的采购工作，并做好供应商的查访、评价、改进工作，与相关部门协调，积极

推行及时、集成采购管理模式。

要使采购部门能够更好的完成采购工作，必须赋予其决策的权利，比如选择

供应商的权利、产品定价的权利、选择替代品的双利、唯一的对外采购权等。

2.2.2采购流程的优化

在新购管理模式中，企业和供应商之间的关系由对立转向合作伙伴关系，双

方的目标不再是追求短期的自身利益最大化，而是“双赢”经营理念。在这种模

式下，企业要与供应商在包括产品设计、开发、生产、质量控制等各个方面进行

合作，并且要求销售、生产技术、财务等相关部门共同配合，形成一个跨职能、

跨部门的组织系统。

（2）采购计划的制定

首先是需求计划的制定。采购需求由发展战略部按照项目推进情况提出，采

购人员根据审批后的请购单在ERP系统内进行核实，如无误，制定采购计划。

采购人员有查询和核实信息的责任。

其次是采购计划的制定。采购人员接到采购计划后，应该在合格的供应商中

选择可以供货的厂商，进行综合考察，内容包括产品质量，价格、信誉、售后服

务等项目，同时进行市场调查，跟踪产品的市场走势，与综合评价优秀的供应商

订货，签订采购合同（大宗物资可签订年度意向性合同一一揽子协议）。在ERP

中制做采购订单，说明采购活动相关信息，提交采购部主管审批、经营副总经理

审批，通过后实施采购行为。

（2）精选供应商

新采购模式要求与少数的供应商建立了战略合作伙伴关系，甚至是单源供应

商，这样不仅有利于供应商的管理和持续改进，也可以使采购部门集中精力发展

与供应商的合作关系，共同降低成本，达到“双演”的目的。AAF公司是跨国生

产企业，对于设备供货商应该进行综合评价，选定2-3家供应商建立战略合作

伙伴关系，双方签定长期供货合同，这样，使采购人员摆脱烦琐的定价过程，提

高了工作效率，大大降低了交易费用，同时也降低了供货风险。

（3）与供应商信息共享和技术交流

在优化的AAF公司信息交互平台上，供应商可以及时了解企业的采购信息

和项目使用情况，并可以相互之间进行信息反馈，以缩短供应商的响应时间和提

高供应商应变能力，实现供应链的同步化运作；同时企业要积极参与供应商的产

品设计，在技术层面进行充分的沟通，共同制定质量标准。这样，能够保证AAF

公司的技术领先性和独创性。

（4）做到事中质量控制，实时监控

在与供应商合作的过程中，我们采购部门和相关技术人员应该参与到大宗原

材料、关键零配件供货方的生产过程中，进行实时监控。这是将事后把关转变为

事中控制的有效途径一共应管理或者叫外部资源管理。这样，受控物资在进厂时

可以做为免检产品，省去烦琐的检验过程，即简化了物资进厂流程，也节省了进

货检验的费用。在物资进厂后，能够宜接送到制造部门的物资，直接送到项目现

场，采购人员和项目部人员到现场验收，减少入库环节，节省倒运费用。

在初始运用新采购模式时，要与供应商共同研究合理的供货方式、合理的供

货数量和合理的供货时间等因素，使采购物资能够准时、低成本、高效率地采购

入厂。AAF公司新采购模式下的采购流程图如图3-4所示。

2.3项目物料采购管理优化

2.3.1根据供应细分法将物料分类

AAF公司目前采用ABC物资分类法，这种方法存在很多的缺陷，我们应用

物资供应细分法对公司的采购物资进行重新划分。供应细分法与ABC分析法相

比，它抓住了市场的风险和成本价值对公司影响的相互联系。通过供应细分法，

将可以很明显地看出各种供应物资如何真正影响公司的竞争能力和盈利能力的。

对于AAF公司的项目采购分类状况，根据采购金额和供应风险的高低，将采购

物料分为战略型、杠杆型、关键型和策略型。

表4AAF公司供应细分法将物料分类

采购类型种类占采购量比占采购额比供应风险分类

生产型采设备采购10%67.9%中等关键型

购原材料采购30%31%局战略型

非生产型辅助设备及材料30%0.82%高杠杆型

采购一般工具用品采购30%0.2%低策略型

分别对不同类型的物资采取不同的采购策略。如图3T所示:

高

关键型m战略型IV

伙伴关系战略联盟

供应商设计供应商设计

全球采购全球采购

风险标准化设计获取竞争优势

策型型I杠杆型n

简化：I，,流程程序标准化

减少人【:和消耗降低交易成本

减少交易适当竞争

低系统合作激励拉各X

占采购金额比重

低高

图2采购管理策略

对于策略型的物资的采购策略采取流程化形式，尽量减少各个环节的人工和

时间消耗。由于其价值较低，对公司的总成本控制贡献并不是很大，但却要花费

很多的时间和费用来管理，因此尽量简化或取消其采购程序，或者采用业务外包

的形式。与供应商进行多种形式的合作，如对于价值低但采购频繁的物资，我方

可以仓库的一部分划分为供应商库存区，供应商的一些常用物资存放于此，我方

代为保管，所属权归供货商，随时消耗随时补充，按平时记录的往来帐定期进行

结算，即方便我公司的材料领用和减少资金占用，也减少了供应商频繁发送货、

结算的人工和时间；还有些物资价值很小但不经常发生，可以采用供应商代购，

己节省运输费用和人工费用，做到总成本最低。

针对杠杆型物资的采购策略是采取适当竞争和激励拉动的策略。由于这些物

资供货风险又较小而价值相对较高，对公司总成本贡献较大，通过几个供应商同

时供货适当保持竞争并积极寻找、更换、转向质量合格、成本更低的供应商或替

代品；同时在采购过程中，合理地运用订单激励、荣誉激励和信息激励等方式进

行拉动，保持供应商供货积极性，保证供货质量和服务水平的提高。

对于关键型物资的采购策略是如何降低风险和如何使其向策略型物资转化。

这些物资虽然价值低但供货风险非常大，一般为非标加工件和进口件，关键的部

件还是要备有少量、合理的库存，而不能机械、死板套用零库存的思想，如果出

现断货停产事故将得不偿失；与供货厂家和进口件代理商保持充分信息沟通，及

时了解常用配件的备货情况，最好为我方保留一定的库存，或者能够帮助在急用

时帮助从别的用户处借用急需的配件，保证公司的正常运营；同时积极寻找替代

产品，以减少甚至消除该类型物资。

对战略型物资的采购策略是与主要供应商建立长期稳定的战略伙伴关系，实

现双赢的目标。该类物资占采购总成本比重很高，对公司的生产运营有着决定性

的影响，并且可选择的供应商较少，更换供应商需要较长的选择期，供应商的转

换成本也较高。采购人员要了解每个供应商的详细信息和供货情况，与供应商建

立稳定的合作伙伴关系，并对生产情况和物料需求情况进行实时监控，确保物资

的稳定供应。战略型物资的供应管理应强调将竞争优势最大化。不仅仅是获取价

格优势，还包括持续的技术革新、迅速地开拓市场以及优良的产品质量的产品质

量等竞争优势。公司应通过各种方式提高战略型物资的增殖能力。

3供应商管理优化及采购绩效管理

3.1供应商管理优化

3.1.1对供货商进行培训

供应商参与和培训供应商。JIT/SCM采购模式要求供应商参与到企业的生产

环节中来，因此，AAF公司应在和供应商合作过程中，对最终确定的供应商进行

培训，使供应商了解该采购模式的意义和目的，并且参与公司具体生产环节，下

到企业生产车间进行实地考察，针对公司的实际生产要求对产品不断进行改良，

并且长期合作，互利互惠，不断降低成本。

引入供应商竞争机制。企业与供应商建立的战略合作关系应该是动态的，这

样既能给双方一定的选择空间，也能使双方在合作中承受一定的压力，不致于出

现因企业的不断壮大,供应商的供应水平无法跟上企业的发展需求的现象。因此,

对供应商合作关系的变更要以供应商周期性的评价为依据，有进有出，才能保证

和调动供应商持久的积极性

3.1.2对供应商进行综合考评

供应商管理是新采购模式的一个十分重要的环节。供应商可以看做是公司生

产环节的一个重要参与者，供应商管理亦是采购管理的一个重要问题，供应商的

选择和评价是供应商管理的基础，是有效实施供应商管理策略的前提。AAF公司

现在的供应商数量有100多家，数量大且情况复杂、难于管理，必须对制定一

套有效的供应商管理体系，既要突出对重点供应商的重视又要评审出供应商之间

的优劣，达到精选的目的。

(1)供应商分类

根据采购物资在生产中的作用对供应商进行分类:一类供应商：该类供应商

所提供的物资为主要原材料和主生产设备及关键备件，这些物资供应将直接影响

公司产品的质量和生产能否正常运转,主要是战略型物资和关键型物资。二类供

应商:该类供应商所提供的物资为最终产品的附属材料或一般性备件，这些物资

对产品质量和生产的稳定性略有影响，主要是杠杆型物资。三类供应商：该类供

应商所提供的物资非用于最终产品本身，主要为策略行物资。供应商的管理分为

供应商的准入和供应商的评价。

(2)供应商评价标准

对现有供应商的考核应本着全面、具体、客观的原则来建立一个综合评价指

标体系。通常的供应就评价指标有价格、质量、生产能力、交货期、服务、研发

能力、财务状况、信誉、区域和送货能力等。AAF公司可以对供应商的产品质量、

价格、服务、生产能力、研发能力、区域、信誉等七个方面作为主要考察指标，

由于AAF公司的原材料的运输量很大，区域是选择供应商的一个不可缺少的标

准。通过这7个指标建立《供应商考察表》如表3-2所示，每个指标从不合格

到完全符合要求分为5个分数段(0分〜100分区间)，给出每个指标的权重,

并采取OSTP加权标准，得出加权平均值。

供应商考察表

采购对象名称：供应商:

评价标准指标权重先评价得分(0-100)

质量35

价格30

服务10

生产能力5

研发能力5

信誉5

区域10

加权平均值

2、供应商评价程序

按《供应商考察表》采购人员对一类供应商所提供的物资要每批考核，二、

三类供应商所提供的物资可进行抽查，并将考察结果放在供应商档案里。每个季

度要对供应商供货情况进行季度考评，出现问题及时整改。每年末对供应商进行

年末总评，对平时得分取平均值，考核结果如下：

.得分在85-100分之间的为优秀供应商，可考虑建立长期合作伙伴关系，并增

加供货的份额；

.得分在70-84分之间的为合格供应商，保持适当的合作关系，并尽可能给予帮

助，成为优秀供应商。

.得分在60-69分之间的为不满意供应商，这类供应商在供货过程中存在很多问

题，也隐含着很多风险，降低其供货量并不进行长期合作。

.得分在60分以下的，尽快更换供应商，并终止与其合作。供应商的评价流程

图见图3-6所示。

满意

图4供应商评价流程

3.1.4与供货商建立战略合作关系

发展战略伙伴关系。AAF公司应同最终确定的供应商开展长期的互动与合作，

并签订相关协议，使双方或者多方对共同的目标达成一致，是供应商不再感到压

力，而是一种和谐发展的气氛。只有在战略合作的条件下，采购方式才能有条不

紊的顺利进行。

3.2采购绩效管理优化

采购部门的绩效考核不但是调动员工工作积吸性的主要手段，也是防止采购

业务活动中腐败现象的有力武器。绩效考核制度要从采购计划完成情况、采购成

本、采购物料的质量、库存周转情况、服务的满意度几个方面进行考核。评估工

作要做到以下几个方面：

（1）采购价格的评估

学会核价：不管采购任何一种物料，在采购前要熟悉它的价格组成，了解供

应商所生产成品的原料源头价格，为自己的准确核价打下基础。以此为基础有目

的的谈判，做到知己知彼，百战百胜。

（2）采购批量的控制

针对不同的采购物料采取合理的采购批量，既能保证物资的充分供应，又不

至于造成库存积压。

（3）对采购质量环节的控制

包括采购物资的数量、品质、交货、服务等一系列评估；设立追查或催办制

度；供应商交货数量或规格发生变化的处理制度；在订单中明确对订制物品的品

质检测标准；关于交货延迟产生的职责划分等因素。

（4）选择合适自己公司发展的供应商

好的供应商能跟随着企业共同发展，为企业的发展出谋划策，节约成本；而

不好的供应商则给企'也经营管理带来很多麻烦和风险。

（5）采购的谈判及巧

采购的谈判技巧也是考核的一个重要环节，因为一个好的谈判高手至少可以

给企业带来5%或更多的利润空间。采购过程绩效评价固然重要，但对于采购人

员的绩效评估更是企业采购绩效管理过程中必不可少的一项。通过对采购人员的

绩效进行评估，可以修正采购活动中的失误，更换不符合要求的采购人员、并对

优秀的人员给予必要的奖励，通过人力资源的深化，使企业的成本降低，'业绩提

升。考核应明确考评的目的、原则、程序和方法，合理选定考评人员和设置考评

机构，正确及时地反馈考评结果和认真搞好考评总结工作，保证考核的科学性和

客观性，并制定改善措施和解决方案，确保采购目标的实现和绩效的提升。建立

采购人员的月度或季度绩效评估制度，以量化业务指标和个人素质指标相结合的

方式进行，量化业务指标包括采购计划完成率、采购物资质量合格率、物资采购

料价差异率、采购资金周转率、物资采购费用率等考核指标，个人素质包括谈判

技巧、沟通能力、合作能力、创新能力和决策能力等。考核制度把采购人员的工

资、奖金和业务成果有机地结合起来，不但可以激励采购人员的工作积极性，同

时也是防止采购人员收受贿赂的一个有效手段。

4AAF企业项目采购管理优化的效果评估

4.1项目采购管理优叱方案效果评估

4.1.1效果评估的内容

从以下几个方面进行：

（1）资金效率评估

资金效率可用节约额和节支率来衡量，节约额就是预算资金与实际使用资金

之间的差额：

节约额=预算资金-实际采购资金

节支率=节约额/预算金额*100%

节支率越大，采购资金效率越高，企业可以从三个层面考察这一指标，第一

是某类采购对象的节支率，第二是某个项目整体的节支率，第三是全年项目总节

支率。

（2）需求效率

这一指标考察采购对象是否能够及时满足项目需要。可以通过采购周期指标

衡量，也就是从确定项目采购计划开始，到签订采购合同并顺利运送到目的地时

间为止。所用时间越短采购效率越高。但这一指标要同时注重采购质量。

（3）规模效率

也就是批量采购时所节约的支出效果，比如AAF公司在项目采购时，如果公

司计划多个项目同时上马，那么采购就会出现规模效率。这一指标从以下几个方

面评价。第一，项目采购占全部支出的比重，比直越高，效率越高，因为比重高

就说明项目