SQE工程师的工作总结

前言

供应商质量工程师这个卤位非常rr挑战性，在很多时候，供应商质量工程

师就像一个管理者，对各个方面的知识都需要了解。本文整理了一位资深

SQE的工作总结，写得非常到位，希望对正在从事SQE工作的朋友,以及

未来想从事这方面工作的朋友，有所帮助和启发！

供应链管理

从事供应商质量工作将近10年了，一路走来，真是感慨良多。大概是干-

行怨一行的缘故，现在颇有些体会围城里的那句话了：城外的人想进去,

城里的人想出去。

刚开始工作采购和供应商质量是在一起的，所以实话实说，在我们工作之

前，我们的职位还是很热门的，以至于我参加工作后有同事说我们是有门

路的那种，言外之意是，如果没有门路，怎么会得到这么一个职位。

工作后，也有耳闻说我们所从事的工作以前是很惹人羡慕的，因为大多数

时间是供应商有所求，所以自然而然地会有这样那样的“好处”，当然，世俗

的偏见也起了很大的作用。然而，我参加工作后，氛围似乎已经在悄悄发

生变化，也许是因为供应商的逐步成熟，再加上流程的逐步完善，但不管

怎样，和供应商的沟通还是很顺畅的，至少供应商出了问题后，响应的速

度和解决问题的态度是让人满意的。

随着时间的推移，我们的分工也更加专业与细化，采购和供应商质量管理

分开了，处理问题的工具也比以前多了，并且供应商实力越来越强了，业

务也越来越多了，但是，觉得供应商质量工作变得更加难做了。

再来看一下我们工作的现状，大家的第一感觉就是忙，仿佛时刻处于救火

的状态，制造和质量经常找麻烦，项目组也常抱怨我们不能支持项目进度，

因此觉得工作压力很大，并且供应商也不听指挥，提交物永远不能按时提

交，需要我们象婆婆妈妈一样跟在屁股后门追债，并且要追讨多次才有反

应，结果还不一定让人满意。

这样的状况使我们非常困惑，想来大家都会觉得困惑并且不满意。因此,

必须改变，那么该怎样改变呢？

作为质量工作者，我们可以将此问题作为一个整改项目，利用8D或者

6Sigma工具来完成。但是，在这里，我还是想从供应商质量工程师的职责

及管理的角度，来与大家探讨这个问题，希望能对大家有所裨益，能梢许

缓解大家的困惑。

1、供应商质量工程师的定义

关于供应商质量工程师，不同的制造组织可能有不同的叫法，有些叫STA,

其实是SupplierTechnicalAssistant三个单词的缩写，翻译过来就是供应商

技术支持。说起技术支持来，其实有些不太确切的，因为供应商肯定是技

术方面的专家，而STA所擅长的领域则是流程和程序，以及解决问题的工

具。

因此，有很多公司也将该职位定义为SQE,SupplierQualityEngineer,也

就是供应商质量工程师。相比之下，SQE比STA似乎更确切一些。在这里，

就借用SQE,即供应商质量工程师这个叫法。

不论具体的叫法如何，可以明确的是，供应商质量工程师是制造组织与供

应商进行沟通的主要人员，顾名思义，是处理供应商质量问题的主要人员，

很多制造组织扩展了供应商质量工程师的职责，那就是将供应商新产品开

发的协调职责赋予给了供应商质量工程师。

供应商质量工程师是制造组织和供应商之间沟通的桥梁，但是供应商质量

工程师并非完全中立的，供应商质量工程师首先是属于制造组织的，应该

在追求双赢的同时，首先维护制造组织的利益，然而在一定的时候，要考

量并维护供应商的利益。

2、供应商质量工程师的职责

谈起供应商质量工程师的具体职责之前，还是先看一下供应商质量工程师

的作用。对许多制造组织来说，希望供应商能够参与到供应商选择的工作

里，协助选择符合要求的供应商，并能够督促现有供应商进行提升，持续

改进，同时能够对供应商进行优化，将不符合要求的供应商进行淘汰。

对供应商而言，希望顾客的供应商质量工程师能够传递顾客的要求并促进

供应商能力的提升，同时督促新项目的顺利完成，并协助及时处理质量问

题。而对于整个供应链来说，是希望能够通过供应商质量工程师的工作，

提升整个供应链的竞争力。

3、供应商质量工程师的要求

（以下这部分内容，摘选Qualityin质量学院创始人贾自强老师的文章《成

为一名优秀的SQE,必须具备的5个能力，你拥有几个？》）

SQE在我们和供应商之间实际上扮演着多种角色，这样的一个岗位。这个

要求既然这么高，到底什么样的SQE才是一个合格的SQE?我给做一个总

结，我觉得作为我们SQE来说，这是一个对综合能力耍求非常高的一个岗

位，我这里边跟大家强调的是，这是一个综合能力要求很高的一个岗位。

大家看这一页PPT,做一个总结。我觉得一名合格的SQE应该具备什么样

的品质？就像我们暗黑世界里边的全能战士，既能上天又能入地，我为什

么这样总结？因为从大的方面讲，SQE要能上天，也就是说当我们跟供应

商之间建立这种联系和关系的时候，SQE作为一个供应商的质量管理的这

样的一个人员，或者是从事这样岗位的一个人员，你一定要具备一个什么

能力？就是能够跟供应商的高层领导进行有效地沟通。

因为很多时候不管是新产品、新项目，涉及到项目的进度、产品开发的质

量、问题的解决，很多时候是需要我们去跟供应商的高层领导进行沟通的，

因为在很多情况下，你跟基层员工进行沟通，可能并不能够有效地解决问

题，所以需要我们对管理的知识要有一定的造诣，这样我们才能够提出适

合供应商的、合理的、又能满足我们要求的一些建议或者是对供应商的一

些要求。

作为供应商的高层领导，他们是掌握着资源分配这样的一个权利，如果我

们在管理供应商的时候，我们没有办法或者是搞不定我们的这些高层领导，

对于你的项目的管理，比如说我们的项目进度、项目开发、资源的配置、

问题解决的力度等等，可能都没有办法达到这种令人满意的程度，那时候

就得需要我们上天，要跟供应商的高层领导进行有效地沟通，然后来推动

供应商进行项目的控制、问题的有效解决等等，否则除了上天之外，我们

就没办法做到入地去跟人打成一片。

作为全能战士的另外一个品质就是还得能入地，这个怎么理解？就是说我

们不是说整天在供应商那夸夸其谈，我们还要在需要的时候，能够跟供应

商的基层员工打成一片，跟着他们一起在现场摸爬滚打，一起来解决现场

的问题，一起来分析我们的产品问题，一起来进行新产品的一些验证。

比如说我们在进行PPAP的时候，我们就需要跟供应商一起来做比如说过

程能力的验证、节拍的验证。当我们在进行一些具体质量问题解决的时候，

我们要跟供应商一起来进行原因的分析，制定措施，来进行措施有效性的

验证，这些都是需要我们具备一定的知识和技能。

所以作为全能战士，你在需要上的时候，你能上得去，然后你在需要下的

时候，又能下得来。我觉得这样的一个SQE,才是一个具备这种优秀的SQE

的潜质的这样的一个人，这样的一个岗位。但是我们现在有很多的SQE,

他能跟下边打成一片，但是一提到跟供应商的高层领导进行沟通，就发犍，

不知道怎么去跟这些高层领导打交道，一跟高层领导在沟通的时候，甚至

自己都慌了，这个不是一名合格的SQE应该具备的品质。

另外一方面，有些SQE很善于跟供应商的高层打成一片，但是遇到具体的

问题，他们就躲到一边去了，只能在那儿指手画脚，但是不能够去参与到

具体的一些问题的分析和解决，这个都是我们说叫“痛腿”的，不是我们全能

战士应该具备的品质，

为了能够满足能上天能入地这样的一个全能战士的基本的要求，我们就要

去考虑，作为一个合格的SQE应该具备什么样的能力？我们要充实我们的

这种知识和能力，来完善我们的知识结构。具体我们应该具备什么样的能

力或者是具备什么样的知识结构？

CLJ公JITY

：SQE的核心能力和知识结构MI■I*I«

质量体系菅理及评估能力

供应商综合管理能力二品及茎知巴

有效问题解决能力核心工具运用能力

大家看我下面这个PPT,然后我会一项一项地跟大家来介绍一下。大家可

以看这一页PPT,我给总结了一下，作为一名合格的能上天能入地的SQE,

我觉得应该具备这五个方面的核心能力的要求：

第一个核心能力，就是我们的SQE应该对质量体系的管理以及质量体系的

评估、审核，要具备这样的一个基本的能力

因为供应商我们在进行选择的时候，比如说对供应商进行一个潜在供应商

的审核，供应商在成为正式的合格供应商之后，我们可能还要定期地对他

的质量系统、过程进行一些评估，那这个都需要我们对质量管理体系有一

些深刻的理解和认知，不管是IS09001还是16949,还是其他的质量管理

体系，我们都需要有这方面的能力，对标准理解，然后具备一定的评估能

力，这也是为什么很多的SQE去学习如何实施有效审核。因为我们过去很

多的SQE去审核的时候，其实他是没有什么套路的，完全是基于自己的这

种知识理解，然后到供应商那里，给人家指手画脚。

所以很多供应商也跟我们反映，就是我们的很多的客户来了之后，给我们

提很多这种要求，我们都觉得不是很合理的要求，但是他们就说一定要按

这个去做，很多时候是带着我们SQE个人的一些理解和思想色彩在里面,

我觉得这个都是不太好的。

第二个，就是我们SQE应该对你所管辖的产品以及供应商的制造过程，要

具备相应的这种产品的知识以及过程的知识

假如说你的供应商是做机械加工的，这方面你要有机械加工的一些知识；

有热处理，有这些特殊工艺，你要有一些特殊工艺的知识。假如说我们的

供应商是做电子产品的，我们应该对电子产品以及它的这些工业知识要有

所了解。这个也是我们有效地管理供应商，对供应商进行控制所必需的一

些技能或者能力的要求。

第三个能力的要求，就是我们的这些质量工具的有效运用

举个很简单的例子，比如说我们对供应商进行PPAP的评估，你要签署P8W

零件提交保证书，你是拿起来笔闭着眼睛就签，还是要对供应商的一些提

交服务进行一个有效的评估？如果我们对于FMEA,对于SPC、MSA这些

相关的核心工具的知识，我们很陌生，我们怎么去有效评估供应商的这些

交付物是满足要求的，是有效的。

这一点我觉得现在大多数企业的SQE是非常欠缺这方面能力的，这也是导

致为什么现在很多公司的这种PPAP实际上就是走过场了，没有进行有效

的这种评估，等到产品在量产之后，大量的供应商的质量问题出现，不管

是有可能是质量不稳定，有可能是供应商的产品的交期不能满足要求，都

是在PPAP之后出现，这就说明我们在前期一我们的批准过程没有进仃有

效的实施。后续我们在微信群里还有很多相关这方面知识的一个分享，这

个也请大家多多关注，

第四方面的能力要求，就是有效的问题解决。

这一点也非常得重要。我们不是讲就是问题解决，我们强调的是有效的问

题解决。为什么把这个也作为一个能力放到这儿来？就是因为现在很多时

候，我们的供应商在进行问题解决的时候，做的是非常差，然后有大量的

这种质量问题是重复发生、重复出现的，就是没有办法有效地去解决，所

以我们的SQE应该去提升这方面的能力，这样你才能给供应商当好辅导员。

我们很多时候供应商提交的针对问题的一些外正措施报告、8D报告等等，

好多时候就是为了提交而提交。我们对于基本的，比如说问题的描述都没

有做好，那你想这个问题能有效地解决吗？然后对于原因的分析、根本原

因的分析也做得不好，也不知道怎么去做根本原因分析，然后我们这些纠

正措施计划跟原因也不对应，就是原因说的是A,然后措施计划说的是B,

完全就不在套路上，但是我们的SQE照样照单全收，所以这就是我们在能

力上是存在着一些欠缺的。

另外如果把这个层次提得再高一点，事实上是我们的供应商他在有效问题

解决的这种文化、有效问题解决的这种流程、有效问题解决的这些方法上

都存在着很大的差距，我们的SQE怎么能有效地去辅导供应商、有效地去

指导供应商、有效地去推动供应商？你必须要有很强的有效问题解决的这

种能力，你要有这样的一个思路、知识和技能，你才能够去管理和辅导我

们的供应商。

最后一个就是我们所谓的供应商的综合管理能力了。

这个其实也是我们对SQE的一个综合能力的要求。我觉得这个可以涉及到

很多的方面，比如说我们的这种沟通表达的能力，我们这种商务谈判的能

力，供应商报个价，然后我们去评估，要跟供应商去砍价，或者说我们有

指标要求，要供应商年度要降多少，这个都需要我们SQE有一些技巧和方

法，来跟供应商进行有效地沟通。

还有作为一个SQE,我们是不是得懂点财务的知识？我们要时刻地关注供

应商的一些财务上的风险。比如说他的现金流如何？它的资产负债率怎么

样？我们也要懂一些财务的知识，知道他在什么时候处在一种风险的边缘，

然后我们能够快速有效地把它识别出来，并且能够采取必要的措施，进行

针对性的解决。

所以大家可以看至I」，对于SQE的综合管理能力而言，其实他要求就更多了。

很多时候我们到了供应商那个地方去，要跟他们去讲，要跟他们去沟通,

甚至要对他们进行辅导，其实很多时候都是一种综合能力的一种体现。

4、对供应商的要求

要想凭借供应商质量工程师的一己之力来将一家或者更多家供应商管理好,

的确是很困难的事情，因此必须借助供应商的力量，让供应商从上到下认

识到供应商质量工程师所做的工作是为了提升供应商的能力，让供应商能

能够系统主动的管理。同时，能将管理的要求传递到分供方并且督促供应

商提升。

为了与顾客的供应商质量工程师相对接，供应商必须要有一个窗口，这个

窗口要清楚顾客的要求，并能了解并知道怎样获得与顾客相关的所有问题

的信息，不一定所有的问题都指望他去处理，但是他要起到供应商内部的

协调与督促作用。只有供应商主动系统的管理，才会避免救火队式的处理

方式，并能真正有效地提升。

供应商要做到主动系统的管理，必须要建立质量操作系统（QOS）或类似

的机制。质量操作系统，或称为QOS,源自于福特公司根据多年的最佳实

践和知识的集成，是•个规范化的系统方法，旨在把标准化的操作工具和实

践方法运用到管理业务，从而获得不断上升的顾客满意度。QOS代表着“可

视化管理”，“数据趋动”和“快速执行”的基本哲理。这里不对QOS做进一步

阐述，希望有更多了解的可查阅相关资料。

5、双方交流的机制

制造组织与供应商之间要建立一个有效的机制。在此机制内，制造厂与供

应商在基于相互信任的基础上，能够进行全面充分的信息沟通，并由芍力

的团队成员来推进项目进行，防止问题出现并解决所出现的问题，最终促

进供应商能力提升，使双方共赢。

供应商质量工程师应该掌握主动权，必须成为交流机制的管理者。要达到

有效沟通的目的，必须和供应商的接口人员一起，共同梳理供应商与顾客

有关的所有问题，并建立开放性问题清单，动态更新管理，双方可以定期

反馈。通过这种机制，可以防范经常处于“救火队”的状态，从而比较系统而

主动的处理问题。

需要指出的是，对问题的处理要分清轻重缓急，重要的问题要及时处理，

但只要是问题，哪怕是比较小的问题，都必须列入日程进行跟踪处理，否

则会遗漏掉，会使小问题变成大问题。另外，处理问题必须要有效，一定

要找出根本的原因并加以管控，防止问题重复出现。

在交流的过程中，供应商质量工程师需要根据顾客的要求对供应商给予指

导和帮助，而不是增加麻烦，只有给供应商切实的帮助，供应商才有意愿

进行改进并积极配合。同样，供应商应按双方沟通的计划及时主动反馈各

问题的进展，而不要等着顾客的供应商质量工程师跟催。俗话说，一个巴

掌拍不响，只有双方都积极起来，才能起到最大的作用。

与供应商交流的方式现在是越来越多了，传统的方式有信件，电话/传真，

当面沟通，现在新增的方式有电子邮件，MSN,短信，互动电了商务等。

至于孰优孰劣，那要通过交流的有效性来确定。这里需要指出的，不论采

取何种方式，面对面的沟通肯定是不可替代的。因此需要重视对供应商的

访问。

对于供应商质量工程师来说，要珍惜每一次的访问机会，使每次访问都有

所值，而不是简单的走马观花。对供应商的访问，切忌点对点的解决问题

的方式，而是要有总体的考量。

对于例行访问，在每次访问前，都要有详细的准备，也就是磨刀不误砍柴

工的意思，这次访问的目的是什么，有哪些资料需要收集，有哪些问题需

要沟通，上次访问的遗留问题是什么，公司内其它部门有没有其它的关切。

然后将这些问题进行整理汇总，编制出一份访问日程发给供应商，让供应

商在访问之前做好相应地准备，从而使访问的效率提高。

访问时要和供应商进行充分的沟通，听取供应商的意见及改进措施，要察

看相应的证据，并了解供应商对组织还有哪些需求。访问后需要有一份详

细的总结，反映这次访问的结果，并就供应商的不足之处列出清单，让供

应商予以整改和反馈，

对于项目中的访问，更要有计划性。要针对项目不同的节点要求，确定什

么时候进行访问，访问时要解决什么问题，要确认什么提交物等，对能力

相对较弱的供应商，需要全程介入，重点监控。

此外，还有专项问题的访问，包括质量问题处理，成本探讨（质量功能展

开），设备利用及维修情况。

对供应商访问有时候需要请组织高层出面，一则体现重视，二则加大推进

的力度，特别是对于那些有意向的战略供应商，或者对于有重大问题的供

应商来说，高层访问尤为重要，另外，对于存在重大问题或者风险的供应

商，也需要高层的支持，到供应商处与供应商高层进行沟通协调。通过高

层访问，可以进•步了解供应商对组织的合作意愿，以及供应商近期或中

长期的目标和计划，以使组织在采购策划时有更多的参考信息。

在供应商访问中，重要的一点是听取供应商的反馈，可以包括问卷调查,

正式或非正式地交谈，侧而地了解，或者是了解其它制造组织的经验等。

6、发展供应商的流程概述

对于制造组织而言，希望能有稳定的供应商队伍，并且希望供应商能够逐

步提升，不断满足甚至超越顾客的要求，所以发展供应商就显得尤为重要

了。众所周知，任何事务都有开始到结束的过程，对于供应商在制造组织

的过程也是如此。因此，供应商管理的流程大致可以分为供应商选择，供

应商发展，供应商淘汰整合，其间穿插着供应商评审。

需要明确的是，供应商选择往往是以采购为主导，供应商质量工程师是重

要的参与者。但是供应商发展的主导工作则是供应商质量工程师，必要的

时候需要借助采购的力量；供应商淘汰整合则又是以采购为主，供应商质

量工程师支持；供应商评审可能需要更多的部门参与，包括采购，技术，

质量等。

尽管各个环节的主导者并不相同，但是，作为与供应商联系最为紧密的供

应商质量工程师来说，在上述各流程当中，一定要承担重要的责任，因为

供应商的能力直接影响这供应商质量工程师的工作绩效以及付出的努力程

度。

选择符合要求的供应商是最基本的工作，对合格供应商的提升工作则体现

出供应商质量工程师的能力，而对不符合要求甚至不配合改进的供应商，

就需要考虑淘汰整合了。后续将对以上各个环节中供应商质量工程师的工

作进行进一步阐述。

7、供应商选择

供应商选择就是在众多潜在供应商里选择出符合要求的供应商。潜在供应

商可以从多种渠道获得，互联网，行业目录或期刊、供应商的销售人员，甚

至竞争对手的供应商等等。

有的制造组织甚至有自己的潜在供应商数据库，一旦有新的开发任务，采

购人员可以从里面进行初选，通过程序预设的筛选条件，基本可以圈定几

家具有竞争性的潜在供应商，如有必要，会对候选供应商进行你给初步的

评审，然后邀请这些供应商参与报价，针对报价及开发进度的估计情况，

选出一定范围有竞争力的供应商以便进一步选择。

俗话说，没有规矩，不成方圆。供应商的选择也必须要有标准，否则会无

从下手，甚至会选择出不合要求的供应商。供应商选择，必须首先对具体

零部件及其行业做出初步分析和了解。传统的供应商选择是基于成本即价

格的。其次应该对供应商的综合实力进行判断，确认最适合的供应商。

所谓综合实力，就是要考虑供应商的规模，技术能力，生产能力，质量保

证能力，信用状况，财务状况，劳资关系，环境，地理位置以及是否具有

ERP系统等方面的情况，然后进行综合评价。

规模：供应商的规模或多或少能反映出一定的实力，对于组织选择供应商

来说，需要考虑供应商的规模，也需要考虑自身的状况，如果一味追求规

模大的供应商，可能会出现客大欺店的情况。有些规模适中的供应商也会

是不错的选择。

技术能力：技术开发可谓是产品开发的源头，因此技术开发能力是非常重

要的，在供应商评审中，需要关注供应商技术人员数量及构成，是否有相

应的设计开发系统，以及所使用的设计软件是否与组织相容，重要的还有

供应商是否有同类产品的设计经验，如果必要，还需关注供应商的试验能

力。

生产能力：供应商的设备状况如何，是老旧的设备还是先进的设备，设备

的维护和保养怎样，目前的产能如何，以及是否具备工装开发的能力，对

新产品开发及后续的生产都有很大影响。

质量保证能力：从质量保证角度而言，提供第三方认证的质量体系是最基

本的要求，第三方的认证只是起推动作用，关键还是在组织自己，真正将

体系的要求落实，并建立QOS系统，主动管理，通过内部审核还监控及找

出差距。

分供方管理能力：需要关注供应商是否有机构或者人员进行分供方管理，

在实际当中，很多问题都来自分供方，对整个供应链而言，每一个链条都

必须牢固可靠，否则，即使供应商自身做的再好，也无济于事。

财务信用状况：需要了解供应商的销售额，盈利能力，资产负债情况，以

便评估供应商是否存在风险，进而影响供应链的稳定性。同时，需关注供

应商的信用状况，防止供应商在参与竞争时出现违规现象。

劳资关系：需了解供应商是否存在紧张的劳资关系，这对正常供货是非常

大的威胁。

地理位置：对地理位置的考虑并非完全基于运输是否方便，还包括供应商

对应急情况的处理等，

送货方式：是否有不同的运输方式诸如铁路运输，公路运输，船运以及航

空运输来满足顾客不同的需求。

中转仓库及售后服务：需考虑是否有中转仓库或者第三方物流来支持物料

的到货和配送，另外，售后服务是否有专人，以及及时性如何保证也是需

要考虑的问题。

一般情况，还是应该到潜在供应商处进行实地考察，除了上述的各方面，

供应商考察小组应重点关注的是供应商的态度（合作态度，质量态度）以

及现场（环境及生产控制）。

对于有的供应商来说，即使拥有所谓的质量体系认证，但是却不能真正重

视质量的意义，或者，对合作抱着可有可无的态度，我们要明确辩识，哪

怕其它条件很好，也不能选择这样的供应商，因为选择是双向的，供应商

态度不积极，说明他对该业务不感兴趣，如果万一选择了这类供应商，以

后的工作必定充满艰辛。

在供应商选择时，更重要的是要关注生产现场的环境和控制情况，诸如环

境情况怎样，是否符合环保要求，对工人是否有劳保措施，对关键工序是

否有控制，现场才是质量最有力的反映。需要关注的还有劳资关系，特别

是在中国经济处于转型阶段时，一些企业改制会带来相关的问题，严重的

会影响正常的生产。

另外，还应关注的是供应商的定单处理流程和应急机制的有效性。同时，

还可以关注一下供应商的社会责任方面的情况，诸如是否有利用童工现象,

环保/劳保措施是否到位，最低工资执行情况笔。可以参考SA8000标准。

俗话说，货比三家。供应商选择应该注意相互比较，如果不是垄断行业的

话，比较的基准就是综合评价的等级或分数。当然，最终确定还需要对•具

体的零部件进行采购技术处理，比如招标，密封报价等方式。在供应商考

察小组的背后，还应该有一个专家小组予以支持，对不同的行业的供应商

来说，要确定不同的关注重点，防止因为考察小组自身的局限所造成的偏

差。

对于评价小组，每次评审后都需有一份正式的报告，明确供应商的优势和

不足，对于不足部分，都应要求供应商反馈行动整改计划，并且要求供应

商不时跟踪整改情况，如果需要，还应到供应商处进行核实。

经过上述的考察后，再结合各供应商的最新的报价，以及供应商能否满足

项目进度要求的情况，形成一个初步的推荐意见，报相关决策机构确认，

才可以最终选定供应商。对于选定的供应商，应将其情况输入供应商数据

库，便于后续管理和分析。对于未被选定的供应商，也可以作为潜在的供

应商，以便在未来的项目中有更多的选择。

在此需指出的是，供应商选择很有可能是在现有的供应商体系里面进行选

择，因为现有供应商与新的供应商相比更有优势，比如说对制造组织体系

的熟悉，以及在正常配合过程中产生的感情。除非现有供应商满足不了新

项目的要求或者在制造组织里声名狼藉。

8、供应商评审

在探讨供应商选择的时候已经提到过供应商评审，供应商评审对供应商的

选择起到很重要的作用，但评审的目的不仅仅是选择供应商，而是找出供

应商的现状与顾客的期望之间的差距，让供应商明确提升的方向。

因此，供应商评审就不限于选择供应商的时候，对于正常供货的供应商,

也是需要评审的。因为供应商在不断进步，而组织的要求也在不断提升,

所以，评审也是双方很好沟通的手段。

关于供应商评审，可能包括商务评审，技术能力评审，质量过程评审等等，

对于供应商质量工程师来讲，更加关注的是质量过程评审。通常，质量过

程评审牵涉到质量运作体系和制造现场的质量保证能力两个方面。

质量运作体系，关注的重点是供应商是否有正常的机制来确保正常运作，

可以将质量运作体系形象的比喻成人体的免疫系统，它可以识别出内外部

的风险并主动防范，当然，很多的时候需要外力来治病。质量运作体系方

面，需要识别出组织内各机构的关键绩效指标，并持续对趋势进行跟踪，

对于发生变异的情况，需要指派相关人员或小组去处理。

制造现场的质量保证能力是质量运作体系的具体体现，侧重于现场的控制，

基本上也是对人机料法环测以及变更的管理和控制。在评审的时候，首先

关注的是符合性，然后是不符合情况下的反应计划，至于有效性，那是前

期策划所考虑的内容，在评审的时候也需查看当时的验证记录。对于制造

现场的评审，重点关注的还是特殊特性，以及围绕特殊特性所展开的人机

料法环测等相关方面的情况。关注重点，以点带面，这样才能全面而有侧

重地对供应商做出评价。

需要特别指出的是，在供应商选择时候所做的评审，要重点关注供应商技

术能力方面的评审，这时候，供应商质量工程师要寻求PD工程师的协助与

支持。因为大多时候，供应商会因为想进入制造组织的配套体系，会隐瞒

一些技术方面的不足，如果不能有效识别，将对后续的工作带来很大的影

响。

供应商评审只是一个工具，识别出供应商与顾客期望的差距也仅仅是第一

步，重要的是供应商要根据评审的结果制定相应的整改计划并真正能够持

续改进。于此同时，因为任何评审都有自身的局限性，供应商需要在内部

扩展开来进行自我评审，真正找出自身的不足并改进。如果有可能，供应

商质量工程师还可以委托第三方的机构对供应商进行评审。

9、供应商发展

供应商发展，主要针对于正常供货的供应商，这也体现了TS16949体系要

求里面所重点关注的持续改进方面的内容。

谈到供应商发展，在前面也提到，必须了解供应商的现状以及与顾客期望

之间的差距，而供应商评审则是找出这种差距的有效手段，所以，供应商

发展阶段也需要对供应商进行评审。

针对评审中发现的问题，以及双方业务交往当中出现的问题和顾客抱怨，

供应商需要制定相应的整改计划并有效推进。在供应商内部QOS机制里面

进行跟踪，使整改能够持续进行，必要时也能取得高层管理者的支持。前

面也提到，QOS是供应商从公司宏观角度保证组织良好运作的机制，识别

外部顾客的需求是一个方面，另一方面是要从供应商内部找出问题，对各

个部门的KPI进行跟踪监控，以达到持续改进的目的。因此，必须对QOS

予以重视。

供应商发展，需要重点关注量产零件的质量状况，对问题进行整改，防止

问题发生。众所周知，解决问题所花费的成本远比预防问题出现花费的成

本要高，从预防的角度来讲，需要关注基于过程控制的质量管理，也就是

说，质量是设计和制造出来的，而不是检验出来的。因此，要关注过程控

制，特别是特殊特性的过程控制。在这里，要关注过程中的变化，变化是

质量的最大敌人。要关注人员的培训及变动，设备及工装的预防及维护，

原材料及外购件的稳定性，工艺参数的监控，环境的异常变化等等。

至于真正处理质量问邈，则需要运用具体的质量工具，诸如G8D和6Sigma

等。在这里不对这些，具进行详细的介绍，只是强调对问题处埋的有效性，

要能真正找出问题的根本原因并采取措施，切实保护顾客的利益，并且要

能防止问题重复发生，

供应商发展，需关注新项目开发的顺利进行。因为从预防的角度讲，新项

目的顺利开发不仅关系着顾客项目的进展，新项目开发的有效性也决定了

以后量产后产品的质量，虽然量产的质量也和后续的控制有关，但前期策

划的重要性也是不言而喻的。

新项目开发，在供应商选择以前都要进行可行性评估，这一点至关重要，

如果考虑不充分，会对后续的项目带来重要影响，有可能会使进度延迟，

也有可能使成本增加，甚至使项目不能进行。因此，可行性评估要充分考

虑技术，制造，质量，成本以及人力资源等方面的问题。

新项目开发必须要有一条主线。这条主线就是基于顾客项目的节点编制出

的详细的开发计划，大致的时间周期会在选定供应商之前就考虑，但详细

的计划一定要在供应商选定后与供应商共同确认。后续所有的开发工作都

要按照确定的计划进行，如果有变更，则需双方评估风险后确认。

不要以为主线确定了就万事大吉了，过程当中的监控及沟通非常重要。因

为过程当中不确定的因素很多，有句话说计划不如变化，大家会容许变化

的发生，但是变化的情况一定要相互沟通。如果没有定期的监控，往往追

踪不到这些变化。即使后期发现了，也使得解决问题的时间变短了，使问

题变得更紧急了。

10、供应商淘汰整合

如果某些供应商不能适应组织的发展，或者从模块化供货方面的考虑，需

要对供应商进行淘汰整合。

供应商淘汰整合也是需要成本的，开发一家新的供应商是需要时间以及一

定的投入，同时要考虑到被淘汰供应商是否会威胁正常生产，所以操作起

来要对风险进行评估，慎重从事。

说起淘汰整合，需要根据供应商评价以及组织的采购策略。

采购策略是指组织在采购方面大的方针政策，需根据采购零部件的重要程

度，现有供应商状况，市场竞争情况等综合