第八章 会展项目计划管理

第八章

会展项目计划管理第一节

会展项目计划概述

第二节会展项目范围计划管理第三节会展项目进度计划第四节会展项目资源计划本章学习要点1.掌握会展项目计划的内涵与形式。2.掌握会展项目计划的编制内容和基本程序3.了解会展项目范围计划、会展项目进度计划与会展项目资源计划的含义与编制工具。4.理解定义会展项目目标、可交付物、里程碑等范围以及定义范围的依据。5.掌握会展项目资源计划的编制依据与编制程序。第一节

会展项目计划概述

一、会展项目计划的含义

（一）会展项目计划的概念

中国有句古话：“凡事预则立，不预则废。”意思是说不管做什么事情，如果事先做好计划，往往能取得好的效果，否则就有可能失败。在现代，西方项目管理泰斗哈罗德·科兹纳指出：不做计划的好处，就是不用成天煎熬地监控计划的执行情况，而是直接面临突如其来的失败与痛苦。由此可见，认真做好计划工作与项目的成功实施之间密切相关，项目计划在项目管理过程中的处于重要地位。会展项目计划在会展项目管理过程中发挥着举足轻重的作用。任何会展活动都是一项错综复杂的庞大系统工程，曾经有会展专家做过统计，一次小型展览会就由大小3600多项事件构成，而大型博览会举办过程中所涉及的细节更加繁多，所要进行的工作数量则更是惊人。

会展项目计划是会展项目未来行动过程的预定路线，是根据项目策划选定的主题，确定会展项目目标，并制订为实现该目标的进度计划和预算安排，具体见图8-1所示。第一节

会展项目计划概述项目设想初步质量描述粗略投资估算基本进度设想质量要求投资计划进度计划项目质量技术要求和标准项目概算及资金流量预测进度计划及初步工作安排项目手册及功能描述书项目预算及资金使用计划进度计划及详细工作计划项目发起者项目萌芽项目轮廓项目管理上层项目管理人员项目实施层项目管理基层项目决策层项目框架项目主体项目全貌图8-1会展项目目标及会展项目计划工作的层次性第一节

会展项目计划概述

（二）会展项目计划的内涵会展项目计划不仅有助于项目团队对项目目标有更清楚的认识和理解，提高项目管理的运行效率，还可以为项目控制以及项目风险规避提供有力依据。总体来看，会展项目计划旨在回答以下六个问题，我们称之为“6W”（如图8-2所示）。完成任务分解与执行何事(What)如何(How)何地(Where)何人(Who)多少(Howmuch)何时(When)会展项目计划图8-2会展项目计划的“6W”第一节

会展项目计划概述1.何事（What）——会展项目目标会展项目的目标是什么？会展项目团队成员在工作过程中要清楚会展项目活动所要实现的目标，并以此来指导自己的工作任务。2.如何（How）——工作分解结构图如何完成工作任务？通过工作分解结构（WorkBreakdownStructure，WBS）将会展项目目标分解为具体的、可实现的且易于操作的工作任务，呈现出项目组必须完成的各项工作清单。这是会展项目计划工作的重要基础。第一节

会展项目计划概述

一、会展项目计划的含义（二）会展项目计划的内涵3.何人（Who）——人员使用计划某一特定工作任务由哪些人来完成？通过人员使用计划每项工作的具体人员，并在工作分解结构图中简单注明。4.何地（Where）——项目工作地点

会展活动各项工作在什么地方进行？确定各项工作是在国外，还是国内进行；在国内哪个城市进行；以及具体到在某个（些）场馆举行。第一节

会展项目计划概述

一、会展项目计划的含义（二）会展项目计划的内涵5.何时（When）——项目进度计划会展项目的时间安排是怎么样的？通过项目进度计划，确定会展项目实施过程中各项工作的总需时间，以及开始时间和结束时间，并确定各项工作所需的资源。这是会展项目计划工作的重点所在。6.多少（Howmuch）——项目预算计划会展项目成功实施需要多少经费？通过项目预算计划，预测会展项目总的经费预算，以及工作分解结构中各项工作的经费预算。

一、会展项目计划的含义（二）会展项目计划的内涵第一节

会展项目计划概述二、会展项目计划的形式（一）按计划制订过程分类按照计划制订过程的不同，会展项目计划可以分为概念性计划、详细计划和滚动计划三种形式。1.概念性计划概念性计划是根据初步确定的工作分解结构图从最高层开始，逐步分解到更为细化的层面，它主要规定了会展项目的展览导向和展览重点，也被称为自上而下的计划。如2008年北京奥运会计划、2010年上海世博会计划、2022年北京冬奥会计划等。第一节

会展项目计划概述二、会展项目计划的形式（一）按计划制订过程分类2.详细计划详细计划的任务是制定详细的工作分解结构，为会展项目提供详细的计划内容，也被称为自下而上的计划。如某主题会展项目的具体执行计划。第一节

会展项目计划概述二、会展项目计划的形式（一）按计划制订过程分类3.滚动计划滚动计划是根据会展项目外部条件的变化以及原有计划的执行情况，每隔一段时间对原有项目计划进行滚动调整，以保证会展项目目标顺利圆满实现。如2010年上海世博会就根据项目外部环境的变化等原因，对原有规划、组委会成员、使用经费以及门票价格等进行了滚动调整。第一节

会展项目计划概述二、会展项目计划的形式（二）按计划时间长短分类按照计划时间长短的不同，会展项目计划可以分为战略式计划、战术式计划和作业式计划三种形式。1.战略式计划战略式计划的时间一般是五年或者更长时间。如2008年奥运会计划、2010年世博会计划、2022年北京冬奥会计划等，从申请启动到成功举办都超过了五年，都属于战略式计划。第一节

会展项目计划概述二、会展项目计划的形式

（二）按计划时间长短分类按照计划时间长短的不同，会展项目计划可以分为战略式计划、战术式计划和作业式计划三种形式。2.战术式计划战术式计划的时间一般是一至五年。一般大型的展览会以及周期较长的协会会议等，都需要较长的筹备时间做前期准备，才能够更好地实现会展目标。展览业内也普遍认为，准备时间在18个月以上的展览所取得的效果最好。第一节

会展项目计划概述二、会展项目计划的形式

（二）按计划时间长短分类按照计划时间长短的不同，会展项目计划可以分为战略式计划、战术式计划和作业式计划三种形式。3.作业式计划作业式计划一般是在六个月到一年之内一般的会展项目计划都属于作业式计划，一般的协会年会、公司会议以及具有一定规模的展览计划都属于作业式计划。如西博会、成都车展、中国旅博会等计划时间都在一年之内。

第一节

会展项目计划概述三、会展项目计划的内容任何会展项目都是一个庞大的系统工程，决定了会展项目计划内容的纷繁复杂，包括项目范围计划、人员管理计划、资源供应计划、进度报告计划、成本计划、质量计划、变更控制计划、文件控制计划、支持计划等。其中，会展项目计划的核心内容是项目范围计划、进度计划和资源计划。第一节

会展项目计划概述三、会展项目计划的内容

（一）会展项目范围计划会展项目范围计划确定了项目所有必要的工作和活动的范围，在明确了项目的制约因素和假设条件的基础上，进一步明确了项目目标和主要可支付物，进而编写项目说明书。其主要议题是沟通会展项目目标，使各利益相关者对会展项目目标达成一致。

第一节

会展项目计划概述三、会展项目计划的内容（二）会展项目进度计划会展项目进度计划是在确保合同工期和主要里程碑时间的前提下，根据相应的工程质量要求，对各项工作的起止时间、相互衔接协调关系所拟定的计划，通过对完成各项工作所需的劳力、材料、设备的供应乃至营销资金做出具体安排，以达到合理利用资源、降低费用支出和减少施工干扰的目的。进度计划是项目控制和管理的依据，以时间安排为主导，以相关资源分配为辅助。

第一节

会展项目计划概述三、会展项目计划的内容

（三）会展项目资源计划

会展项目资源计划涉及决定项目要获得哪些资源、从哪里获得，何时得到它们，以及多少资源用于项目每一个工作的执行过程中，因此它必然和费用估计相对应。

它需要权衡两个方面，一是在为了适应资源短缺所涉及的各个进度计划方案的成本之间的权衡；二是在使用各种资源方案的成本之间权衡。

第一节

会展项目计划概述四、会展项目计划的编制过程（一）确定会展项目目标会展项目目标是指会展组织者根据营销战略、市场条件和会展情况制定的明确的、具体的会展项目目的及期望通过会展而达到的企业目标。

1.会展项目目标的属性（1）体系性。（2）层次性。

（3）一致性。

（4）优先性。第一节

会展项目计划概述四、会展项目计划的编制过程（一）确定会展项目目标

2.会展项目目标的描述原则描述会展项目目标一般有以下几个原则，首字母合在一起为“SMART”。（1）具体的（Specific）（2）可测量的（Measurable）（3）可实现的（Achievable）（4）相关的（Relevant）（5）可跟踪的（Traceable）第一节

会展项目计划概述四、会展项目计划的编制过程

（二）项目工作分解确定实现项目目标需做的各项工作，将整个会展项目分解成为便于管理的具体活动（工作）

（三）为各项任务确定时间

（四）分配资源为每项工作分配人力、物力和财力。

（五）制定最初计划

第一节

会展项目计划概述四、会展项目计划的编制过程

（六）及时调整计划召开会议以听取各方关于会展计划的意见，并对所做计划进行调整。（七）最终确定计划最终计划是建立在调研和反复征求各方意见的基础之上的，最终计划应该制定成书面文件，并发给会展企业高层管理者和会展项目小组的成员，使和项目有关的每个人都能十分清楚计划的内容。

第一节

会展项目计划概述第二节会展项目范围计划管理一、会展项目范围计划的含义在美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute，PMI）的项目管理知识体系中，项目范围被定义成项目“产出物范围”和项目“工作范围”的总和。其中:前者是项目业主或者客户所要的项目产出物，也称为产品范围，是某项产品、服务或者成果所具有特性和功能；后者为项目实施组织或项目团队为提交最终产品所必须完成的各项工作，可以理解为狭义的项目范围，两者可以理解为结果与过程的关系。

可见，项目范围包括项目的最终产品或者服务，以及实现该产品或者服务所需要执行的全部工作。第二节会展项目范围计划管理

二、定义会展项目范围的依据（一）会展项目产出物的描述项目产出物的描述是一个关于项目产出物的正式文件，它具体说明了项目产出物的特性、项目的目标、开展项目的理由以及项目产出物与其他同类产品或服务的不同等。

一般情况下，项目产出物的描述在项目的初期会比较粗略，而在项目后期阶段会逐步细化。项目产出物的描述能够使项目客户和项目实施组织对项目所生成的产品或服务的功能、特征和细节有一个准确和统一的理解，所以它是选择和定义项目的根本依据之一。第二节会展项目范围计划管理

二、定义会展项目范围的依据（二）会展项目方案选择标准项目客户在决定开发某种项目以解决所面临的问题或利用出现的机遇时，往往会提出一系列的项目备选方案。人们要从这些备选方案中确定出所要采用的最优方案，因此需要建立一套项目评价和选择的标准，并使用它对各项目备选方案进行评价和选择。项目方案评价与选择的标准一般是根据项目产出物的要求编制的，它涵盖了项目相关利益者对于项目的要求和期望，所以它也是选择和定义项目的重要依据。第二节会展项目范围计划管理

二、定义会展项目范围的依据（三）相关项目的历史信息相关项目历史信息是指在以前的项目决策和项目选择中所生成或使用过的各种信息，以及关于以前相关项目实施的实际情况的描述文件和资料。

在一个新项目的起始阶段，有必要利用这些相关历史信息作为参考和比照。这一点对于会展项目尤其重要，当开始一个新的会展项目或项目阶段时，有关项目和项目前期阶段成果、问题等信息都是选择和定义项目的重要依据之一。第二节会展项目范围计划管理

三、会展项目范围计划的工具（一）工作分解结构项目工作分解结构（workbreakdownstructure，WBS）是项目管理中最具有价值的工具，是制定项目进度计划、项目成本计划等多个计划的基础。它是界定项目活动所依据的最基本和最主要的信息，是项目团队在项目实施期间要完成的工作或要开展的活动的一种层次性、树型的项目活动描述。第二节会展项目范围计划管理

三、会展项目范围计划的工具（一）工作分解结构

1.WBS的作用2.WBS的层次和编码3.WBS的形式WBS主要有两种形式：树状形式和列表式。第二节会展项目范围计划管理

三、会展项目范围计划的工具（一）工作分解结构3.WBS的形式(1)树状形式图8-3某大型投资洽谈会的WBS图（树状图）第二节会展项目范围计划管理

三、会展项目范围计划的工具（一）工作分解结构3.WBS的形式(2)列表式图8-4毕业十周年再聚首庆祝活动的WBS图（缩排式）（树状图）1000庆祝活动

1100宣传1110报刊广告1120海报1130电子邮件1140电话通告1200文娱节目

1210看台

1211音像灯光布置

1212舞台设计

1213观众席设置1220演员1300游戏

1310区位

1320游戏项目

1330奖品1400食品

1410食品品种

1420设备1421食品摊位1422烹饪设施1423进餐地点布置1500化装舞会

1510道具

1520音响设备

1530场地1600后勤服务

1610休息室设施布置

1611休息室布置

四、会展项目范围计划的内容编制项目范围计划需要各方面的数据和信息，包括项目目标、项目产出物的描述和项目说明书、项目工作分解结构、项目工期、成本和质量等方面的信息等。（一）会展项目范围综述（二）会展项目范围综述的相关支持细节（三）会展项目管理计划第二节会展项目范围计划管理第二节会展项目范围计划管理

五、会展项目范围定义的成果（一）项目说明书项目说明书的内容需要编制成正式的专门文件，以便作为项目其他管理文件的依据或理由。项目说明书应由项目业主（客户）或项目的决策者签发，其详细程度以项目管理的需要为依据。项目说明书同时应说明项目经理可以使用的组织资源和从事项目管理活动的权利。第二节会展项目范围计划管理

五、会展项目范围定义的成果（二）项目的各种限制条件一般项目的限制条件主要有三个方面：一是项目的工期与日程限制，包括项目的起始日期与结束日期或项目的主要阶段的起始日期与结束日期等；二是项目的资源限制，最主要的是资金和项目的总预算的限制等；三是项目的范围限制，包括项目需要完成的全部工作和其中哪些工作自行完成，哪些工作承包给他人等。其中一方面的限制条件发生变化会影响其他方面的限制条件，如项目工期缩短就会增加项目资源或缩小项目范围。第二节会展项目范围计划管理

五、会展项目范围定义的成果

（三）项目的假设前提在一个会展项目中，假设前提条件主要包括以下内容：

1.会展项目可用资源及其配备情况。2.会展项目工期估算。对会展项目工期的估算多数是建立在不完备信息的基础上，估算所使用的许多条件是不确定的，也应对工期估算中所依据的条件做出假设。3.会展项目的成本预算。4.会展项目的产出物。第三节会展项目进度计划

一、会展项目进度计划概念会展项目进度计划是为保证会展项目各项工作及总任务按时完成，所需要实现的各项工作的开展顺序、开始和完成时间及相互衔接关系的计划。其主要内容一是安排里程碑事件的执行时间，二是预估每项里程碑事件所需时间。其主要目的是控制项目时间和节约时间。第三节会展项目进度计划

二、确定工作顺序

确定工作先后顺序是制定进度计划的前提，项目管理人员必须知道每项工作的先后顺序，在结合完成每项工作所需的时间，才能制订出具体的进度计划。1.节点法节点法又被称为顺序图法，也叫节点网络图法。它用单个节点（方框）表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目获得之间的相互依赖关系。活动之间的依赖关系包括以下四种类型。（1）结束-开始型。见图8-5（1）。

A活动必须结束，B活动才可以开始，即B在A结束之前不能开始。AB

图8-5（1）结束-开始型关系第三节会展项目进度计划二、确定工作顺序1.节点法（2）开始-开始型。B活动结束前A活动必须结束，即B在A结束之前不能结束。这种逻辑关系允许活动A和其今后的活动B在某种程度上可以同时结束。比如宣传活动与招商招展，安保工作与展出等，见图8-5（2）。（3）结束-结束型。B活动结束前A活动必须结束，即B在A结束之前不能结束。这种逻辑关系允许A和其后否认活动B在某种程度上可以同时结束，如安保服务与撤展，咨询服务与展出，售票服务与入场登记等，见图8-5（3）。AB

图8-5（2）开始-开始型关系AB

图8-5（3）结束-结束型关系（4）开始-结束型。B活动结束前A活动必须开始，即B在A开始之前不能结束。这种逻辑关系很少使用，仅被编制进度计划的专业工程师象征性地使用，见图8-5（4）。AB

图8-5（4）开始-结束型关系第三节会展项目进度计划

二、确定工作顺序1.节点法

各项活动或工作之间需要根据会展项目的特点安排先后顺序。这种活动之间的必然联系被称为项目活动排序的“硬逻辑”关系。但是在会展项目中，有很多工作是没有严格的先后顺序，这些工作可以根据具体情况进行顺序安排，带有明显的主观性和人为性，因此被称为“软逻辑”关系。第三节会展项目进度计划

二、确定工作顺序1.节点法

节点代表项目活动，使用节点之间的箭头代表项目活动之间的关系。如图8-6所示，每项活动用一个方框表示，对项目活动的描述或者命名一般直接写在框内。项目活动之间的关系用连接方框的箭头表示。第三节会展项目进度计划

二、确定工作顺序1.节点法

项目开始项目结束B（2）C（1）A（2）D（1）F（2）E（2）

图8-6某会展项目活动的节点图第三节会展项目进度计划

二、确定工作顺序1.节点法

2.箭线图法箭线图法也是一种安排和描述项目活动顺序的网络图法，又称为双代号网络图法。它横线表示活动，以带编号的节点连接活动，活动之间有一种逻辑关系，结束-开始逻辑关系。在箭线图中，一个项目活动使用一条箭线表示，有关这一项目活动的描述可以写在箭线上方。第三节会展项目进度计划

二、确定工作顺序

箭线图是带有某种数量指标的图，它主要由工序、结点、线路三要素构成。工序是指消耗资源，占用时间，有具体活动内容的过程。

虚工序是指不消耗资源、时间，仅表示前后工序逻辑关系的工序。

结点是箭线图中工序之间的连接点，它既表示位于其前面的紧前工序的结束，又表示位于其后的紧后工序的开始。同时也是箭线图的始点和终点。所谓的紧前工序就是这项任务之前所要完成的工作；紧后工序是指这项任务完成之后所要进行的工作。第三节会展项目进度计划

二、确定工作顺序2.箭线图法

（1）在箭线图中不能出现回路。（2）箭线图一般要求从左向右绘制。（3）每一个节点都要有编号，号码不一定要连续，但是不能重复，且按照前后顺序不断增大。（4）一般编号不能连续，如果编号连续，新增加活动就不能满足编码由小到大的要求。（5）表示活动的线条不一定要带箭头，但是为了表示方便，一般推荐使用箭头，可以增加箭线图的可读性。第三节会展项目进度计划

二、确定工作顺序2.箭线图法

（6）一般箭线图要求开始于一个节点，并且结束于一个节点。（7）绘制箭线图时，一般要求连线不能相交，在相交无法避免时，可以采用过桥法避免混淆，此要求主要是为了增加图形的可读性。在箭线图中，有一些实际逻辑关系无法表示，就需要引入虚工作概念，利用虚线表示。第三节会展项目进度计划

二、确定工作顺序2.箭线图法

3.网络图绘制

节点网络图和箭线网络图的原理相同，只是表示方法不同。一般地每个节点的活动会有以下几个时间。（1）最早开始时间（ES）：能够达到该节点的最早时间。（2）最迟开始时间（LS）：为使项目在限定日期内晚场，该节点的活动开始的最迟时间。（3）最早结束时间（EF）：某活动能够完成的最早时间。

第三节会展项目进度计划

二、确定工作顺序

3.网络图绘制（4）最迟结束时间（LF）：为使项目在限定日期内晚场，该节点的活动必须完成的最迟时间。（5）持续时间（Dur）：活动持续时间长度。（6）时差（SL）：在不影响后续活动最早时间的前提下，本活动所具有的机动时间。（7）关键路径（criticalpath，CP）：网络中最长活动的路径，如果延迟就会延误整个项目。第三节会展项目进度计划

二、确定工作顺序

关键路线计算的关键是确定网络图中关键路线，这项工作需要依赖活动清单、网络图和活动持续时间估计等。计算口诀：前进，加法，挑大；后退，减法，挑小。计算公式：ES=max（紧前工作的EF）EF=ES+工作延续时间tLF=min（紧后工作的LS）LS=LF-工作延续时间t计算每项活动的总时差，计算公式为TF=LS-ES=LF-EF找出总时差最小的活动，这些活动就构成了关键路线。第三节会展项目进度计划

二、确定工作顺序

3.网络图绘制

三、会展项目进度计划管理工具

（一）甘特图甘特图（Ganttchart）又叫横道图、条状图(Barchart)。它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。由于甘特图形象简单，在简单、短期的项目中，甘特图都得到了最广泛的运用。甘特图中由左至右，依次是工作序号、工作名称、工作时间、工作进度。第三节会展项目进度计划三、会展项目进度计划管理工具（二）里程碑计划里程碑式项目中重大事件，通常是指一个主要可交付成果的完成。它是项目进程的一些重要标记，是在计划阶段应该重点考虑的关键点，里程碑既不占用时间也不占用资源。可交付成果是指为了完成项目或其中一部分，而必须完成的可度量、有形的即可以核实的任何工作成果或事项，一般来说，项目的可交付成果可分为中期可交付成果和最终可交付成果。第三节会展项目进度计划三、会展项目进度计划管理工具（三）网络计划技术网络技术就是以时间为基础，用网络形式来描述一个系统，对系统进行统筹安排，寻求资源分配的协调方案。网络图能够反映系统之间内在的联系，分清楚问题的轻重缓急，使管理人员能抓住工作重点，科学地组织和指挥生产。它包括节点网