学员版激发核心人才巨大价值

PARTA.01PARTA.02PARTA.031、AIGC时代企业关键人才管理现状PARTONEAIGC时代企业关键人才管理现状5人才管理通过有效的评价和激励6人才定义：人才策略：人才供应链：71.1关键人才管理的本质是管理人性——对人性的洞察81.2AIGC和BANI时代企业关键人才管理的趋势和挑战人才整体升级聚焦关键人才关注人效ROI推动长期规划随着中国经济进行高质量发展阶段，科技创新成为主要的生产力，人才资源成为驱动企业增长的第一资源，创新是第一动力；未来企业对于“0-1”的创新人才需求增加，企业人才管理能力需要进一步升级。在全面推动智能制造，AI自动化的时代，企业的人才结构将发生显著变化，关键人才将变得更加关键，20-80原则使得企业对于关键人才的吸引、配置、开发、使用、激励和保留等变得愈加重要。在诸多行业内卷下行的情况下，修炼内功，提升人力ROI是人力资源管理的必修功课之一，科学合理的对组织和人才进行管理、配置和发展，提升人力资源的开发和利用效率。长期来看，企业所面临的环境愈加充满不确定性，而应对不确定性的主要策略是构建以人为核心的长期竞争优势，对人才进行长期规划和投资是诸多企业人才管理的必选项。91.2AIGC时代企业关键人才管理趋势和挑战要学会人机互动优秀团队优于优秀个人精益定制人才机关键人才变得更关键向上匹配战略向下触达底层逻辑要学会人机互动优秀团队优于优秀个人精益定制人才机关键人才变得更关键向上匹配战略向下触达底层逻辑PARTONE112.1人才策略的重要性承接企业战略需求战略不同，对人才的诉求不同，需要明确我们承接企业战略需求战略不同，对人才的诉求不同，需要明确我们需要什么样的人才统一人才管理目标人才策略可以使得公司高管、HR、业务部司高管、HR、业务部从而避免人才管理工作中的冲突及效率低4下问题明确人才管理理念人才策略帮助公司明确人才管理理念，人才理念是区别组织与组织的核心要素之一2指导人力资源管理人才策略是指导人力资源各模块工作的导33122.2关键人才策略及其他典型的人才策略策略1：关键人才策略策略3：高性价比策略策略3：高性价比策略策略2：策略4：高执行策略132.3人才策略分解的框架PARTONE企业核心人才的供应链管理3.1人才引进管理需要考虑哪些问题432巩固（SECURING）2筛选（SCREENING）寻找（SOURCING）标准（STANDARDS）15163.1关键人才空降管理明确外聘高管的原因，预期希望实现的目标以及用人的标准和要求根据标准和要求，聘请和选拔符合条件的高管，但不必追求百分之百的匹配度 人格魅力私人友情B人格魅力私人友情B非正式同盟服从权威AC非正式同盟服从权威AC信息来源财务支持信息来源财务支持,','D17•现任管理人员与职位的能力模型之间的差距分析将主要依赖于绩效管理体系的高效运作的结果以及能力模型差距分析方法现任者的能力表现职位对任职者现任者的能力表现职位对任职者的能力要求差距分析的信息来源／方法绩效管理体系提供信息18•根据现任者的评估结果，对人员进行分类，并制定相应的发展计划高高中低对最佳者，应考虑加速其发展步骤，并加快对该对中坚力量者，应给予有针对性的培训，帮助其进一步提升其业绩和能力水平；对表现尚可者，应保留原位，适当考虑其下一步发展机会，并帮助其提高能力或业绩水平。对绩效不佳者和失败者，应给予警告，甚至淘汰，在重点提供业绩和能力辅导的同时，必须加快对该岗位的继任计划。业绩现状19示例：某公司人才培养计划学员对象领导力发展的重点人才链接某公司60班各SBU/BU的董事长、总经理，集团高管的后备干部•战略：集团战略视角•组织：行业协同，无边界思维•文化：集团宣导的统一文化集团高管作为导师某公司70班各SBU/BU的副总，SBU/BU董事长、总经理的后备•战略：业务单元战略视角•组织：构建业务单元组织能力•文化：集团宣导的统一文化60班学员作为70班学员的一对一导师某公司80班各SBU/BU的副总/助总，高潜力的管理储备人才•战略：业务单元战略视角•组织：多团队管理能力•文化：集团宣导的统一文化70班学员作为80班学员的一对一导师203适时发展适时发展优先发展优先发展2胜任2胜任观察适时发展优先发展观察观察适时发展0123业绩表现21•通过绘制关键职位的继任计划图，可以使公司对各级管理者的板凳深度了然于胸，并能事先作好相应的准备B/2A/2B/2A/2C/2B/1A/1A/2B/2B/3B/222•根据继任对象的评估结果，导师将“因人制宜”地制定发展计划，帮助他们进一步提升，缩短与继任职位要求的差距继任计划需要完善的人员评估继任计划需要完善的人员评估向A推进。朝A推进高能力低发展计划可采取的方式üüüüüüüüü在职训练跟随训练项目训练公司组织的课堂培训代理某高级职位导师指导参加MBA课程/外部培训机构举办的管理课23人员异动管理最重要的是要事先明确相关标准与流程，使得被管理人员提前知晓相关规定，执行时有据可依。有效的人员内部异动管理，可以促进内部人才的合理流动和优胜劣汰，创造良好、健康的人才流动环境。必备条件必备条件标准执行程序与流周期执行程序与流周期异动243.3人员异动管理——升晋级的情况•晋级的情况•晋级：由于员工能力和经验的增加，员工需要调整职务级别，以提升对员工的认可和激励，但是员工的工作职责没有变化2.每年给各部门、分子公司分配晋级名额（受团队的业绩，以及战略导向等因素影响•晋级的方法：业绩考核结果和能力评估结果加权求和之后，排名靠前者晋级•周期性晋级•需要考虑的问题：是否可升可降晋岗的情况晋岗：通常指管理岗位出现空缺时，需要选择公司内部合适的岗位进行晋升，被晋升人的工作职责发生了变化晋岗的条件：晋岗的方法：1.先用基本条件筛选合格的候选人（包括经验、职务级别、司龄、业绩等）选择2-3名待任命候选人3.通过管委会集体决议，确定最终候选人（视管理岗位的级别，决议团体可能有差253.3人员异动管理——降降职降级的情况•降职降级的情况：员工因能力、业绩不达标无法胜任岗位本职要求，因自身身体状况不能承担现任工作，或因严重违规违纪收到降级、降职处分等，需要调整职务级别或岗位•降职与降级的区别：降职是对职位的下调，其变化是岗位及其相应的工资待遇的下调；降级是对职务级别的下调，其变化主要是工资的下调，职务不变：•周期性及非周期性并存•需要考虑的问题：1.明确公开发布的员工降级降职标准和相关管理制度，为降级降职提供执行依据2.降级、降职执行必须要有明确、充分的依据和理由，提前与员工进行沟通263.3人员异动管理——调员工内部调动的一般情形：从岗位要求角度分从岗位要求角度分要求差异不大）•跨专业领域的调动（职从调动范围角度分•跨部门调动•跨分子公司调动•跨区域调动从调动原因角度分发展的需要调整的需要•员工激励：采取轮岗等方式激励、发展员工•员工意愿：员工基于自身发展意愿自发提出调动申请27离职情形离职程序补偿金计算注意事项离职情形劳动协议解劳动协议终劳动协议解单方解除协商解除合同到期员单方解除协商解除工不续签员工单方解企业单方解员工单方解企业单方解司不续签员工无法胜员工违纪违法收到处分28学习地图是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。在这些学习活动中，可能包括传统的课程培训也可能包括其他的诸多新兴学习方式，如行动学习、在线学习等。学习地图是培训体系的规划工具，没有科学的学习地图，企业的人才发展和培训活动很容易陷入混乱、无序的状态，具体体现在培训活动的短期性、临时性、局部性，使得培训的作用微乎其微。通过学习地图，员工可以找到其从一名最底层的员工进入企业的开始，直至成为公司最高领导人的学习发展路径。绘制学习地图是开展学习活动的源头，没有学习地图的指引，课堂培训、教练、辅导、在岗学习、电子课件、移动学习等学习方法都是事倍功半。职能岗职能岗技术岗技术岗操作岗操作岗293.4学习地图与传统课程体系相比，将散乱的课程体系链接起来基层新员工序列A序列B序列C课程包课程包课程包课程包课程包课程包课程包课程包课程包按照序列划分，梳理课程体系按照管理层级，划分课程层级纵向上，适应员工职业生涯的纵向跃迂横向上，适应员工303.4学习地图与传统课程体系相比，从静态到动态，为配合企业内部的职业发展通道，还能实现技术路线和管理路线的区分岗位A岗位B岗位发展内的Y型通道岗位任期内纵向跃迁的晋级课程包晋级课程包晋级课程包换的轮岗课程包轮岗包管理序列专业序列管理序列专业序列轮岗包待晋级待晋级待晋级绩优员工绩优员工待晋级待晋级待晋级绩优员工绩优员工晋级包轮岗包晋级包绩优员工绩优员工晋级包晋级包轮岗包普通员工学习内容新员工学习内容普通员工学习内容新员工学习内容新员工学习内容3.4学习地图的绘制步骤汇总所有的学习内容，根据员工不同职业发展路径的要求，将学习内容分为新员工学习内容、普通员工学习内容