A基金管理有限公司招聘管理存在的问题与对策研究

摘要招聘工作是企业人力资源管理的重要组成部分，对于企业人力资源管理具有重要的基础性和保障性作用，只有大力加强招聘管理工作，才能使企业人力资源管理更具有成效，但目前一些企业在招聘管理方面还存在很多薄弱环节，需要引起高度重视。本文以A公司作为研究对象，对其招聘管理工作进行了深入的研究，在简要分析招聘管理相关理论的基础上，着重分析了A公司招聘管理的整体情况，尽管A公司在招聘流程、招聘途径、面试环节等方面具有一定的科学性，但按照较高的标准和要求来看，A公司招聘管理工作仍然存在诸多问题，比较突出的就是招聘缺乏总体规划、招聘缺乏录用计划、招聘过程管理不足、招聘缺乏效果评估。基于此，就如何加强A公司招聘管理工作，提出了制定招聘发展规划、细化招聘员工计划、强化招聘过程管理、加强招聘效果评估的解决对策，旨在为促进A公司招聘管理工作步入健康发展轨道提供一定参考。关键词：A公司；招聘管理；管理模式；管理体系绪论（一）研究背景及意义随着我国经济的快速发展，我国企业群体不断扩大，尽管从总体上来看，我国很多企业内部管理体系比较完善，特别是对人力资源管理工作给予很高的重视，有力的促进了人力资源管理工作的深入开展。但深入分析当前我国一些企业人力资源管理现状，还有一些企业特别是中小民营企业在人力资源招聘方面缺乏深入的研究和分析，导致中小民营企业人才竞争力不强，最根本的原因就是招聘管理还比较薄弱，还没有从有利于企业战略发展入手，深入研究招聘管理工作。像A公司这样的中小型民营企业，尽管高度重视“人才建设”，但在员工招聘方面存在很多薄弱环节，需要引起高度重视，并采取切实有效措施认真加以完善。在新的历史条件下，员工招聘工作必须不断改革和创新，因而必须大力加强招聘管理模式创新，提升员工招聘管理工作的科学化和规范化，使员工招聘步入更加良性轨道。本课题的研究目的最重要的就是运用多种与招聘相关的理论进行系统分析，特别是对于A公司来说，由于属于中小民营企业，因而通过本课题的研究，可以在深入分析招聘管理存在问题的基础上提出了一些有针对性的解决对策，对于促进A公司招聘管理工作取得更好的成效具有一定的指导性。（二）文献综述马斯洛在1943年所著的《人的动机理论》一书中，提出了需要层次理论，把人的需求归纳为五个层次，并由低到高形成阶梯，依次是生理需要、安全需要、爱的需要、尊重需要、自我实现需要。马斯洛的需要层次理论可概括为：一是强调需要对招聘的重要关系，需要是激发动机的原始驱动力；二是需要是分层次的、呈阶梯式逐级上升，具有相当丰富的招聘作用。二十世纪70年代，美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗(Clayton·Alderfer)《组织行为学》在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出了一种新的人本主义需要理论。奥尔德弗认为，人们共存在3种核心的需要，即生存(Existence)的需要、相互关系(Relatedness)的需要和成长发展(Growth)的需要，因而这一理论被称为“ERG”理论。罗远哲(2008)在《中小高新技术企业员工招聘研究》说道小高新技术企业员工招聘是研究如何真正调动其员工的内在积极性,是企业管理中的重要组成部分,西方管理科学经过上世纪以来的发展,积累了一系列各具特色的传统招聘理论。自从社会进入二十一世纪以来,世界正经历着深刻的变化,如何有效招聘中小高新技术企业员工为企业的发展做出贡献是企业成功的关键所在,也是企业面临的重大挑战。本文就是为解决这一问题展开研究的。本文首先对中小高新技术企业的概念以及中小高新技术企业员工的特点进行了介绍和具体的分析,然后依据传统的招聘理论和当代流行的有关员工的招聘理论。在此基础上分析了中小高新技术企业员工有着高风险性、高投入、高成长、高回报性、拥有高知识化的人才及创新性等自身特点,企业里的员工也有着自主性、个性化、多样性、有着强烈的学习愿望和富有创新精神等特征。王冶琦（2008）；邹颖（2007）；殷志勇（2008）《美、日企业员工招聘机制及借鉴》提到目前员工在企业管理中的地位和作用日益增强,员工招聘管理对提高企业核心竞争力也越来越重要。只有那些对员工的忠诚和业绩给予高度关注的企业才能在竞争中保持优势地位。通过分析美国和日本企业员工招聘机制,为我国企业的员工招聘提供借鉴:招聘机制主要是把招聘的手段、方法与招聘的目的相结合,从而达到招聘手段和效果的一致性。因此,企业对员工的招聘手段应灵活多样,根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的招聘机制。黄希庭(2007)、阎嘉陵(2008)在《利益相关者招聘》中针对青年的基本需要开展研究，结果发现类型不同的青年其需要具备不同特征。俞文钊(1985)《员工需要自我评价调查表》对需要层次展开调研，发现职务因素、年龄因素、不同单位、文化因素等在需要的等级方面有差别。张望军(2008)《中小企业如何有效招聘员工》将非知识员工与知识员工招聘因素实行对比，探讨针对知识员工招聘方式;张螺(2008)《中小企业中知识型员工的招聘》只从经营者这一招聘角度来对企业改革进行研究;吕亚君(2009)《把握绩效考核在中小企业的‘度’.人力资源开发与管理》指出柔性招聘，能调动企业员工积极性;任奇(2008)《我国中小型国有企业招聘措施管理存在的问题及对策》探讨了电信企业招聘机制方面的改革和创新必要性，提出建立科学合理招聘机制，充分发挥员工的积极性、主动性与创造性。（三）研究方法本文通过查阅大量文献、对比分析，理论研究的基础上，结合案例和调查实证研究，首先是对A公司进行了简单的介绍，并分析了目前人力资源的现状；其次详细分析了A公司目前员工的招聘政策的现状；然后从目前招聘政策的实施状况，找出A公司在员工招聘政策方面存在的一些问题，并给与一定的探讨，在此基础上，针对A公司员工招聘政策存在的问题提出一些改善的对策建议。二、A公司招聘管理现状（一）公司概况A公司作为一家基金管理公司，于2014年2月6日在深圳成立，注册资本1000万元人民币，专注于投资港股市场上的优质蓝筹，经营业绩不断提升，在证券投资基金管理方面具有很强的影响力。特别是随着A公司不断加大管理工作力度，建立了相对比较完善的管理体系和运营机制，有力的推动了公司业务的发展和拓展，2018年被深圳市政府评为“百家优秀证券基金管理公司”，使其知名度不断扩大，这也极大的推动了其自身的发展，2017年实现利润1.54亿元，比2017年增长了31.8%，呈现逐年增长的态势（如图1）。图1A公司2015年至2018年利润增长情况资料来源：依据A公司内部资料整理从图1可以看出，A公司在证券投资基金管理方面取得了重要成效，2015年至2017年三年的时间里，每年都呈现上升的态势，2018年更是以31.8%的增速，实现了利润最大化。（二）招聘管理情况1.招聘流程A公司招聘录用员工流程主要当部门需要招聘员工时，经相应部门主管批准后，递交人力资源部；然后进行由于人力资源部门、部门经理、总经理进行面试；最后合格者进行录用。从A公司招聘流程来看，具有相对比较简单的特点，尽管能够使招聘效率更高，但也会导致招聘管理工作缺乏专业化和系统性，进而无法更有效的招聘到优秀的人才。2.招聘途径A公司在员工招聘渠道方面主要是通过官方网站开展员工招聘，同时还参加了市、区劳动部门举办的民营企业现场招聘会，并到大学招聘应届毕业生。从A公司员工的招聘途径来看，其招聘途径相对较少，这也直接导致A公司员工招聘存在着“招聘难”的问题，因而A公司应当进一步拓展员工招聘途径，以期能够通过多种途径获取更多的员工信息。3.面试环节在面试环节，A公司的方法比较简单，A公司招聘流程相对比较简单，主要是人力资源部门人资经理先面试，再到部门经理面试，面试方式就是一对一的，比较单一。若重要职位还需由总经理做第三次面试。最后，综合面试结果做出录用决策。从A公司面试环节来看，尽管给予了一定的重视，但仍然存在一些不足，主要是面试模式缺乏创新，还没有将“结构化”面试应用于面试环节。二、A公司招聘管理存在的问题A公司属于一家中小型民营企业，尽管在开展人力资源管理的过程中，已经将员工招聘纳入到人力资源管理体系当中，而且也有自己的一套员工招聘模式，但A公司在员工招聘流程、招聘途径、面试环节等诸多方面都相对比较简单，而且也没有形成科学的运行体系，表明A公司在员工招聘方面还存在很多薄弱环节，不仅重视程度不够，而且也没有形成科学、高效、长远、系统、规范的运行机制，制约了员工招聘的深入开展。深入分析A公司员工招聘存在的问题，突出表现在以下六个方面。（一）招聘缺乏总体规划由于A公司属于中小型民营企业，因而与大型企业相比，A公司具有经营规模较小、资金实力不强、市场优势不强、融资渠道较窄、信息资源欠缺等诸多不足，因而在吸人才、引进人才、留住人员方面处于弱势地位，导致人力资源流动性较大。但A公司并没有从加强人力资源管理特别是加强招聘工作出发将招聘工作纳入到企业发展战略当中，而是具有很大的随意性，很多时候都是缺人了就想到招聘，员工跳槽了就想到要补充新员工，导致A公司始终处于员工不足的状态。比如员工缺口2015年至2018年都在20人左右。由于A公司在员工招聘方面缺乏总体规划，这也使A公司还没有将“人才建设”与员工招聘紧密结合起来，导致A公司人才短缺的问题比较突出，特别是对于一些具有较强综合素质的管理人才、技术人才和营销人才，A公司还没有制定比较完善的招聘规划，需要引起重视。（二）招聘缺乏录用计划从A公司员工招聘情况来看，尽管A公司对招聘工作比较重视，每年都组织多次大型招聘活动，但从A公司招聘工作的运行情况来看，存在着招聘工作缺乏录用计划的问题，突出表现就是招聘工作具有很强的随意性，特别是经营者的主观意识过强，导致招聘录用工作缺乏计划性。通过对A公司招聘工作的调查发现，A公司无论是年初还年终，都没有制定企业招聘工作整体工作计划，就是在具体的招聘工作中，也缺乏计划性，都是在岗位出现空缺的时候才按照岗位进行招聘，因而导致员工招聘工作缺乏有效的计划，导致员工招聘效果不理想。比如A公司在2018年上半年开展员工招聘的过程中，由于事先没有做比较科学的员工招聘计划，尽管在招聘的过程中有很多优秀的应聘人员参加应聘，但由于职业不符，因而没有进行录用，过后才发现其他部门需要那些专业人才，但此次招聘活动已经结束。（三）招聘过程管理不足目前A公司还没有在员工招聘过程管理方面狠下功夫，特别是在员工招聘过程缺乏对员工福利待遇的高标准。比如，员最关心的就是工资福利和各种待遇问题，但A公司并没有在这方面狠下功夫，基层员工的工资从2015年至2018年一直执行4500元的标准，而且也没有全部缴纳“五险一金”，只是对核心员工缴纳了“五险一金”，其他员工基本都没有缴纳，这就直接导致A公司在招聘过程中很多好的应出现者都对A公司不感兴趣，导致员工招聘工作无法取得实效。A公司在员工招聘中组织实施不力、操作程序不规范，主要表现在招聘渠道选择机械、招聘人员配置随意、招聘环境安排简单、面试问题标准不一，经常是经验取人、以貌取人为主，没有一个合理、规范的操作流程，从而在客观上造成了对应试者的不公平，不尊重，损坏了用人单位的企业形象。据调查反映：企业在对外发布的招聘标准，56%的认为自己标准与实际招聘的岗位需要一致，但求职者却只有4%认同率。（四）招聘缺乏效果评估A公司在员工招聘工作中缺乏效果评估，一是招聘效果得不到正确的评估，难以促进招聘工作的提高；二是被招聘人员的成绩得不到体现、能力和素质情况得不到大范围的展现，难以促进被招聘人员积极性和能动性的提高，整体招聘效果不高。比如，A公司75%的员工认为招聘之后，个人的能力仅仅发挥了10%－30%的转化率，20%的新员工认为发挥了40%－50%的转化率，5%的员工认为发挥了50%以上的转化率。A公司员工招聘效果评低不够理想，存在着很多具有较强能力人员没有配置到关键岗位的问题，如果只发挥10%－30%的转化率，那么就相当于浪费了70%－90%的人力资本，而深入分析原因，重中之重的就是A公司缺乏员工招聘效果评估。三、A公司招聘管理的优化对策尽管A公司员工招聘工作还存在很多不足之处，但作为中小民营企业来说，都处于发展阶段，因而员工招聘工作也属于发展中的问题。这就需要A公司对员工招聘工作存在原突问题有更加深刻的了解和认识，并以改革与创新的精神，积极推动员工招聘工作模式变革。具体说，A公司在未来开展员工招聘的过程中，重点要在以下几个方面进行改革和创新，以期取得更好的成效。（一）制定招聘发展规划从A公司招聘录用员工情况看，缺乏人力资源发展规划是制约员工招聘录用的重要因素，这也是我国中小企业招聘录用员工方面的共性问题。为此，A公司要将员工招聘纳入到人力资源管理战略当中，制定符合自身发展实际的员工整体发展规划，为开展员工招聘录用管理创造有利条件。特别是A公司经营者和管理层要注重从思想上、组织上、作风上和制度上加强员工招聘录用工作，树立正确的引用和用人导向，加强对招聘录用员工，从企业需求出发，以开放的思维赋予人力资源管理以更大的职责，除了要抓好员工招聘录用工作外，还要抓好新录用员工的教育和培训，确保员工招聘录用工作连续性。A公司在制定招聘发展规划的过程中，一定要将其与人力资源管理进行有效的结合，比如可以制定《A公司人才强企战略》，并招聘与之进行有效衔接，确保招聘工作更具有战略性。（二）细化招聘员工计划A公司在员工招聘录用员工过程中，涉及到在哪里招聘、以什么方式招聘、招聘谁和工作要求、任职资格是什么等方方面面的问题。为此，A公司必须根据企业发展战略和规划，特别是从人力资源需求情况出发，科学编制员工招聘录用计划，一方面要研究招聘人数，另一方面要确定招聘类型，在此基础上就要科学编制招聘计划。总体来说，应分三步走：第一步是预测企业员工需求情况；第二就是对企业现有员工供给情况进行分析；第三部是对企业员工供给情况进行分析，只有清醒企业自身的员工情况，才能使员工招聘更具科学性、系统性和全面性，才能编制出科学的招聘录用员工计划。在编制科学的招聘计划基础上，通过有效的组织实施可以使招聘工作更具有科学性，比如将招聘计划通过各个招聘渠道进行传播，能够起到“广而告知”的有效作用，并且要求招聘人员严格按照招聘计划组织实施。（三）强化招聘过程管理所谓员工招聘录用过程管理，就是企业在员工招聘录用员工过程中，对招聘、遴选、录用等全过程进行管理，包括标准制定、信息发布、校企对接、人员挑选、人员测试、人员考核、人员接待、人员签约、人员安置等全过程进行管理，只有在每一个环节按照招聘计划和标准进行严格把关，才能提升中小企业招聘录用员工的质量和成效。A公司要进一步强化员工招聘录用过程管理，除了人力资源部门负责招聘录用外，A公司用人部门也要全程参与招聘工作，对于特别重要的岗位，A公司经营者应当参与招聘工作，必须严格把握好招聘录用员工标准与岗位的适合性，同时也要做好相关岗位的员工储备，只有这样才能提升招聘录用员工有效性。在开展招聘过程管理的过程中，还要更加高度重视招聘风险控制，重中之重的就是要牢固树立“人才强企”意识，有针对性的招聘人才，比如对于A公司发展具有重要影响的核心人才，可以采取单独招聘的方式，能够起到很好的作用。（四）加强招聘效果评估A公司开展员工招聘录用效果评估，有利于提高效率效益，避免因招聘失误而造成的损失，是招聘如用员工过程中不可缺少的重要阶段。员工招聘评估内容一般包括三个方面，一是招聘结果的成效评估，如成本与效益评估、招聘时间的评估、录用员工的质量和数量的评估；二是招聘方法的成效评估，如信度与效度评估，三是匹配度、及时性、成本方面的评估。招聘评估的方法主要分为定性方法和定量方法，定性方法主要是对职位填补及时性、用人部门满意度、招聘渠道对应聘者吸引力、新员工对岗位满意度来衡量；定量方法可分为对招聘结果的成效评估和对招聘方法的成效评估。A公司只有抓好招聘录用评估工作，才能使招聘录用员工取得更大成效，同时也为今后开展招聘录用工作积极丰富经验。结论通过对A公司招聘管理工作进行深入的研究和分析，尽管从总体上来看，A公司作为一家基金管理工作具有一定的发展能力，而且在深圳市基金管理行业中具有一定的比较优势，但由于A公司对招聘管理工作缺乏有效的重视，这也直接导致A公司招聘管理工作不尽如人意，出现了一些不容忽视的问题，特别是A公司缺乏对招聘管理工作的深入研究和系统分析，还没有从自身企业的实际情况入手，将招聘管理作为人力资源管理的重要内容，在具体的工作过程中缺乏系统性、针对性和效能性，导致招聘管理工作问题较多。这就需要A公司在未来经营与发展的过程中，将招聘管理工作上升到战略层面，从有利于促进人力资源管理科学化和效能性入手，进一步强化招聘管理工作的综合功能，重点要在制定招聘整体发展规划、细化招聘录用员工计划、强化招聘录用过程管理、提升招聘人员职业素质、拓宽招聘录用员工渠道、加强招聘录用效果评估等诸多方面进行改革和创新，推动A公司招聘管理工作步入创新发展的轨道，为更有效的开展人力资源管理工作、为促进A公司战略发展创造有利条件。

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