企业文化管理心理学专家讲座

第13章组织文化1第1页什么是文化？文化是一定群体生活方式。這一复杂系统包含知识，信仰，艺术，道德，法律，和其它由社会组员所含有能力和习惯。作为社会组员所做，所想和所拥有一切。2第2页文化层次分析水平线基本假设表示价值表现文化表现文化冰山洋蔥表示价值基本假设3第3页文化作为正态分布

法国文化美国文化规范和价值观4第4页文化与对文化偏見法国文化美国文化规范和价值观美国人怎樣看法国人？高傲炫耀阶层分明感情丰富法国人怎么看美国人？天真进攻性強沒有原則工作狂5第5页中西方文化价值对比：文化差异6第6页权力差距什么是权力差距？

衡量社会对机构和组织内权力分配不平等这一事实认可尺度7第7页各国权力差距不一样8第8页企业结构图中国大陆香港印度马來西亚西班牙法国菲律宾德国挪威美国9第9页个人主义和集体主义什么是个人主义？指一个涣散结合社会结构，在这一结构中，人们只关心自己和直系亲属利益。什么是集体主义？指一个紧密结合社会结构，在这一结构中，人们希望自己所归属群体(如一个组织)中其它人在他们碰到困难时能帮助和保护自己。10第10页什么是中国文化？对‘中国’定义地理性意义种族性意义文化性意义历史性意义对文化定义：文化三个层次基本假设，不能知觉部分（包含认知、感觉、思想，比如：人天性、人与自然关系、人与人关系、真理与现实性质等。外显价值观，即可知觉部分（比如对错、孝顺父母、尊重师长等。人造物，看得见但不易解析部分（比如建筑、文字、制度、绘画等。11第11页中国文化表现在中国人性格上比较史密斯，林语堂，潘光旦，荷兰学者霍夫士德，彭迈克等几个学者在中国人性格上观点异同：相同点：中国人性格优点：顽强生存，能忍且韧，知足长乐，勤劳守节，有仁爱之心，老成稳重，考究礼貌，中国人性格缺点：爱面子，缺乏公心，因循守旧，随遇而安，无逻辑，凭知觉，缺乏同情心，相互猜疑，缺乏诚信，尔虞我诈。12第12页不一样点：史密斯认为中国人不缺乏智慧，也不缺乏耐心，现实性、高兴，这些方面他们都是出色，他们缺乏是人格和良心。林语堂认为中国人消极避世，超脱老滑，幽默滑稽潘光旦认为中国人易活难死，没有神经，在管理上比较受欢迎是荷兰学者霍夫士德做研究，他认为中国人有高权力距离，集体主义、逃避风险、女性主义。香港学者彭迈克将中国人22个特征归为四类：整和、儒家动能、仁慈心、道德感。13第13页中国文化对中国传统管理影响中国式管理是长官意旨为主，任用亲友，对个人服从效忠，赏罚有亲疏之分。它着重是裙带（亲朋）关系，独裁和人治色彩很浓厚。对员工而言，员工吃是王家、公家饭，老板则饰演类似主人或父母角色。中国式管理和日本、美国式管理基本差异可归纳以下：中国式管理是以家观念，即用亲情来联结人与人关系，这是农业社会为背景产物。日本式管理是以社，即用忠诚（意）来联结人与人关系，有浓厚帮会气息。美国式管理是契约观念（理），即用契约来联结人与人关系会产物。14第14页企业文化什么是企业文化及其主要性？领导怎样培育适当企业文化？ 15第15页企业文化

企业文化是一种“团体经验学习产物”是某个特定团体在学习处理外在适应与內部整合问题时所创造、发觉、或发展而来，由于这个模式运作得很好，所以被视为值得教給新成员，当作认知、思索与知觉正确方式。16第16页是组织所建立规范与组织组员所表现出行为模式、信念、态度及价值观。涵盖两大层面：外在层面：组织制度与行为模式。内在层面：组织组员信念、态度、思索模式及价值观。17第17页企业文化共同任务共同环境共同经历共同语言共同行为共同感觉共同意义共同关键价值共同了解18第18页企业文化层次显而易见组织现象(口号、摆设、结构、程序)用以解释表面现象(目标、策略、价值、哲学)无意识信念、想法和感觉(视为理所当然)行为和表现形式关键价值和目标基本假定容易改变极难改变19第19页20第20页21第21页企业文化两种水平主文化和亚文化强文化和弱文化22第22页愿景、使命和关键价值作用•愿景鼓舞並激发员工全心全意投入和贡献•使命指出努力重点和方向•关键价值指导员工日常行为，並且改进企业对外界环境适应力和內部协调23第23页什么是企业愿景•“愿景”即愿望景象。•组织愿景是组织对未來所想到达理想状态描述。它表明一个对未來期望和追求，而不但仅是一个可能到达状态。•愿景是一个召喚及驱使人向前使命，而不但是一个美好构想；它能激发员工內心有意义价值，並能鼓舞追随者。•“任何一个曾经对社会有贡献人，都一定体会过一股驱使其向前精神力量，那是一个來自追求更远大目标，而喚醒了內心深处真正愿望所产生力量。”24第24页企业愿景范例•面对不停改变世界创造更多价值。•利用科技创建提升人们生活水平新方式。•成为开发新世界,新方法先锋。•为企业投资者不停创造价值。•在众多竞争者中,成为给投资者帶來最高回报企业。25第25页什么是使命(目标、信条)•表示怎样到达愿景方式。•为组织所存在目标给予定义。•概括出企业所要到达目标。26第26页企业使命(宣言)范例•一个创造高利润，以用户为中心，世界级航空企业。•成为欧洲主要国家，石油设备市场领导者。•成为一家拥有最正确管理者及员工世界级企业，致力于把中国人才智贡献给世界其它国家。忠实于科学，献身于健康，把西安扬森建设成为中国最美好企业之一。

27第27页什么是企业关键价值1、指导行为和決策准则。2、关键价值应该不受环境改变、竞争要求或管理时潮影响。3、关键价值不宜太多。假如出现太多情况，很可能是企业将不会改变关键价值，与能够改变实务操作、企业策略等混合在一起。4、关键价值效力和作用取决于组织组员对它接收和內化程度。28第28页企业关键价值范例

关键价值

企业用户导向 強生,莫锐特员工导向 惠普,摩托罗拉生产/服务领导 迪斯尼,宝洁企业创新 3M,微软 成本事导麦当劳,Wal-Mart29第29页企业愿景、使命、价值观不是口号，必须要落实到每个员工行为中去。30第30页企业价值观与员工行为关键价值管理作风实际做法员工行为团体精神用户取向员工能够参加决定强调贡献团体智慧重视员工所提意见实施多数同意方案提供用户周到服务即刻处理用户埋怨以用户至上为标准授权幅度会议形态矩阵式组织服务中心售后服务利益分享用户满意度调查按时交货提合理化提议工作主动主动友好人际关系超时工作以确保按时交货工作认真负责31第31页当代企业文化应该提倡哪些员工行为本身层面自学办事主动主动保持工作环境清洁团体层面人际友好帮助同事企业层面节约保护企业资源勇于发表意见主动参加集体活动社会层面参加社会公益事业恪守社会公德促进企业形象32第32页企业文化测量适应外在环境促进内部整合维护历史传统33第33页文化差距現有文化领导者创造、改变文化机会和责任

理想文化

(适应外在环境,

促进內部整合)34第34页领导者是怎样灌输和传输文化？普通情況下，领导者所关注、衡量和控制是什么？领导者是怎样对严峻事件和组织危机作出反应？领导者分配短缺资源标准认真考虑角色模范作用、教育和训练领导者分配酬劳标准领导者招聘、甄选、晋升、辞退标准35第35页领导者怎样加強文化建设？组织结构设计组织系统和程序组织仪式、例行习惯