地下综合管廊建设PPP项目工程项目总体实施方案

地下综合管廊建设PPP项目工程项目总体实施方案

第一节本项目组织与管理计划

为了更好地实现本项目的投资、质量、工期、安全、

文明施工、运营维护等目标，我联合体将在中标确定后与

政府方股东（包括A市地下综合管廊投资发展有限公司、A

市水业集团有限公司，A市燃气实业有限公司）共同出资注

册组建B省A市地下综合管廊PPP项目有限公司（下称“项

目公司）PPP项目公司。

本项目由于采用PPP方式，根据国家相关政策、法规

的规定，对于PPP建设项目主要以组建项目公司形式实施。

PPP项目公司将作为该项目的直接投资人，负责该项目的融

资建设、运营、维护、移交等全部内容。

本项目PPP项目公司由政府方股东和社会资本构成，政

府方股东占股34%【包括A市地下综合管廊投资发展有限公

司（下称“A市管廊公司”占股20%、A市水业集团有限公

司（下称“水业集团公司”）占股8%,A市燃气实业有限公

司（下称“燃气实业公司”）占股6%】、社会资本占股66%,

共同出资组建PPP项目公司，社会资本与政府方股东分别按

各自的股权比例享有项目公司的收益分红。项目资本金为

120000万元，资本金只能用于管廊项目。

项目公司管理机构由决策层、经营管理层和执行层构

成，股东会与董事会是项目公司的最高权力机构，即项目

公司的决策层，决定项目公司的一切重大事宜；项目公司

总经理、副总经理、财务总监等组成经营管理层，在董事

会的授权下，执行董事会的决策，履行《PPP合同》责任

和义务，组织项目实施；在经营管理层领导下，由各专业

人员组成项目公司执行层，分别承担各专业责任，在一个

共同的目标下开展工作，形成一个完整的管理体系。

为了规范本工程管理，提高项目的建设质量和各方的管

理水平，切实有效的维护项目发起方的各项权益，确保本工

程管理各方的工作有序开展，职责权限明确，提高工作效率,

各类问题请示答复得到及时反馈和处理，信息完整畅通，工

程资料健全清晰，本工程根据项目实际情况，项目公司建立

适用本项目管理的主要管理制度。

第二节本项目PPP管理规划

1PPP管理规划大纲

项目PPP管理规划大纲具有战略性、全局性和宏观性，

显示我公司的技术和管理方案的可行性与先进性。项目PPP

管理规划大纲应与招标文件的要求相一致。项目PPP管理规

划大纲的内容应包括下列方面：

项目概况应包括项目的功能、投资、设计、环境、建设

要求、实施条件（合同条件、现场条件、法规条件、资源条

件）等。

项目范围管理规划应对项目的过程范围和最终可交付

工程的范围进行描述。

项目管理目标规划应明确质量、成本、进度和安全生产

的总目标并进行可能的目标分解。

项目管理组织规划应包括组织结构形式、组织构架、确

定项目经理和职能部门、主要成员人选及拟建立的规章制度

等。

项目成本管理规划、项目进度管理规划、项目质量管理

规划、项目安全生产与环境保护规划、项目采购管理规划的

内容应包括管理依据、程序、计划、实施、控制和协调等方

面。

项目信息管理规划主要指信息管理体系的总体思路、内

容框架和信息流设计等规划。

项目沟通管理规划主要指项目管理组织就项目所涉及

的各有关组织及个人相互之间的信息沟通、关系协调等工作

的规划。

项目风险管理规划主要是对重大风险因素进行预测、估

计风险量、进行风险控制、转移或自留的规划。

项目验收管理规划包括工程竣工验收、资料收集归档、

保修等方面的规划。

2PPP管理实施规划

项目PPP管理实施规划应以项目PPP管理规划大纲的总

体构想和决策意图为指导，具体规定各项管理业务的目标要

求、职责分工和管理方法，把履行合同和落实项目管理目标

责任书的任务，贯彻在实施规划中，是项目管理人员的行为

指南。

项目PPP管理实施规划编制的主要内容是组织编制。在

具体编制时，各项内容仍存在先后顺序关系，需要统一协调

和全面审查，以保证各项内容的关联性。

编制项目PPP管理实施规划的依据中，最主要的是委托

PPP合同和项目PPP管理规划大纲，应保持与二者的一致性

和连贯性，其次是同类项目的相关资料。

项目PPP管理实施规划应包括的内容有：

项目概况应在项目PPP管理规划大纲的基础上根据项目

实施的需要进一步细化。

总体工作计划应将项目管理目标、项目实施的总时间和

阶段划分具体明确，对各种资源的总投入做出安排，提出技

术路线、组织路线和管理路线。

组织方案应编制出项目的项目结构图、组织结构图、重

点工作流程图、任务分工表、职能分工表并进行必耍的说明。

技术方案主要是技术性或专业性的实施方案，应辅以构

造图、流程图和各种表格。

进度计划应编制出能反映工艺关系和组织关系的计划、

可反映时间计划、反映相应进程的资源（人力、材料、机械

设备和大型工具等）需用量计划以及相应的说明。

质量计划、安全生产与环境保护管理计划、成本计划、

资源需求计划、风险管理计划、信息管理计划、项目沟通管

理计划和项目竣工验收管理计划，为了满足项目实施的需

求，应尽量细化，尽可能利用图表表示。

各种管理计划（规划）应保存编制的依据和基础数据，

以备查询和满足持续改进的需要。在资源需求计划编制前应

与供应单位协商，编制后应将计划提交供应单位。

项目目标控制措施应针对目标需要进行制定，具体包括

技术措施、经济措施、组织措施及合同措施等。

第三节本项目总进度计划与进度安排

1概述

本项目总建设期为2015-2017年，其中TOT部分已于

2015年开始建设，预计2016年12月31口前全部完工；BOT

部分建设期自PPP项目合同签订之日起至2017年12月31

日止。

当项目发起方与实施机构按要求提供有关项目的背景

性资料及前期设计资料后，PPP项目公司将提交一份详细的

《项目实施安排》，并将项目发起方，项目前期工作（含勘

察）、设计、施工、项目手续、建设用地审批等和PPP项目

公司的工作协调综合在《项目实施安排》中。《项目实施安

排》根据实际情况不断地更新，以说明各项工作的程序和时

间，有关资料申报和批准日期，递交工程造价成本概预算日

期，施工图纸，取样准备和处理的日期，采购时间较长的材

料或设备的交货日，以及提议的竣工日期等。

《项目实施安排》必须经项目发起方的批准。如果预先

批准的工作安排有修改的需要必须马上通知项目发起方，并

须获项目发起方同意然后进行。

2项目全过程进度安排

1)2016年2月27日(暂定)前签订PPP合同，并以

此时间作为整个PPP项目的合同起始口期；

2)2016年3月1日完成PPP项目公司的设立；

3)2016年3月底完成PPP项目公司内部组建，人员到

位；

4)2016年3月底完成PPP项目实施计划，签订设计及

施工合同；

5)2016年4月中旬，召开项目首次启动会议，发布项

目实施计划，包括总进度计划、合同计划、各项规章制度、

工作流程等；

6)2016年4月中旬，完成监理、造价咨询(若有)等

服务单位的招标工作；

7)2016年3月21日-2017年12月31日，项目全面组

织设计实施，建设。

8)2018年1月1日起进入管养运营阶段。

9)2018年I月1日-2042年12月31日综合管廊运营、

维护。

10)2042年12月31日起项目合作期满，全部项目移交

市人民政府或其指定的接收机构。

3总进度计划

本项目总进度计划见附件：项目总进度计划。

4控制基准值的建立与进度管理

4.1一般规定

4.1.1项目公司应对项目总进度和各阶段的进度进行管

理，体现设计、采购、施工、试运行之间的合理交叉，相互

协调的原则。

4.1.2设计及施工项目部应建立以项目经理为责任主

体，由主管领导及各层次的项目进度控制人员参加的项目进

度管理系统。

4.1.3项目经理应将进度控制、费用控制和质量控制相

互协调、统一决策、实现项目的总体目标。

4.1.4项目进度管理应按项目工作分解结构逐级管理，

用控制基本活动的进度来达到控制整个项目的进度。项目基

本活动的进度控制宜采用赢得值管理技术和工程网络计划

技术。

4.2进度计划

4.2.1项目的进度计划应按合同规定的进度目标和工作

分解结构层次，按照上一级计划控制下一级计划的进度，下

一级计划深化分解上一级计划的原则制订各级进度计划。

4.2.2项目的进度计划文件应由下列两部份组成：

1）进度计划图表。

2）进度计划编制说明。主要内容有进度计划编制依据、

计划目标、关键线路说明、资源要求、外部约束条件、风险

分析和控制措施°

4.2.4项目总进度计划应根据合同和项目计划编制。项

目分进度计划是在总进度计划的约束条件下，根据活动内

容、活动的依赖关系、外部依赖关系和资源条件进行编制。

4.2.5项目总进度计划应包括下列内容:

1）表示各单项工程的建设周期，以及最早开始时间，

最早完成时间，最迟开始时间和最迟完成时间，并表示各单

项工程之间的衔接。

2）表示主要单项工程设计进度的最早开始时间和最早

完成时间，以及初步设计或基础工程设计完成时间。

3）表示关键设备和材料的采购进度计划，以及关键设

备和材料运抵现场时间。

4）表示各单项工程施工进度计划的最早开始时间和最

早完成时间，以及主要单项施工分包工程的计划招标时间。

5）表示各单项工程试运行时间，以及供电、供水、供

汽、供气时间。

4.2.6项目总进度计划和单项工程进度计划应由进度控

制工程师组织编制，经控制经理、设计经理、采购经理、施

工经理、试运行经理审核，由项目经理审查批准。项目经理

审查的内容如下：

1）合同中规定的目标和主要控制点是否明确。

2）项目工作分解结构是否完整并符合项目范围要求。

3）设计、采购、施工和试运行之间交叉作业是否合理。

4）进度计划与外部条件是否衔接。

5）对风险因素的影响是否有防范对策和应变措施。

6）进度计划提出的资源要求是否能满足。

7）进度计划与质量、费用计划是否协调等。

4.3进度控制

4.3.1在进度计划实施过程中应由项目进度控制人员跟

踪监督，督查进度数据的采集；及时发现进度偏差；分析产

生偏差原因。当活动拖延影响计划工期时，应及时向项目控

制经理作出书面报告，并进行监控。

4.3.2进度偏差分析可按下列程序进行：

1）首先用赢得值管理技术，通过时间偏差分析进度偏

差。

2）当进度发生偏差时，应运用网络计划技术分析对进

度的影响，并控制进度。

4.3.3项目部应定期发布项目进度计划执行报告，分析

当前进度和产生偏差原因，并提出纠正措施。

4.3.4当项目活动进度拖延时，项目计划工期的变更应

按下列程序进行：

I）该活动负责人提出活动推迟的时间和推迟原因的报

告。

2）项目进度管理人员系统分析该活动进度的推迟是否

影响计划工期。

3）项目进度管理人员向项目经理报告处理意见，并转

发给费用管理人员和质量管理人员。

4）项目经理综合各方面意见后做出是否修改计划工期

的决定。

5）当修改后的计划工期大于合同工期时，应报业主确

认并按合同变更处理。

4.3.5在设计与采购的接口关系中，应对下列内容的接

口进度实施重点控制：

1）设计向采购提交的请购文件。

2）设计对报价的技术评审。

3）采购向设计提交订货的关键设备资料。

4）设计对制造厂图纸的审查、确认、返回。

5）设计变更对采购进度的影响。

4.3.6在设计与施工的接口关系中，应对下列内容的接

口进度实施重点控制：

1）施工对设计的可施工性分析。

2）设计文件交付。

3）设计交底或图纸会审。

4）设计变更对施工进度的影响。

4.3.7在设计与试运行的接口关系中，应对下列内容的

接口进度实施重点控制：

1）试运行对设计提出试运行要求。

2）设计提交试运行操作原则和要求。

3）设计对试运行的指导与服务，以及在试运行过程中

发现有关设计问题的处理对试运行进度的影响。

4.3.8在采购与施工的接口关系中，应对下列内容的接

口进度实施重点控制：

1）所有设备材料运抵现场。

2）现场的开箱检验。

3）施工过程中发现与设备材料质量有关问题的处理对

施工进度的影响。

4）采购变更对施工进度的影响。

4.3.9在采购与试运行的接口关系中，应对下列内容的

接口进度实施重点控制：

1）试运行所需材料及备件的确认。

2）试运行过程中发现的与设备材料质量有关问题的处

理对试运行进度影响。

4.3.10在施工与试运行的接口关系中，应对下列接口的

进度实施重点控制：

1）施工计划与试运行计划不协调时对进度的影响。

2）试运行过程中发现的施工问题的处理对进度的影

响。

4.3.11项目部应将分包工程进度纳入项目进度控制中，

分包人应按合同约定，定时向项目部报告分包工程的进度。

4.3.12在项目收尾阶段，项目经理应组织对项目进度管

理进行总结。项目进度管理总结应包括下列内容：

1）合同工期及计划工期目标完成情况。

2）项目进度管理经验；

3）项目进度管理中存在的问题及分析；

4）项目进度管理方法的应用情况；

5）项目进度管理的改进意见。

第四节招标管理

1监理任务的委托方式及程序

监理任务的委托方式可以通过招标或直接委托。通过招

标委托监理任务，其程序与施工招标大致相同。

在与选定的工程监理单位正式签订合同之前，双方需要

进行谈判。谈判的内容是针对委托监理工程项目的特点，就

“建设工程委托监理合同”示范文本中专用条件部分的条款具

体协商议定。确定工作计划、人员配备、监理设备仪器的投

入等问题。

2设备材料采购招标管理

在建筑工程实施阶段，工程项目所需的材料、设备有些

需要由PPP单位负责供应时，可以采用如下三种方式之一选

择供货商，并与其签订物资购销合同或加工订购合同。

1）招标选择供货商

这种方式大多适用于采购工程项目的大型货物或永久

设备、标的金额较大、市场竞争激烈的情况。招标方式可以

是公开招标，也可以是邀请招标，其招标程序与施工招标基

本相同。

2）询价选择供货商

这种方式是采用询价一一报价一一材料送审和认

可一一签订合同的程序，即PPP单位对三家以上的供货商就

采购的标的物进行询价，比较其报价后，选择其中一家签订

供货合同。这种方式实际上是一种议标的方式，无需采用复

杂的招标程序，又可以保证价格有一定的竞争性。一般适用

于采购建筑材料或价值较小的标准规格产品。

3）直接订购

由于这种方式不能进行产品的质量和价格比较，因此是

一种非竞争性采购方式。一般适用于以下几种情况：

•为了使设备或零配件标准化，向原经过招标或询价选

择的供货商增加购货，以便满足现有设备的要求；

•所需设备具有专卖性质，并只能从一家制造商获得；

•负责工艺设计的承包单位要求从指定供货商处采购关

键性部件，并以此作为保证工程质量的条件；

•尽管询价通常是获得最合理价格的较好方法，但在特

殊情况下，由于需要某些特定货物早日交货，也可直

接签订合同，以免由于时间延误而增加开支。

第五节本项目合同计划

1概述

A市地下综合管廊试点建设PPP项目（第一批），是采

用PPP方式组织实施的大型基础设施工程，工程建设是一个

极为复杂的社会生产过程，有土建、水电、机械设备等专业

设计和施工活动，需要各种材料、设备、资金和劳动力的供

应。其资金投入巨大，必将是一项具有规模大、技术要求高、

任务重、时间紧、参与单位多、管理工作繁重、工程内容复

杂、合同与费用控制严等特点的实施重点工程。

本PPP项目各方均系具有独立法人资格的单位，相互之

间一般不具有行政隶属关系，因此除政府监督部门外，其关

系只能通过合同（或协议书）来确定，通过合同（或协议书）

将其各自在PPP项目建设中的责任、权利、义务、利益确定

下来。本项目各方的合同关系表述如图1所示：

项目发割方15实施机松

长沙市住房和城乡建设委员会

从上图中可以看出PPP合同是所有合同关系的重心，将

项目建设的各参与者通过经济和法律关系结合起来，并且是

整个项目进行融资、建设、运营和回购的基础和核心，同时

也是签订其他合同和协议的基础。

根据本项目特征，PPP项目与设计、施工等单位签订合

同后进入后续工作，以明确项目建设中PPP项目公司的监督、

协调、管理。

基于以上，PPP合同是本项目合同体系中的主合同，其

他合同诸如融资协议等均是其从属合同。同时，对于PPP项

目公司也是通过合同来进行风险分配，尽可能降低建设过程

中承担的风险。

项目公司均可以通过与社会咨询单位，如律师事务所、

造价事务所、项目管理公司等签订咨询服务协议，聘请其为

项目公司在PPP项目建设、管理中提供咨询或管理服务。这

口寸，PPP项目公司与社会咨询单位是咨询服务协议（合同）的

主体，其客体是咨询服务协议中规定的服务范围和内容。当

其咨询服务范围、内容只涉及项目公司内部管理问题时，项

目公司聘用的咨询服务单位与PPP项目投资单位、设计单位、

施工单位、监理单位等无关，无权以咨询单位的名义对设计

单位、施工单位、监理单位等行使项目公司在相关合同或补

充协议中具有的权利；当咨询服务协议书中的服务范围、内

容涉及到PPP项目建设的其他各方时，应通过相关合同或补

充协议将项目公司授予咨询单位的权利予以约定，否则，项

目公司聘用的咨询服务单位仍然无权以咨询单位的名义对

PPP项目投资单位、设计单位、施工单位、监理单位等行使

项目公司在相关合同或补充协议中具有的权利。

2合同计划（合同结构/合同类型/施工段划分等）

本次PPP项目实施总的思路：

1）以社会资本和政府股东共同成立PPP项目公司，由

PPP项目公司全面负责融资、投资、建设、运营和建设管理;

2）根据招标文件，A市地下综合管廊投资发展有限公

司正在按程序办理BOT部分的项目前期工作，包括相应报

批手续，以及勘察、方案设计、初步设计（含扩初）及设计

监理等前期相关工作，所有前期工作相关费用暂由A市地下

综合管廊投资发展有限公司先行垫付，待PPP项目公司成立

后，相应费用（含建设单位管理费）据实结算，并由PPP项

目公司全额返还，相应计入项目总投资。

3）PPP项目公司负责投资建设（含施工图设计）、运营

及维护工作。

4）工程总承包：按照招标投标法实施条例及相关法律

法规的规定，具有市政公用工程施工总承包壹级及以上资质

的中标社会资本可以承担约定范围综合管廊工程的施工总

承包；具有工程设计综合甲级资质（或市政公用工程行业设

计甲级资质）的中标社会资本可以承担约定范围综合管廊工

程的施工图设计。

本工程中标后，由联合体成员中国二十冶集团有限公司

承担本项目约定范围内综合管廊工程的施工总承包工作，中

冶京诚工程技术有限公司承担本项目约定范围综合管廊工

程的的施工图。

5）除PPP主合同外，PPP项目公司是所有从合同的签

约主体之一。

6）基于以上工作思路进行合同结构组合，本次PPP项

目将形成如下合同体系:

项次合同类别合同内容备注

由项目发起方

与实施机构、

PPP项目社会

投资方及政府

股东以及PPP

1.0PPP合同主合同

项目公司三方

签订，PPP项目

公司完成本

PPP项目全过

程实施。

PPP项目公司

与金融机构之

2.0融资协议从合同

间的融资融资

协议

对合同各标段

3.0设计合同从合同

进行初步设计

并提交经审批

通过后的初步

设计图纸。

对合同各标段

4.0监理合同进行建设监理从合同

服务。

代理服务主要为招标代

5.0从合同

协议理活动。

PPP合同下各

6.0施工合同部分的工程实从合同

施

对指定/主要供

7.0采购合同应商的采购合从合同

同

可项目管理咨

咨询服务

8.0询合同/设计管从合同

合同

理服务合同等

其他，如租赁协

9.0其他从合同

议/保险合同等

3合同管理

合同关系自始至终是一种法律关系，所以本项目的合同

管理也应当是自始至终的全过程的、全方位的管理。具体而

言，需做好如下合同管理工作：

3.1合同管理规章制度

制定切实可行的合同管理制度，使管理工作有章可循，

从完善制度入手，使合同管理规范化、科学化、法律化。合

同管理制度的主要内容应包括：合同的归口管理，合同资信

调查、签订、审批、会签、审查、登记、备案，法人授权委

托办法，合同示范文本管理，合同专用章管理，合同履行与

纠分处理，合同定期统计与考核检查，合同管理人员培训，

合同交底制度，合同管理奖惩与挂钩考核等。企业通过建立

合同管理制度，做到管理层次清楚、职责明确、程序规范，

从而使合同的签订、履行、考核、纠纷处理都处于有效的控

制状态。

3.2合同管理人员培训、教育及设置

合同管理人员的业务素质高低，直接影响着合同管理的

质量。通过学习培训，使合同管理人员掌握合同法律知识和

签约技巧，坚持持证上岗和年检考核制度，不但需增强合同

管理人员的责任感，也有必要提高在岗人员的合同法律意

识。合同管理人员的设置也要遵循专人、专业以及一贯制管

理的原则，做到分级系统配置与管理。

3.3合同台账的建立与及时更新

建立系统化的合同台账，登记合同编码，签订日期，签

订方式，记录合同完成状态（已完成，未进行，正进行），

签订人等信息。将各种合同中的各项要素安重要程度来排列

登记，在台账中清晰地反映各种合同的情况。

建文合同台账将很好地桥接工程项目的其它业务管理。

如：可在工程进度管理、采购、库存管理、费用控制管理、

质量安全管理等各个模块之间起到协调、监控作用，使原本

难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。

系统对各类合同的原始信息（包括评标文件、工程量清

单、合同价格信息）、过程信息（如：合同变更信息、补充

信息、执行状态等）进行统一管理，并对合同计量、合同支

付、合同计算、合同变更、合同索赔进行实时监控。

3.4重大合同审查管理

对项目的生产经营活动和经济效益影响较大的合同将

做为合同的重点管理对象，从合同的项目论证、对方当事资

信调查、合同淡判、文本起草、修改、签约、履行或变更解

除、纠纷处理的全过程，都要求法务管理人员介入，严格管

理和控制，预防合同纠纷的发生，有效维护企业合法权益。

3.5合同跟踪管理

由PPP项目公司指派专人对合同进行跟踪管理，内容主

要包括：

根据合同控制条件，对于不符合条款的进行风险提示预

警。如：签证提醒、工程款的付款预警、工程进度延迟预警、

变更控制提醒等；

如果发现有些合同在实际执行中，并未达到预期目标,

则提出纠偏措施，予以及时调整；

定期对各项合同执行情况进行检查、评价，发现问题，

提出是否补充、修改等合同完善意见；

发生合同变更时，及时分析变更对合同的影响，明确变

更原因和责任人°

3.6经济监督和结算管理

签约的目的主要是保障合同的及时有效履行，防止违约

行为的发生，所以要求法务人员对合同的履行进行监督是十

分必要的。通过监督可以知道企业各类合同的履行情况，及

时发现影响履行的原因，以便随时向各部门反馈，排除阻碍,

防止违约的发生C另外，合同结算是合同履行的主要环节和

内容，法律部门同财务部门密切配合，把好合同的结算关，

这既是对合同签订的审查，也是对合同履行的监督，具体可

采取或制定款项支付复核程序等办法，实施有效的管理。

3.7违约纠纷的及时处理

合同关系是一种法律关系，违约行为是一种违法行为,

要承担支付违约金、赔偿损失或强制履行等法律后果。法律

顾问部门审查合同时选择合适的违约条款和纠纷处理条款

显得很重要，一旦发生违约情形，法律顾问要区别情况，及

时采用协商，仲裁或诉讼等方式，积极维护企业的合法权益,

减少企业的经济损失。

PPP合同管理绝不仅是简单的要约、承诺、签约等内容

的登记与建档，而是一种全过程、全方位、科学的管理，将

从组织上、制度上和实施措施的执行上进行严细控制，促进

PPP项目管理水平和经济效益的提高。

第六节本项目费用分解与控制计划

1概述

L1项目主要内容

地下综合管廊建设PPP项目（第一批）总里程：42.69

公里，投资总额：399508万元。其中包括以TOT模式和BOT

模式两部分内容：

1）TOT实施部分

高铁新城区域内作为A国际会展中心配套工程的7段管

廊，建设里程约17.38公里，估算投资约为170411万元，竣

工后以TOT方式交由项目公司负责特许经营期内的运营和

维护。

2）BOT实施部分

除高铁新城区域内作为A国际会展中心配套工程的7段

17.38公里管廊外，其余管廊预计建设里程约25.31公里，包

括相应的配套设施建设，投资估算为229097万元，采用BOT

方式模式实施。由PPP项目公司负责投资建设（含施工图设

计）、运营及维护工作。特许经营期限届满后，项目公司按

照PPP合同的约定，将上述管廊资产和权益，无偿、完好、

无债务、不设定担保地移交给市人民政府指定机构。

1.2项目完成期限

项目建设期:本项目总建设期为2015-2017年，其中TOT

部分已由管廊平台公司委托相应单位于2015年开始建设，

预计2016年12月31日前全部完工;BOT部分建设期自PPP

项目合同签订之日起至2017年12月31日止。

项目合作期：本项目合作期（包含建设期和运营期）自

PPP项目合同签订之日起至2042年12月31日，运营期自

2018年1月1日起至2042年12月31日止。项目合作期满

后，项目公司将全部项目的管廊资产和权益，无偿、完好、

无债务、不设定担保地移交给市人民政府或其指定的接收机

构。

拟订项目投资估算

项目（初步）投资估算总额约为399508万元。其中TOT

部分估算投资约为170411万元，BOT部分投资估算为

229097万元。

特别说明：以上关于投资规模的相关数据均为初步估算

数据，最终数据以政府有关部门审定的数据为准。

2费用分解与控制计划

2.1费用分解表

本项目费用分解主要按照费用构成进行初步（预）估算O

2.2控制计划

项目的费用控制，就是对把项目投资发生的费用控制在

估算的投资限额以内，随时纠正发生的偏差，确保项目投资

管理目标的实现。针对本项目的特点，设立PPP项目公司执

行全过程投资费用控制。

1）控制手段

项目采用WBS进行工作分解，项目起始阶段通过WBS

分解确定项目的基本范围，创建最初的WBS。随着对实施项

目工作进一步分析，明确或获得了更多的项目范围信息时，

通过正式的变更控制过程来更新WBS（渐进明细）。同时运

用P3项目管理软件，结合赢得值管理理念对整个项目实施

科学管理、费用控制。

2）设计阶段的控制

项目中影响项目投资最大的阶段，是设计阶段。设计阶

段投资控制目标就是经批准的可行性研究报告中的投资估

算，用估算控制初步设计的概算；而初步设计概算就是施工

图设计阶段的项目投资控制目标。各专业开展限额设计，按

分配的投资限额控制设计，严格控制不合理变更，保证不突

破总投资额。

在设计阶段以限额设计来进行费用控制时，要对限额设

计进行跟踪，对偏离控制基准的费用进行分析，对限额设计

工程量清单之外的变更项进行补充，对非发生不可的变更，

应尽量提前实现，尽可能把设计变更控制在设计阶段初期，

尤其对影响工程造价的重大设计变更，更要用先算帐后变更

的办法解决，使工程造价得到有效控制。

3）工程实施阶段的控制

建设项目的投资主要发生在项目的实施阶段。在这一阶

段中，尽管节约投资的可能性已经很小，但浪费投资的可能

性却很大，因此，对投资控制更要给予足够的重视。

在该阶段，通过编制资金使用计划，把计划投资额作为

投资控制的目标值，包括建设项目的总目标值、分目标值、

各细目标值。

a、设备、材料采购的投资控制

设备、材料采购是工程建设中的重耍工作之一。采购货

物质量的好坏和价格的高低，对项目的投资效益影响极大。

为采购阶段全面实现费用控制，制定限额采购工作包及工作

包价格，实行限额采购，并对限额采购进行跟踪，对偏离控

制基准的费用进行分析，对限额采购清单之外的变更项补充

限额单价。设备、材料采购费用控制的基本原则是：在满足

设备和材料使用功能的前提下，尽量降低费用。

b、工程施工的投资控制

施工阶段的投资控制，不仅靠控制工程款的支付控制，

还应靠组织、经济、技术、合同等措施多方面控制投资。

①组织措施

在项目管理班子中落实投资控制人员、任务分工和职能

分工。

编制阶段投资控制工作计划和详细的工作流程图。

②经济措施

编制资金使用计划，确定、分解投资控制目标。

进行工程计量。

复核工程付款帐单，签发付款证书。

在施工过程中进行投资跟踪控制，定期进行投资实际支

出值与计划目标值的比较；发现偏差，分析产生偏差的原因,

采取纠偏措施。

对工程施工过程中的投资支出作好分析与预测，经常或

定期向有关部门提交项目投资控制及其存在问题的报告。

③技术措施

对设计变更进行设计比较，严格控制设计变更。

继续寻找通过设计挖潜节约投资的可能性。

④合同措施

作好工程施工记录，保存各种文件资料，特别是注有实

际施工变更的图纸及通知单，注意积累素材，为正确处理可

能发生的索赔提供依据。

参与合同的修改、补充工作，着重考虑它对投资控制的

影响。

第七节本项目手续申办计划

1概述

PPP项目的手续申办根据整个项目流程可以分为前、中、

后期三个阶段。其中前期主要是项目立项和规划许可的手续

申办，中期主要是项目施工审批的手续申办，后期主要是项

目竣工验收的手续申办。根据招标文件，PPP项目的前期手

续申办由A市管廊公司负责，PPP项目公司主要为中期及后

期的手续申办。为确保项目整体进度，PPP项目公司将依据

A市相关的项目手续申办和审批规定，对于本PPP项目的整

个手续申办工作做了细致而科学的计划和安排。

2项目手续申办内容

1）由A市管廊公司负责的PPP项目前期的手续申办内

容主要有：可行性研究报告审批、建设项目环境影响评价文

件审批、PPP子项目立项审批、《建设项目选址意见书》的核

发、建设用地预审、市政工程规划设计条件的核发、工程勘

察文件审查、建设工程（市政类）设计方案审查、初步设计

文件审查、项目概算审批、《建设工程规划许可证》申领、《建

设用地规划许可证》申领、《建设用地批准书》申领、《房屋

拆迁许可证》申领；

2）PPP项目中期的手续申办内容主要有：施工图设计文

件审查、《建设工程施工许可证》并联审批等;

3)PPP项目后期的手续申办内容主要有：建设工程竣工

验收备案等。

3项目手续申办计划

3.1人员配置

为了顺利完成本PPP项目的所有手续申办工作，将在项

日公司所辖的党政办公室下设立项目手续申办小组，人员配

置为组长1人，组员2人，负责与项目公司下属的各部门以

及通过设计单位、监理单位、总承包单位协调有关手续申办

的资料准备工作和申办时间节点控制要求。

3.2分阶段手续办理

项目中期阶段的手续申办工作直接影响到项目开工日

期，重点是《建设工程施工许可证》的并联审批。本阶段中，

手续申办小组主要负责协调和督促项目公司下属相关部门

和总承包商完整而及时地准备《建设工程施工许可证》报批

材料，并按A市相关规定上报，及时跟踪审批进程，确俣手

续申办工作按进度节点要求完成，所申报的子项目能按时开

工。

项目后期阶段的手续申办工作直接关系到能否按时向

项目发起方进行工程移交。此阶段的手续申办工作将根据项

目的标段划分和进度安排，采取“完工一项申办一项”的原

则分不同单项工程进行。手续申办小组负责协调总承包商准

备所有竣工验收相关资料，确保竣工验收手续申办一次性完

成，子项目顺利移交。

3.3手续办理的节点管理要求

手续申办小组组长负责整个PPP项目手续申办的进度节

点控制工作。手续申办的重要的控制性节点应与项目总进度

计划相一致，手续申办的节点管理以不影响项目总进度实施

为首要任务。节点管理时，申办小组组长应合理预留出政府

行政审批所需要的必要时间，提前协调和督促具体申办的组

员及时准备好申办资料并积极跟踪申办进程。

第八节本项目质量计划

1概述

1.1PPP项目公司依据GB/T19001-2000《质量管理体系

一要求》，建立完整的质量管理体系。

1.2项目质量管理贯穿项目管理的全部过程，坚持“计

划、实施、检查、处理"（PDCA）循环工作方法，持续改进

过程的质量控制。

1.3项目公司设置技术/质量管理部并配备相应人员，在

项目公司总经理领导下，负责项目的质量管理工作。

1.4项目质量管理应遵循下列程序：

1）明确项目质量目标。

2）编制项目质量计划。

3）实施项目质量计划。

4）监督检查项目质量计划的执行情况。

5）收集、分析、反馈质量信息并制定预防和改进措施。

2质量计划

项目公司在项目策划过程中编制质量计划，经审批后作

为对外质量保证和对内质量控制的依据。

项目质量计划体现从资源投入到完成工程质量最终检

验和试验的全过程质量管理与控制要求。

项目质量计划由质量管理人员负责编制，经项目总经理

批准发布。

项目质量计划包括下列主要内容：

1）项目的质量目标、质量指标、质量要求。

2）项目的质量管理组织与职责。

3）项目的质量保证与协调程序。

4）项目应执行的相关标准、规范、规程。

5）实施项目质量目标和质量要求应采取的措施。

3质量保证组织体系

为了更好地贯彻“科学管理，诚信守法，安全第一，关

心健康，保护环境，精心服务，持续改进，塑造精品。”的

管理方针，我集团已依据GB/T19001-2000《质量管理体系

一要求》，建立了完整的质量管理体系，并通过了中建协质

量体系认证中心的认证。

在项目质量管理方面，根据我公司《质量、环境与职业

健康安全管理手册》及相关程序文件，针对GB/T19001-2000

条款要求，在项目公司上建立了工程项目质量管理体系，项

目公司各职能部门完全按质量管理体系要求对施工项目进

行全过程控制。

3.1工程质量监督检验体制及组织机构

1）项目公司成立质量管理领导小组，负责本项目质量

管理的领导工作。

2）项目公司的质量安全部，配置相应的专职质量管理

人员负责该项目质量体系的建立与运行和日常质量管理工

作。

3）承包商建立健全质量管理体系，配备相应的专职质

量管理人员，负责承包范围的质量管理工作。

附：工程质量保证体系图。

工程质量保证体系图

4质量控制

4.1对项目所有输入的信息、要求和资源的有效性进行

控制，确保项目质量输入正确和有效。

4.2在设计与采购的结构关系中，重点控制下列内容：

1）请购文件的质量；

2）报价技术评审的结论；

3）供货厂商图纸的审查、确认。

4.3在设计与施工的接口关系中，重点控制下列内容：

1）施工向设计提出要求与可施工性分析地协调一致性;

2）设计交底或图纸会审的组织与成效；

3）现场提出的有关设计问题的处理对施工质量的影响;

4）设计变更对施工质量的影响。

4.4项目质量管理人员（质量工程师）负责检查、监督、

考核、评价项目质量计划执行情况，验证实施效果并形成报

告。

对出现的问题、缺陷或不合格，应召开质量分析会，并

制定整改措施。

4.5项目办公室应对项目实施过程中形成的质量记录进

行标识、收集、保存、归档。

4.6不合格品的控制应符合下列规定：

1）对验证中发现的不合格品，应按不合格品控制程序

规定进行标识、记录、评价、隔离和处置，以防止其非预期

的使用或交付。

2）不合格品记录或报告，应传递到有关部门，其责任

部门应进行不合格原因的分析，制定纠正措施，防止今后发

生同样的不合格品。

3）采取的纠正措施，如果经验证效果不佳或未完全达

到预期的效果，应重新分析原因，开始新一轮PDCA循环。

4.7项目办公室应将分包项目的质量纳入项目质量控制

范畴，分包方应按合同规定，定期向项目办公室提交分包项

目的质量报告。

第九节项目沟通管理计划

1沟通的层次

从系统工程的角度看，沟通可分为内部沟通和系统外部

的沟通，而外部沟通管理又可细分为近外层沟通和远外层沟

通两个层次。近外层关联的单位是与PPP单位建立有合同关

系的部门，如设计单位、施工单位、材料设备供应单位，以

及供电、供水、供气、通讯、有线电视等单位；远外层关联

单位是没有直接合同关系的单位，如政府规划、质量监督、

环保、消防、人防、卫生、金融等部门。

2沟通的内容

2.1内部沟通

内部沟通主要是由PPP单位、委托方、使用方、设计单

位、监理单位、总承包单位、专业分包单位、设备供应单位、

材料供应单位参加的协调会，围绕四大控制进行的系统性的

沟通协调。

与监理的沟通与协调。监理单位将主要围绕质量、进度、

通过监理会，进行工程及工作的沟通与协调工作。

与总包的沟通与协调。总承包单位按建筑法规定将完成

工程主体为此将负责施工现场中各施工单位之间的施工程

序相互配合的施工协调任务，如土建与安装给水、排水、空

调、供电、弱电系统、消防系统的配合协调等，通常以平衡

会、调度会的形式进行。

2.2外部沟通

主要是与政府建设主管部门地沟通；与建设过程中遇到

的其他单位的沟通；对进场的外管线，如市政系统的给水管

线、污水、雨水管线、供电电源进线、燃气管线、通讯线缆、

有线电视线缆、有线及无线网络、线缆设备等外部工程设计

施工的沟通管理工作。并对外景灯光，夜景照明等项工程，

负责监管施工与沟通工作。

3沟通的形式

项目的信息沟通，集中以项目会议、项目进展报告、工

作总结报告以及项目总结报告等形式进行。

3.1项目会议。

项目会议是平衡冲突、解决问题、促进项目团队建设的

有效工具。常用的会议形式主要有项目例会、阶段性评审会

议、专题会议、技术和设计评审会、项目总结会等。

3.2项目进展报告。

项目进展报告又可称为项目PPP月报、项目监理月报，

是描述项目各项工作的进展情况和取得成果，传递项目执行

情况的报告。

第十节项目信息与资料管理计划

为了使项目的沟通建立在准确、有效的项目信息收集和

传递的基础上，应建立项目信息管理系统。建立项目记录，

在项目进行期间交流的信息应当尽可能地以各种方式收集

起来，并要保管得井井有条，为以后的索赔、仲裁等提供有

力的证据。特别是对往来的文件管理更应重视，防止发生丢

失、短缺。

项目公司按照系统化、规范化、标准化的要求，做好包

括各种技术文件资料和竣工图纸，以及政府规定办理的各种

报批文件的管理。

1信息及文件的传递

信息及文件发送必备条件：发送单位、签发人、发出时

间、接收单位、接收时间、接收人、接收单位、送交有关部

门（领导）时间、签收人。

1）一般信息及文件传递

设计出施工图后经审图单位签认，每份图均需设计、审

图单位盖章图纸方能生效。

承包商不得使用未经监理发送的图纸。

设计变更（工程变更）所出图纸均应遵守上述程序。

2）工程流转文件格式。各类工程流转文件的格式规定

如下：

1）工程联系单。本项目参建各责任方之间的工程文件

的交换。《工程联系单》由发件方单位名称、文件编码、主

送、抄送单位、文件属性（工作阶段、专业、文件类型）、

标题、正文（联系事项）、签发人、经办人、审核人、签收

人、日期及主送单位回复意见组成。所附工程文件可作为《工

程联系单》的附件一同发送。

2）传真。《传真》由发件方地址、电话、传真号码、单

位名称、文件编码、收件人、收件人单位、抄送单位、收件

人电话、传真号码，标题、签发人、经办人、传真页数、日

期、回复要求（紧急、请审阅、批注、答复、传阅）、正文

（联系事项）组成。

3）备忘录。各责任方之间的有关工程问题之情况说明，

背景材料，证明方料，可使用备忘录。备忘录由发件方单位

名称、发件人、文件编码、收件人、收件人单位、抄送单位、

日期、标题、正文（联系事项）组成

4）通知。是指由参加本项目建设的各方为项目发出的

有关工程施工、进度、质量及其它有关事项的通知。

5）会议议程。由参加本项目建设的各方为项目有关事

宜举行的会议，一律要在会议举行之前，制定会议议程（临

时紧急会议例外）。会议议程的产生采用标准的会议议程格

式，分发给各参会单位（人员）。会议议程由会议主题、文

件编码、会议名芽、举行会议的日期、时间、地点、会议持

续时间、会议的召集人、会议类型、主持人、记录员、参会

人员、需阅读的文件、需携带的文件、会议议题、旁听人员、

资料员、下次会议日期、时间、地点、会议议程的传阅单位

组成。

6）会议纪要。是指为本项目有关事宜举行的会议所产

生的会议纪要，共同采用标准的会议纪要文件格式。会议纪

要由会议主题、文件编码、会议名称、会议举行的日期、时

间、地点，主持人、与会人员、缺席人员，会议纪要正文（对

会议议题产生的问题；围绕相关议题讨论的结果；相应责任

方在规定日期的工作分配；下次会议的日期、时间、地点）、

记录员、打字员、签发人、印发份数、传阅单位。

7）文件。是指参建各方为本项目发出的关于工程施工、

进度、质量及其它有关事项的文件。

8）发文记录。是指由参加建设的各方为本项目发出的

关于工程施工、进度、质量及其它有关事项的文件，应对其

进行记录。发文记录由发文单和发文记录表格组成。发文记

录表格发文记录表格由文件名称（主题）、文件类型、文件

编码（编号）、发文单位、日期、时间、收件人、抄送人、

经办人、发文回执组成。

9）收文记录。由参加建设的各方为本项目收到的关于

工程施工、进度、质量及其它有关事项的文件，应对其进行

记录。收文记录由文件名称（主题）、文件类型、文件编码

（编号）、发文单位、日期、时间、收件人、抄送人、经办

人、送文回执组成。

档案资料管理是工程建设中的重要环节，是参建各方集

体智慧的结晶。工程完成后，委托方应将完整的、准确的、

齐全的、规范的喈案资料移交主管部门。

2信息管理的方法与手段

1）日常管理

•做好项目管理日志及工程大事记

•做好合同批复等各类往来文件的批复与存档

•做好项目协调会、技术专题会的会议纪要

•做好施工现场记录和信息反馈

•管理好实施期间的各类技术文档

•按照项目管理合同的要求编制项目管理月报

•对项目管理的往来资料予以登记，并借助计算机进行

管理

•管理资料分类存放并编目，以利于查寻

•管理资料的收发借阅，需经资料管理人员办理相关手

续

•督促检查各单位资料管理工作

2）资料归档管理

项目竣工后，项目经理部整理管理资料，经项目经理审

核签字后，报公司领导审阅后归档。

依据委托ppp合同的约定，向使用单位和委托方报送管

理资料，整理移交的文件包括项目决策立项文件、用地拆迁

文件、勘察设计文件、招投标文件、各种项目合同、工程开

工文件、商务文件、竣工验收及备案文件等

3）信息管理的手段

设立专岗和专业人员，建立检查考核制度，配备计算机,

保证工程信息的实时处理和高效应用。

3资料管理的总体要求

资料管理执行国家和当地政府主管部门的《建筑工程资

料管理规程》中的规定。

技术文档必须完整、准确、真实，并做到整洁、装订整

齐、签字手续完备，图片、照片等要附情况说明。不接受经

涂改的技术资料

竣工图应反映实际情况，做到图物相符，加盖竣工图章。

各类施工记录、检测记录、交接验收记录和变更签证应齐全

建设项目施工过程中的图片、照片、录音、录象等材料,

以及建设项目施工过程中的重大事件、事故等，应有完整文

字说明，同时要详细填写档案资料情况登记表

技术资料整理与项目进展同步进行

4资料管理的内容

工程竣工时，应将工程往来批件、技术资料和施工图纸

整理完好归档，其内容包括建设项目立项批复文件、施工技

术资料、设备和林料的质量保证资料、财务报表、项目竣工

验收资料、项目投入使用DE技术准备文件等。

PPP单位按照工程技术资料管理的总体要求，检查工程

技术档案是否规范、齐全、正确，档案组卷和装订是否符合

归档要求，档案移交手续是否规范。

移交：涉及项目保修的各类合同、文件、资料由PPP单

位整理成册逐次移交委托方。

5档案资料的收集

收集范围。凡是反映与项目有关的重要职能活动、具有

查考利用价值的各种载体的文件，都应收集齐全，归入建设

项目成套档案。

收集时间。各类文件应按文件形成的先后顺序或项目完

成情况及时收集；凡是引进技术、设备文件必须首先由委托

方（或接受委托的承包单位）登记、归档，再行译校、复制

和分发使用。

6归档资料的质量要求

字迹清楚，图样清晰，图表整洁，签字手续完备。

永久、长期保存的文件的不应用易褪色的书写材料（红

色墨水、纯蓝墨水、圆珠笔、复写纸、铅笔等）书写、绘制。

复印、打印文件及照片字迹、线条和影像的清晰及牢固

程序应符合设备标定质量。

录音、录像文件应保证载体的有效性。

电子文件应以光盘为长期储存介质。

7项目文件的整理与归档

形成或收到的有关建设项目的前期文件、设备技术文

件、交工试运行（生产）及验收文件，应根据文件的性质、

内容，分别按年度、项目的单项或单位工程整理。

勘察、设计单位形成的基础材料和项目设计文件（施工

图除外），应按项目或专业整理。

施工技术文件应按单项工程的专业、阶段整理；检查验

收记录、质量评定及监理文件按单位工程整理。

设备、技术、工艺、专利及商检索赔文件应由承办单位

整理；现场使用的译文及安装、调试形成的非标准图、交工

图、设计变更、试运行及维护中形成的文件、工程事故处理

文件由承包商整理。

组卷要遵循专案文件的形成规律和成套性特点，保持卷

内文件的有机联系；分类科学，组卷合理；管理性文件按问

题、时间或依据性、基础性、项目交工验收文件组卷；设计

变更文件、工程联系单、监理文件按文种组卷，原材料试验

按单项工程组卷。

项目施工文件按单项工程或装置、阶段、结构、专业组

卷；项目交工图按结构、水电、暖通、消防、环保等顺序组

卷；设备文件按专业、台件等组卷；管理性文件按问题、时

间或依据性、基础性、项目交工验收文件组卷；设计变更文

件、工程联系单、监理文件按文种组卷，原材料试验按单项

工程组卷。

案卷及卷内文件不重份；同一卷内有不同保管期限的文

件，该卷保管期限从长。

8项目归档卷内文件的排列

管理性文件按问题、时间或重要程序排列。

施工文件按管理、依据、建筑、安装、检测实验记录、

评定、验收排列。

设备文件按依据性、开箱验收、随机图样、安装调试和

运行维修等顺序排列。

交工图按专业、图号排列。

卷内文件一般文字在前，图样在后；译文在前，原文在

后；正件在前，附件在后；印件在前，定（草）稿在后。

9归档案卷编目

编写案卷页号：卷内文件有书写内容的页面均编写页

号；页号编写位置：单面书写文件在右下角；双面书写文件,

正面在右下角，背面在左下角；图纸的页号编写在右下角，

或标题栏外右上方；成套图样或印刷成册文件，不必重新编

写页号；各卷之间不连续编页号。

卷内目录。卷内目录由序号、文件编号、责任者、文件

题名、日期、页号和备注等组成。

1）序号，应用阿拉伯数字从1起依次标注卷内文件的

顺序，一个文件（或部件）一个号；

2）文件编号，填写文件文号或图样的图号，或设备、

项目代号；

3）责任者，填写文件形成部门或主要责任者；

4）文件题名，填写文件标题全称，或拟写文件题名；

5）日期，填写文件形成日期；

6）页号，填写每份文件首尾页上标注的页号。

案卷封面和脊背。案卷封面可采用案卷外封面和案卷内

封面两种形式，内容主要有：案卷题名、立卷单位、起止日

期、保管期限、密级、档案号等；

1）案卷题名，应简明、准确揭示卷内文件的内容。主

要包括项目名称、代字、代号及结构、部件、阶段的代号和

名称等；项目名券与批准的原立项、设计（包括代号）应相

符；归档外文资料的题名及主要内容应译成中文；

2）立卷单位，填写文件组卷部门或项目负责部门；

3）起止日期，填写卷内文件形成的起止日期；

4）保管期限，应依据有关规定填写组卷时划定的保管

期限；

5）密级，应依据保密规定填写卷内文件的最高密级；

6）档案号，依据委托方提供的项目档案分类编号方案,

填写档案的项目代号、分类号和案卷流水号；

7）案卷脊背，填写保管期限、档案号和案卷题名或关

键词；

8）案卷封面及脊背的档案号暂用铅笔填写；移交后由

接收单位统一正式填写。

卷内备考表

1）卷内备考表要标明卷内文件的件数、页数不同载体

文件的数量，例如，文字材料100页，照片10张，附图1

张；

2）说明组卷情况，如立卷人，检查人，立卷时间等；

3）卷内备考表排列在卷内文件之后；

4）互见号，应填写反映同一内容而形式不同且另行保

管的档案号，并应注明其载体形式。

10案卷装订要求

文字材料可采用整卷装订与单份文件装订两种形式；图

纸可不装订，但同一专案应统一。

案卷内不应有金属物。

单份文件装订时，应在卷内每份文件首页右上方加盖、

填写档号章。档号章内容有：档案号、序号。

外文资料应保持原来的案卷及文件排列顺序、文号及装

订形式。

第十一节项目风险管理计划

1工程风险的界定

工程风险是指工程建设中所发生损失的不确定性。一般

意义上讲，工程的投资都是巨大的，一旦出现风险发生损失

将是非常巨大的，因此，必须对工程风险加强管理，及早防

范。工程风险的种类有很多，划分依据不同则分类不同，根

据不同种类的风险对其进行防范，制定风险预警系统，采取

有效的预防措施是将直接关系到工程工期的长短，质量的优

劣，成本的高低，最终关系到与工程相关的单位的经济利益。

2工程风险的分类

2.1工程风险根据不同划分依据，可以分成以下几种

1）按风险的后果划分。

纯风险，是只会造成损失而不会带来收益的风险。

投机风险，既可造成损失又可能创造收益的风险。

2）按风险产生的原因划分。

政治、社会、经济（金融）、自然、技术风险。政治、

社会、经济风险相互联系、相互影响。

3）按风险的影响范围划分

基本风险，作用于整个经济和大多数人群的风险。

特殊风险，作用于某一特定单体的风险。

4）按风险潜在损失形态划分

财产、人身、责任风险

5）其他风险

因政府部门、相关单位等产生的风险等。

2.2常见的工程风险有如下几种

1）政治、社会风险

战争、政局不稳、、动乱、罢工、政权变更，种族矛盾和

冲突，宗教，文化，社会集团的利益冲突；政府对本项目提

供的服务，政府的办事效率，政府官员的廉洁程度；与项目

有关的政策，特别是对项目有制约的政策，或向项目倾斜的

政策；体制法规不健全。

2）经济风险

通货膨胀严重、资金筹措困难、基础设施落后、工程配

套条件差、经济形势不好、投资回收期长等。

3）自然风险

恶劣的自然条件。难以预见和防范的自然灾害，包括地

震、台风、山体滑坡、泥石流、火灾等难以遇见的自然灾害

不利的现场条件、正常的恶劣自然条件属项目公司的风

险。

4）工程技术风险

技术越新、越不成熟，风险越大。因此因对工程技术内

在规律和风险应予以足够的重视。不要片面追求新技术、高

速度。

5）实施控制中的风险

如合同、供应、新技术新工艺、分包层、工程管理失误

等方面的风险。

2.3工程风险的控制

1）要树立风险意识

主要是定性分析各种风险的后果，分析风险发生的概率

和及损失费用，工程建设的不同阶段风险分析的方法不尽相

同，对不同风险的相对严重性进行比较。可参考有关资料，

包括保险公司、行业协会、类似工程建设公司等的资料，建

立风险清单。

工程风险损失表现在投资（费川）、进度、质量和安全

方面。

2）建立风险管理系统，控制工程风险，减少风险，确

保效益

a、工程风险进行合理的分配。

工程项目风险是时刻存在的，这些风险必须在项目参加

者，包括项目公司、勘察单位、设计单外、监理单外、招标

代理、工程总承包商、供应商等之间进行合理的分配，只有

每个参加者都有一定的风险责任，才有对项目管理和控制的

积极性和创造性，只有合理的分配风险才能调动各方面的积

极性，才能有项目的高效益。合理分配风险要依照以下几个

原则进行：

①从工程整体效益的角度出发，最大限度地发挥各方面

的积极性。只有让项目参与的各方承担相应的风险责任，通

过风险的分配以加强责任心和积极性，达到能更好地计划与

控制。

②公平合理，责、权、利平衡。一是风险的责任和权力

应是平衡的。有承担风险的责任，也要给承担者以控制和处

理的权力，但如果已有某些权力，则同样也要承担相应的风

险责任；二是风险与机会尽可能对等，对于风险的承担者应

该同时享受风险控制获得的收益和机会收益，也只有这样才

能使参与者勇于去承担风险；二是承担的可能性和合理性，

承担者应该拥有预测、计划、控制的条件和可能性，有迅速

采取控制风险措施的时间、信息等条件，只有这样，参与者

才能理性地承担风险。

③符合工程项目的惯例，符合通常的处理方法。如采用

国际惯例FIDIC合同条款等对于承包商和投资方之间的风险

分配，比较公平合理。

b、不同风险采用不同的对策。

任何项目都存在不同的风险，风险的承担者应对不同的

风险有着不同的准备和对策，这应把它列入计划中的一部

分，只有在项目的运营过程中，对产生的不同风险采取相应

的风险对策，才能进行良好的风险控制，尽可能地减小风险

可能产生的危害，以确保效益。

①权衡利弊后，回避风险大的项目，选择风险小或适中

的项目。这在项目决策中就应该提高警惕，对于那些可能