医院应对医保支付改革的绩效策略

医院应对医保支付改革的绩效策略演讲人CONTENTS医院应对医保支付改革的绩效策略理念重塑：从“规模导向”到“价值导向”的认知革新体系重构：以“价值医疗”为核心的绩效指标与评价体系路径优化：绩效策略的落地实施与持续改进保障支撑：绩效策略落地的“四梁八柱”目录01医院应对医保支付改革的绩效策略医院应对医保支付改革的绩效策略作为医院管理者，我亲历了医保支付方式从“按项目付费”到“按病种付费（DRG）”“按疾病诊断相关分组（DIP）”的深刻变革。这场改革不仅是支付技术的迭代，更是对医院运营逻辑的重塑——从“收入驱动”转向“价值驱动”，从“规模扩张”转向“质量效益”。面对医保基金结余率收紧、监管趋严、患者需求升级的多重压力，构建科学的绩效策略，已成为医院实现可持续发展的核心命题。本文将从理念重塑、体系重构、路径优化、保障支撑四个维度，系统阐述医院应对医保支付改革的绩效策略，力求为行业同仁提供可落地的思路与方法。02理念重塑：从“规模导向”到“价值导向”的认知革新理念重塑：从“规模导向”到“价值导向”的认知革新医保支付改革本质上是“指挥棒”的调整，它要求医院绩效理念从传统的“多做多得、少做少得”转向“做好多得、做差少得”。这种转变并非简单的指标调整，而是涉及战略定位、运营逻辑和价值评价体系的全面革新。作为行业实践者，我深刻体会到，理念重塑是绩效策略的“总开关”，只有先解决“为谁做、做什么、怎么做”的根本问题，后续的体系构建和路径优化才能有的放矢。从“规模扩张”到“质量效益”：重构绩效目标的核心逻辑长期以来，医院绩效普遍以“业务量”“业务收入”为核心指标，这种模式在医保按项目付费时代具有合理性——多做检查、多开药品、多收治患者，直接对应收入增长。但随着DRG/DIP支付方式推行，“超支不补、结余留用”的规则倒逼医院必须“算着花、赚着赚”：若治疗成本高于支付标准，医院需承担亏损；若成本低于标准，结余部分可用于医院发展。这种“风险共担、利益共享”机制，彻底改变了医院的“盈利逻辑”。以我院为例，2021年开展DRG付费改革初期，心血管内科仍延续“重收入、轻成本”的绩效模式，某季度DRG组亏损率达18%，主要原因是高值耗材使用过度、平均住院日偏长。痛定思痛后，我们重新定义绩效目标：将“CMI值（病例组合指数，反映病例复杂程度）”“费用消耗指数”“时间消耗指数”作为核心指标，引导科室从“追求高收入”转向“追求高价值”。通过优化临床路径、推广介入手术替代开胸手术，次年该科室CMI值提升0.3，费用消耗指数下降0.2，扭亏为盈。从“规模扩张”到“质量效益”：重构绩效目标的核心逻辑实践启示：绩效目标必须与支付规则同频共振，从“规模优先”转向“质量优先、效率优先、成本优先”，实现“三个转变”：从关注“收入增长”到关注“结余增长”，从关注“服务量”到关注“服务价值”，从关注“短期效益”到关注“长期效益”。从“被动执行”到“主动管理”：强化医保绩效的主体责任过去，医保管理多被视为“医保办”的职责，临床科室“重治疗、轻医保”，绩效分配与医保指标脱节。改革后，医保支付结果直接关系科室和个人的切身利益，绩效策略必须推动“医保管理全院化、主体责任科室化”。我院的做法是建立“医保三级责任制”：一级责任主体为院领导班子，负责医保绩效战略制定和资源统筹；二级责任主体为医保办、质控办、财务科等职能部门，负责政策解读、数据监测和考核评价；三级责任主体为临床科室主任和护士长，负责本科室医保指标的分解落实和日常管理。同时，将医保指标（如DRG组数、低倍率病例占比、耗材占比）纳入科室主任年度考核，考核结果与绩效奖金、职称晋升直接挂钩。例如，骨科某季度因“高倍率病例”（实际费用显著高于标准费用）占比过高导致科室绩效扣减10%，促使科室主动开展“高值耗材使用合理性”专题讨论，3个月内高倍率病例率从15%降至5%。从“被动执行”到“主动管理”：强化医保绩效的主体责任核心认知：医保绩效不是“额外任务”，而是“核心业务”。只有将医保责任压实到每个科室、每个岗位，才能形成“人人关注医保、人人参与管理”的主动格局。从“科室分割”到“系统协同”：构建全价值链绩效思维DRG/DIP支付方式下，疾病的诊疗过程涉及多学科协作（MDT），单一科室的“最优解”未必是医院整体的“最优解”。例如，某患者若因术前检查不充分导致术后并发症，不仅会增加外科的治疗成本，还会延长住院时间，最终影响外科和内科的DRG绩效。因此，绩效策略必须打破“科室壁垒”，构建覆盖“院前-院中-院后”的全价值链协同机制。我院以“胸痛中心”建设为试点，将急诊科、心内科、影像科、检验科等科室的绩效与“胸痛患者平均门球时间（从进门到球囊扩张）”绑定。通过优化“先救治后缴费”流程、建立远程会诊系统，门球时间从平均90分钟缩短至55分钟，不仅提升了患者救治成功率，还使相关科室的DRG费用消耗指数平均下降0.15，实现“医疗质量、患者体验、科室绩效”三赢。系统思维：医保绩效管理需跳出“科室独立核算”的传统模式，通过学科协同、流程优化、资源共享，实现“1+1>2”的系统价值，这才是应对支付改革的深层逻辑。03体系重构：以“价值医疗”为核心的绩效指标与评价体系体系重构：以“价值医疗”为核心的绩效指标与评价体系理念重塑后，需要科学的绩效体系作为落地载体。这套体系必须紧扣“价值医疗”内涵——以患者健康结果为核心，兼顾医疗质量、运营效率、成本控制、学科发展等多维度目标，形成“可衡量、可考核、可激励”的闭环管理。作为管理者，我深知“没有衡量，就没有管理”，只有构建适配医保支付改革的绩效体系，才能让理念转化为行动。绩效指标设计原则：从“单一维度”到“多维平衡”科学的绩效指标是体系构建的基础，需遵循以下原则：1.战略匹配原则：指标必须与医院战略方向一致。若医院定位“区域医疗中心”，则需增加“疑难病例收治占比”“新技术开展数量”等指标；若定位“基层医疗机构”，则需侧重“慢性病管理率”“家庭医生签约服务满意度”等。2.SMART原则：指标需具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关性（Relevant）、时限性（Time-bound）。例如，“降低平均住院日”需明确“从8天降至7天，2024年Q4完成”，而非模糊的“缩短住院日”。绩效指标设计原则：从“单一维度”到“多维平衡”3.支付适配原则：指标需与DRG/DIP支付规则深度绑定。例如，DRG体系下，“低风险组死亡率”（反映医疗安全）、“时间消耗指数”（反映效率）、“费用消耗指数”（反映成本）是核心指标；DIP体系下，“高倍率病例占比”“结算清单完整率”等需重点监控。4.动态调整原则：指标需根据政策变化和医院发展阶段定期优化。例如，我院每季度召开“绩效指标评审会”，根据医保政策调整（如新增/取消DRG组）、科室发展需求（如重点学科建设需要），动态调整指标权重和目标值。核心绩效指标体系：构建“四维一体”评价框架基于上述原则，我院构建了“医疗质量-运营效率-成本控制-可持续发展”四维一体的绩效指标体系，具体如下：核心绩效指标体系：构建“四维一体”评价框架医疗质量维度：筑牢“安全底线”，追求“疗效高地”医疗质量是医院的立身之本，也是医保支付改革的“红线指标”。该维度重点考核“结果质量”与“过程质量”，核心指标包括：-结果质量指标：（1）DRG/DIP相关指标：低风险组死亡率（≤0.5%）、中低风险组病例组合指数（CMI值≥1.2，反映收治病例复杂程度）、术后并发症发生率（≤3%）；（2）质量安全指标：医院感染发生率（≤2%）、患者30天内非计划再入院率（≤6%）、医疗纠纷发生率（≤0.5起/百床）。-过程质量指标：（1）诊疗规范性：临床路径入径率（≥85%）、路径完成率（≥80%）、合理用药指标（抗菌药物使用强度≤40DDDs、门诊处方合格率≥95%）；（2）患者体验指标：门诊患者满意度（≥90分）、住院患者满意度（≥92分）、医患沟通满意度（≥90%）。核心绩效指标体系：构建“四维一体”评价框架医疗质量维度：筑牢“安全底线”，追求“疗效高地”实践案例：我院肿瘤科将“临床路径入径率”与医生绩效挂钩，对未入径病例进行“病例讨论+原因分析”，入径率从70%提升至92%，同时该科室DRG组数增加12个，CMI值提升0.4，实现了“质量与效益”双提升。核心绩效指标体系：构建“四维一体”评价框架运营效率维度：激活“时间价值”，提升“资源效能”DRG/DIP支付标准与“住院天数”“资源消耗”直接相关，效率提升是医院“降本增效”的关键。该维度核心指标包括：-时间效率指标：（1）平均住院日（≤7.5天，较改革前缩短1.5天）；（2）术前平均住院日（≤2.5天）；（3）检查检验报告及时率（≥95%，如CT报告≤24小时出具）。-资源效率指标：（1）床位使用率（≥85%，但避免过度使用导致医疗质量下降）；（2）设备使用率（≥80%，如MRI、CT等大型设备）；（3）医务人员人均业务量（门诊≥50人次/日、住院≥15人次/日）。核心绩效指标体系：构建“四维一体”评价框架运营效率维度：激活“时间价值”，提升“资源效能”创新实践：我院通过“日间手术”模式提升效率，将白内障、胆囊结石等常见病种纳入日间手术范围，平均住院日从3天缩短至1天，床位周转率提升50%，患者自付费用下降20%，DRG结算费用较普通住院降低15%，实现了“患者得实惠、医院得效益、医保得控费”的多赢。3.成本控制维度：精细“颗粒度”，管好“钱袋子”成本控制是应对“结余留用、超支不补”的核心手段，需从“粗放管理”转向“精细化管理”。该维度核心指标包括：-成本结构指标：（1）药占比（≤28%）、耗占比（≤32%）；（2）检查检验占比（≤25%）；（3）管理费用率（≤8%）。核心绩效指标体系：构建“四维一体”评价框架运营效率维度：激活“时间价值”，提升“资源效能”-成本效益指标：（1）DRG组成本消耗指数（≤1.0，表示成本低于区域平均水平）；（2）百元医疗收入卫生材料消耗（≤35元）；（3）重点单病种成本控制率（≤标准成本的105%）。管理工具：我院引入“作业成本法（ABC）”，将成本分摊至具体诊疗环节。例如，通过分析“骨科手术”的成本构成，发现高值耗材占比达45%，遂与供应商开展“量价挂钩”谈判，耗材价格下降18%，同时推广“3D打印技术”定制假体，耗材使用量减少30%，单例手术成本降低8000元。核心绩效指标体系：构建“四维一体”评价框架运营效率维度：激活“时间价值”，提升“资源效能”4.可持续发展维度：厚植“学科根基”，培育“人才沃土”医保支付改革不仅是“生存战”，更是“发展战”。绩效策略需兼顾短期效益与长期价值，为医院可持续发展赋能。该维度核心指标包括：-学科建设指标：（1）省级及以上重点学科数量（≥5个）；（2）新技术、新项目开展数量（≥10项/年）；（3）科研论文（SCI/核心期刊）发表数量（≥20篇/年）。-人才培养指标：（1）高级职称人员占比（≥30%）；（2）规培医师结业通过率（≥95%）；（3）医务人员继续教育学分达标率（≥100%）。-公共卫生指标：（1）慢性病管理率（≥85%，如高血压、糖尿病）；（2）家庭医生签约服务覆盖率（≥70%）；（3）健康宣教活动场次（≥50场/年）。核心绩效指标体系：构建“四维一体”评价框架运营效率维度：激活“时间价值”，提升“资源效能”战略导向：我院将“科研产出”与科室绩效奖励挂钩，对发表SCI论文、获得科研项目的团队给予“1:1”配套奖励，2023年科研经费较改革前增长200%，3个学科成功申报省级临床重点专科，为医院长期竞争力奠定了基础。绩效评价方法：从“单一考核”到“综合评价”科学的方法是绩效落地的“催化剂”。我院综合运用多种评价方法，确保绩效结果客观、公正、有激励性：1.RBRVS与DRG/DIP结合的绩效核算：以“相对价值量表（RBRVS）”为基础，衡量不同诊疗服务的“技术难度”“风险程度”“时间成本”，再结合DRG/DIP的“支付标准”“结余情况”，核算科室和个人的绩效。例如，某医生开展一台复杂DRG手术（CMI值1.5，结余率20%），其绩效为“RBRVS基准值×（1+CMI系数）×（1+结余率×0.3）”，既体现技术价值，又激励成本控制。2.关键指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）结合：对医疗质量、运营效率等核心指标设定KPI，通过BSC从“财务、客户、内部流程、学习与成长”四个维度综合评价科室绩效，避免“唯指标论”。例如，某科室虽然DRG结余率高，但患者满意度低于标准，则绩效扣减10%，引导科室兼顾“效益”与“体验”。绩效评价方法：从“单一考核”到“综合评价”3.动态评价与周期评价结合：建立“月度监测、季度考核、年度总评”的动态机制。月度重点监控“费用消耗指数”“高倍率病例”等即时性指标，及时预警；季度考核结果与科室当期绩效挂钩；年度总评纳入“学科建设”“人才培养”等长期指标，作为科室评优、资源分配的重要依据。04路径优化：绩效策略的落地实施与持续改进路径优化：绩效策略的落地实施与持续改进绩效策略的生命力在于落地。从理念到体系，需通过清晰的实施路径、有效的管理工具、持续的反馈改进，才能转化为医院的实际效能。作为实践者，我深刻体会到，绩效改革不是“一蹴而就”的运动，而是“循序渐进”的系统工程，需要“试点先行、分步推进、持续迭代”。准备阶段：夯实基础，精准“把脉开方”在绩效策略实施前，充分的准备是成功的关键。这一阶段需重点做好三项工作：准备阶段：夯实基础，精准“把脉开方”数据治理：构建“高质量数据底座”医保支付改革依赖精准的数据支撑，而医院数据普遍存在“不完整、不准确、不及时”的问题。我院首先开展“数据质量提升专项行动”：-数据采集：整合HIS（医院信息系统）、EMR（电子病历系统）、CIS（临床信息系统）、医保结算系统等数据，建立“医保数据中台”，实现数据自动抓取、实时更新；-数据清洗：制定《医保数据质量标准》，对“主要诊断选择错误”“手术操作遗漏”“费用录入不规范”等问题进行专项整改，2023年数据准确率从82%提升至96%；-数据分析：运用数据挖掘技术，分析各科室DRG/DIP组盈亏情况、成本构成、效率瓶颈，形成《科室绩效基线分析报告》，为指标设定提供依据。例如，通过数据分析发现，儿科“支气管肺炎”DRG组亏损主因是“抗菌药物使用过度”，遂制定《儿科抗菌药物使用指引》，将组均成本从3800元降至3200元。准备阶段：夯实基础，精准“把脉开方”基线分析：找准“改革起点”基线分析是绩效目标设定的“标尺”。我院从“横向”和“纵向”两个维度开展分析：-横向对比：与同等级医院、区域平均水平对比，找出差距。例如，我院CMI值（1.1）低于区域均值（1.3），反映疑难病例收治能力不足；次均费用（9500元）高于区域均值（8800元），反映成本控制空间较大。-纵向对比：对比改革前1年的数据，掌握科室绩效现状。例如，外科平均住院日8.5天，高于目标值（7天）；药占比32%，高于控制标准（28%）。基于分析结果，我院制定了“分阶段、分科室”的绩效目标：对基础较好的科室（如心血管内科），要求“CMI值≥1.3，费用消耗指数≤0.9”；对基础较弱的科室（如儿科），要求“平均住院日≤7天，药占比≤30%”。准备阶段：夯实基础，精准“把脉开方”方案制定：兼顾“共性”与“个性”绩效方案需“统一框架、分类施策”，避免“一刀切”。我院制定《医院绩效改革总体方案》，明确“四维一体”指标体系、核算方法、考核流程；同时，各科室结合专科特点制定《科室实施细则》。例如：-手术科室：侧重“手术难度”“并发症控制”“耗材使用效率”；-非手术科室：侧重“诊断符合率”“平均住院日”“检查检验占比”；-医技科室：侧重“报告及时率”“设备使用率”“临床满意度”。方案制定过程中，通过“科室座谈会”“职工代表大会”广泛征求意见，确保方案的科学性和可接受性。试点阶段：小步快跑，积累“可复制经验”为降低改革风险，我院选择“基础好、积极性高、代表性强”的心血管内科、骨科作为试点科室，探索“试点-反馈-优化”的闭环模式。试点阶段：小步快跑，积累“可复制经验”模拟运行：提前“演练”风险正式实施前，试点科室进行3个月的“模拟运行”，按照DRG/DIP支付规则核算绩效，但不与奖金直接挂钩，重点检验指标的科学性和核算的准确性。例如，模拟中发现“某DRG组因高值耗材导致成本超标”，科室主动讨论“国产替代方案”，将耗材成本降低15%，验证了“成本控制指标”的有效性。试点阶段：小步快跑，积累“可复制经验”问题反馈：建立“快速响应机制”试点期间，医院每周召开“绩效改革推进会”，收集科室反馈的问题。例如，骨科提出“3D打印耗材成本高但疗效好，若仅控制‘耗占比’可能抑制技术创新”，经讨论后，在绩效方案中增加“创新技术激励系数”：对经医院审批的新技术，耗材占比考核权重降低20%，并给予5%的绩效奖励，既鼓励创新，又防范过度医疗。试点阶段：小步快跑，积累“可复制经验”经验总结：形成“标准化模板”试点3个月后，我院总结《科室绩效改革经验手册》，提炼“目标设定方法”“指标分解技巧”“绩效沟通话术”等可复制的做法，为全院推广提供“样板”。例如，心血管内科的“CMI值提升路径”（通过MDT提升疑难病例收治比例、优化手术方案）被推广至其他科室，全院CMI值从1.1提升至1.25。推广阶段：全面铺开，强化“过程管控”在试点成功基础上，我院分两步将绩效策略全院推广：第一步覆盖所有临床科室（2024年Q1），第二步覆盖医技、行政后勤科室（2024年Q2），重点做好“培训赋能”“动态监测”“激励引导”三项工作。推广阶段：全面铺开，强化“过程管控”培训赋能：让“全员懂政策、会操作”绩效改革的核心是“人的改革”，需让每位员工理解“改什么、为什么改、怎么改”。我院开展“分层分类”培训：1-院领导层：聚焦“战略解读”，学习DRG/DIP支付政策、医院发展战略；2-中层干部：聚焦“管理能力”，培训指标分解、团队激励、问题解决方法；3-临床医护人员：聚焦“实操应用”，通过案例讲解、情景模拟，培训“临床路径优化”“合理用药”“成本控制”等技能；4-行政后勤：聚焦“服务支撑”，培训“医保数据对接”“物资成本管控”“患者满意度提升”等。5培训形式包括“线下讲座+线上微课+实操考核”，累计培训2000余人次，考核通过率98%，确保“人人知晓、人人参与”。6推广阶段：全面铺开，强化“过程管控”动态监测：用“数据说话”及时纠偏推广期间，医院建立“绩效监测平台”，实时显示各科室关键指标（如CMI值、费用消耗指数、高倍率病例占比），设置“红黄蓝”预警机制：-红色预警：指标超出目标值20%，如低风险组死亡率＞0.6%；-黄色预警：指标超出目标值10%-20%，如平均住院日＞8.25天；-蓝色预警：指标接近目标值（±5%），如药占比＞29.6%。监测平台每日生成《绩效监测简报》，发送至科室主任和医保办，对预警科室进行“一对一”帮扶。例如，某科室连续3天出现“黄色预警”，医保办联合质控办现场指导，发现是“术前检查延迟”导致住院日延长，遂优化“检查预约流程”，3天内住院日恢复正常。推广阶段：全面铺开，强化“过程管控”激励引导：让“干得好的有回报”0504020301绩效分配需“多劳多得、优绩优酬”，才能真正激发动力。我院建立“三级激励机制”：-科室层面：季度考核排名前20%的科室，绩效系数上调10%；后10%的科室，绩效系数下调5%，并需提交《改进计划》；-团队层面：对DRG/DIP结余率高的团队，提取结余的10%作为团队奖励；-个人层面：对“高难度手术开展”“低风险组死亡率控制”“患者满意度突出”的个人，给予专项奖励（最高5000元/人）。同时，将绩效结果与“评优评先、职称晋升、进修学习”挂钩，例如，年度绩效排名前30%的员工，优先推荐省级以上优秀医师评选。持续改进：构建“螺旋上升”的优化机制绩效改革不是“一劳永逸”的，需根据政策变化、医院发展、科室需求持续优化。我院建立“PDCA循环”改进机制：-Plan（计划）：每年度召开“绩效战略研讨会”，结合医保政策调整（如DRG分组器更新）、医院年度目标（如“三甲”复审要求），修订绩效指标和权重；-Do（执行）：按照新方案实施绩效管理，加强培训指导和过程监测；-Check（检查）：每季度开展绩效评估，对比目标值与实际值，分析差距原因；-Act（处理）：对成功的经验予以固化，对存在的问题制定改进措施，纳入下一年度计划。例如，2024年国家医保局推出“DRG/DIP支付质量考核指标”，我院及时将“结算清单完整率”“医保基金使用率”纳入绩效体系，并邀请医保专家开展专题培训，确保医院支付质量达标。05保障支撑：绩效策略落地的“四梁八柱”保障支撑：绩效策略落地的“四梁八柱”绩效策略的有效实施，离不开组织、技术、文化、监管四大保障体系的支撑。作为管理者，我深刻体会到，这些保障措施不是“附加项”，而是“基础工程”，只有筑牢“四梁八柱”，绩效改革才能行稳致远。组织保障：构建“权责清晰”的管理架构组织保障是绩效改革的“指挥部”。我院建立“三级联动”的组织架构，明确各级职责：组织保障：构建“权责清晰”的管理架构决策层：医院绩效管理委员会由院长任主任，分管副院长、医保办、财务科、质控办、医务科、护理部等负责人为成员，负责绩效战略制定、方案审批、资源协调、重大问题决策。委员会每月召开例会，审议绩效监测报告、调整方案、奖惩事项。组织保障：构建“权责清晰”的管理架构管理层：绩效管理办公室设在医保办，抽调财务、质控、信息等部门骨干组成，负责绩效方案的组织实施、数据监测、考核评价、反馈改进。具体职责包括：制定实施细则、收集分析数据、组织培训考核、协调科室沟通、撰写绩效报告等。组织保障：构建“权责清晰”的管理架构执行层：科室绩效管理小组由科室主任任组长，护士长、质控员、绩效专员为成员，负责本科室绩效指标的分解、落实、监测、反馈。例如，制定《科室绩效分配细则》，将科室绩效分解到医疗组、个人；每周召开科室绩效分析会，通报个人指标完成情况，指导改进。协同机制：建立“周沟通、月通报、季评估”的协同机制。每周绩效办收集科室问题，提交委员会协调解决；每月印发《绩效通报》，公布科室排名和改进建议；每季度召开绩效评估会，总结经验、部署下阶段工作。技术保障：打造“智慧高效”的信息平台信息技术的支撑是绩效改革的“加速器”。我院投入3000余万元，构建“医保绩效一体化信息平台”，实现“数据自动抓取、指标实时计算、风险智能预警、决策精准支持”。1.数据整合平台：打通HIS、EMR、CIS、医保结算、财务核算等系统数据，建立“患者主索引”，实现诊疗数据、费用数据、医保数据的“一站式”查询和分析。例如，医生在EMR系统中可实时查看本病例的DRG分组、预计支付标准、当前成本消耗，便于及时调整诊疗方案。2.绩效核算平台：基于RBRVS和DRG/DIP规则，开发绩效核算模块，自动计算科室和个人的绩效奖金，支持“多维度查询”（如按科室、病种、医生查询）和“模拟测算”（如调整指标权重对绩效的影响）。例如，科室主任可模拟“若CMI值提升0.1，科室绩效将增加多少”，为科室发展提供数据参考。技术保障：打造“智慧高效”的信息平台3.决策支持平台：运用大数据分析技术，生成“科室绩效雷达图”“DRG组盈亏分析”“成本构成热力图”等可视化报告，为管理层提供决策支持。例如，通过分析“高倍率病例”的热病种，发现“髋关节置换术”因进口耗材成本过高导致超支，遂启动“耗材集采谈判”，将耗材价格降低22%，解决了该病种的亏损问题。文化保障：培育“价值医疗”的文化土壤文化是绩效改革的“灵魂”。只有让“价值医疗”理念深入人心，绩效策略才能从“被动执行”转向“主动践行”。我院通过“宣传引导、典型示范、人文关怀”三位一体，培育“以患者为中心、以价值为导向”的绩效文化。文化保障：培育“价值医疗”的文化土壤宣传引导：让“价值理念”入脑入心-院内宣传：通过官网、公众号、宣传栏、电子屏等载体，宣传医保支付改革政策、绩效案例、先进典型；01-科室学习：每周科室例会增加“绩效学习”环节，解读指标含义、分享改进经验；02-患者沟通：通过“医患座谈会”“健康教育手册”向患者宣传“价值医疗”理念，争取理解和支持。03文化保障：培育“价值医疗”的文化土壤典型示范：让“标杆引领”见行见效-选树标杆：每季度评选“绩效管理优秀科室”“价值医疗标兵”，通过院内表彰、媒体报道、经验分享会等形式宣传其事迹。例如，心血管内科因“CMI值提升、成本控制”成效突出，被评为“标杆科室”，其主任在全院分享“如何通过MDT提升疑难病例收治能力”的经验，带动其他科室学习。文化保障：培育“价值医疗”的文化土壤人文关怀：让“激励机制”温暖人心绩效改革需兼顾“效率”与“公平”