500强企业项目管理法

500强企业项目管理法

第1章项目分析

识别最根本的问题或目标需求，是整个项目管理工作第一个需要

完成的步骤。

1、弄清项目任务

在接受项目后无法弄清项目任务的原因一方面可能是项目经理

在接受任务时，没有认真听好、听对项目任务，结果造成对项目任务

的误解。另一方面有可能是领导确实遗漏了一些项目工作的信息，造

成项目经理对项目工作的误解。

项目经理在接手一个项目任务以后，首先要弄清楚“我究竟要做

什么”“这个项目的具体目标是什么”等问题。项目任务的目标明确

了，项目成员才能有正确的工作方向，整个项目团队就能少走弯路,

自然也能更快速地完成项目任务。

2、了解项目需求

因项目团队成员和客户考虑问题的出发点不同，造成对项目需求

的理解不一致。客户关注的是系统如何支持业务流程，让工作效率更

高；而项目团队成员关注合理的技术方案，他们重视“工作量”“开

发难度”和“系统稳定性”等。这种对项目需求的误解会导致项目目

标的偏差，从而也会影响到项目结果。

有经验的项目管理者应该从客户的角度出发，深究项目背后所隐

藏的需求是什么。因为他们发现只有找到项目背后的真实需求，才能

避免很多无用功，也才能更快、更有效、更经济地解次问题。

所以，项目经理要有这样的意识：在项目执行之前，了解项目背

后的真实需求。如果你在无法确定真实需求的情况下就采取行动，工

作效率肯定会受到影响。

3、接受项目任务

项目经理在接受一些艰难的任务后，一方面可以获得领导和同事

的尊重和肯定；另一方面可以积累工作经验和培养工作协调能力。总

之，项目经理要大胆地接受项目任务，不要把领导交代的项目当成负

担。只有当我们抱着积极的工作态度时，我们才有可能轻松地做事,

也才能把工作做得更好。

4、目标与任务展开

作为项目经理，需要学会把项目目标和任务展开，让复杂的任务

简单化，项目成员执行起来也会轻松很多。

让员工了解工作目标、对策、职权以及遇到问题时的求助者是十

分必要的，当各岗位员工明确了相关岗位的目标与责任，就便于其与

各方取得联系、协调；而管理者明确了目标与责任，也易于从总体上

把握目标的协调平衡性，控制目标的按时完成。

接受任务以后不要着急去行动，而是要将总目标注意分解。目标

分解得越详细，工作任务就越明确，执行起来就越轻松。

5、执行单元细化法

我们在工作中容易进去一个误区：只知道大概要做成什么事，却

不知道具体应该如何下手。事实上，大多数项目工作不能够得到有效

执行，真正的原因是目标模棱两可，不能给人具体的行动指引和建议,

从而导致执行结果与目标相迥异的效果。

在细化项目目标的过程中，需要根据目标进行具体情况的分析。

建议有：首先，细化目标意味着将总体目标分解成为一个一个具体的

小目标。这些小目标应该直指可行动的行为，最好是具有量化的评判

标准。其次，划分的标准可以是任务的阶段性，也可以根据任务量化

来进行划分。目标划分不要距离过近或者过远，以适中为宜。最后,

设置可考量任务完成标准，标准越清晰、越客观越好。当阶段性目

标实现后，需要根据评价标准与目标实现情况进行比对，总结不足与

进步之处，进行反馈改进。

6、分目标与总目标对接

为了更好地实现总、分目标的完美对接，在实施团队目标分解时,

应遵循以下几个原则：第一，按照整分原则对目标进行分解，把目标

落实到不同部门。但各个分目标的综合要能体现总目标，并能保证总

目标的实现。第二，分目标与总目标要保持方向一致，内容上下承接，

相互关联。第三，分解目标时，要考虑各分目标所需要的条件及完成

分目标的限制因素，如人、财、物、协作条件和技术保障等。第四,

分目标的表达要简明扼要，有具体目标值和完成实现要求。保证各分

目标之间的工作量大小，以及处理时间等各方面的协调、平衡。

虽然分目标在经过细化之后比较容易实现，但容易让项目成员迷

失在当前而看不到整体局面。所以，设置分目标要预留缓冲余地，保

证充分的时间和空间，才能有效地防范目标任务执行中可能出现的问

题，最大限度地保证最终目标的实现。

因而也会降低自己的责任程度。

既然责任分散在很大程度上是由分工不明确、职责不清晰造成，

那么，项目经理在分配任务时就应该明确各个成员的职责，把责任落

实到个人，这样就能极大地提高项目团队执行的效率。反之，责任不

到位就会出现责任分散的现象，项目经理方置下去的任务多半不会被

很好地执行。

项目经理在确定项目团队规模的时候，要评估每个人完成工作的

能力，做到量力而行。无论是员工还是管理者，都要学会正确评估自

己的工作能力，学会减少责任，确保有足够的时间和精力把事情做好。

3、挑选合适的成员

每个人都有各自的优势和不足，而且我们同时也知道，做一个项

目并非总是需要经营组合。在现实的切企业管理活动中，真正能够产

生项目价值的团队常常是那些注重人才搭配而不是专门挑选拔尖人

才的项目团队。

尺有所短，寸有所长。用唯物辩证法的观点来说，就是每一个人

的身上都会同时又长处和短处或优点和缺点。因而，作为项目经理一

定要牢记：十全十美的人才并不多，选人切忌求全责备。只要他们能

够在项目运作中发挥自己的优势和价值，就可以将它们纳入项目团队。

4、跳出印象怪圈择人

人们对社会各类的人有着一定的定型认知。鉴于第一印象的偏颇

性、误导性，加上这一现象又是确实存在的。作为项目经理，明智地

反思你对员工的印象是有必要的。

总之，无论“偏见”在多大程度上符合事实，对管理工作都是不

利的。这种不利的重要原因就在于，管理者会借由偏见更多地关注员

工的不足，而不是潜能或发展性，从而降低管理者在教育培养上的投

入，从而形成一种恶性的互相抵触的管理氛围。

5、敢用一技之长的人

项目经理在组建项目团队的时候，不能只关注一个人的短处，也

要关注一个的长处C因为人才没有等级之分，只要为他们创造条件,

他们就能够充分发挥自己的优势，最终在预目团队中有所作为。

6、挑选尽职尽责的成员

一个人责任心如何，决定着他在工作中的态度，决定着工作的好

坏和成败。有了责任心，员工才会认真地思考，勤奋地工作，细致踏

实，追求完美，才会按时、按质、按量完成任务。

项目经理在组建项目团队时应该意识到，团队需要的是他们的才

能，而不是性格。只要员工在项目团队中尽职尽责地工作，也愿意与

项目团队的其他成员相互合作，项目经理就可以考虑将这些人纳入项

目团队。

7、根据各自的特点进行组合

无数的管理实践证明，欲打造出一支高效的工作团队，管理者就

要根据员工各自的特点进行组合，将“不同类型的头脑”集合起来,

相互学习，相互促进。如此，工作就会轻而易举地完成了。

在用人过程中，熟悉并掌握人才之中的互补定律是十分必要的。

在企业经营中也是这样，人往往是个有所长，而经营者需要各种人才。

这就要求管理者把他们都放到相应的岗位上，让各种人才相互配合,

从而形成一种最佳的企业整体经济效应。

8、增进成员之间的了解

在项目成员进入团队之后，策划一些让大家相互熟悉的活动，以

增进项目成员之间的了解。项目结束了，项目经理也可以准备一份完

整的项目大家庭档案，把项目工作中的一些有趣、温暖的画面呈现出

来，这是整个项目组成员经理的一段美好回忆。

第3章项目分工

任务分工看似“小事情”，实际上却有“大门道”

1、根据工作能力派发任务

其实，每个人的工作能力都是有局限性的，不同的工作岗位对人

才的要求也不尽相同。项目经理要根据他们的工作能力来派发任务,

确保他们与从事的具体工作相匹配。

项目经理在派发任务时，首先要考虑到项目成员能力大小。能力

不足的人往往难以完成工作任务，而大材小用则造成不必要的浪费。

其次，项目经理应该依据成员们的知识背景进行分工。

总之,作为一名项目管理者，要对员工的才能、兴趣等了然于胸。

有了透彻的了解，才能针对特定的岗位选择合适的人选。让合适的人

做合适的事，这样才能“岗得其人”“人适其岗”。

2、擅长什么，就让他干什么

不可否认，让员工做他们擅长的事情，他们会更有积极性，工作

效率也更高；如果把它们放错了位置，让他们做自己不擅长的事情,

结果很可能不尽如人意。

因此，好的项目经理就是要在项目分工的时候，应该让岗位工作

既能充分利用人才的能力，又不会给人才造成巨大的压力，以做到人

尽其才。

3、责任落实到每个人

责任分散效应表示，在不同的场合，人们的援助行为是不同的。

当一个人遇到紧急情况时。如果只有他一个人能提供帮助，他会清醒

地意识到自己的责任，对受难者给予帮助。如果他见死不救会产生罪

恶感、内疚感，这需要付出很大哦的心理代价。

同样，“责任分散效应”放到项目管理中，就是对没有分配到位

的工作“旁观”，项目成员很容易产生“我不去做，自然有人去做”的

心理，结果谁也没有去做。由此可见，将责任明确到人是保证所有工

作顺利完成的前提。事事有人负责，项目成员就不会有旁观者的心理,

项目经理也不拍出了问题找不到责任人。

4、确保每个人都要有事做

如果一项任务应该由一个人完成，项目经理就要让他承担全部的

责任；如果一项任务交给多个人一起来完成，项目经理就要明确每个

人要承担的责任。不管是在普通的群体性工作中，还是在项目管理中，

参与的人数越多，反而有可能越不利于执行。这是由于群体中个体的

责任不明确，导致个体出现推诿心理。

因此，明确责任分工，将责任模糊化变为职责清晰化，将匿名制

变为实名制，那么，即使想要推诿也没有办法了。这便是预防推诿的

一个有效方式。

5、任务分工要均衡

从事管理咨询业的人总结出一个百试百灵的经验：“当你新到一

个陌生的企业或团队中时.，其实不用问管理者就可以知道哪个员工做

‘出色’一一那个最忙碌、经常在管理者面前晃来晃去的人J

人们能够承受稍微重一点的工作，虽然这么做并不简单。大多数

人就会给自己制定工作上限。而且，人们会反复地超越自我，有能力

做出他们难以想象的表现。显然，工作表现本身及工作结果是员工最

大的动力源泉。但工作量也有一个界限，超过这个临界点之后，员工

就做不到了。一旦给项目成员分配的工作量过大，很可能会出现以下

几种情况：下级总是到截止日期还完不成任务，频频犯错，经常很草

率地完成一项工作。在这种情况下，他们迟早向项目经理抱怨工作过

于繁重。

因此，项目经理要打破“能人体系”的思维，将项目工作从“一

个做事”的局面向“让大家一起做事:为此，我们必须遵守分工适

度的原则。分工的适度原则，即给不同的员工分配合适的任务量，这

样既可以保证任务的完成，又兼顾了公平。

6、多设计一些集体性的任务

独木不成林，一朵鲜花打扮不出美丽的春天。聪明的管理者要善

于用共同的任务，把团队成员牢牢地绑在一起。

项目管理和企业管理有很多共通的地方。项目经理在分配工作任

务时，也要多设计一些集体性的任务，让项目成员共同来完成项目工

作。通过这样的过程，项目成员之间的默契会得到提升，工作效率也

能够得到提升。

7、考虑项目成员的想法

项目经理在给项目成员分配工作任务时，应该听取员工的建议。

只有听取了员工的建议和想法，才可以深入地了解员工的能力以及对

工作任务的态度等。这些因素或多或少都会影响项目工作的执行。同

时，项目经理要给项目成员一定的选择空间，这样能够减少项目成员

完不成任务的借口。如果是管理者单方面分配的工作任务，项目成员

就可以拿工作本身就不适合自己作为借口，推脱责任。

8、明确岗位说明书

通过岗位说明书，明确项目成员应该做些什么、应该怎么做和在

什么样的情况下履行职责。这样，项目成员就可以准确界定自己的工

作内容和范围，避免了越权或是职责不清的情况。

在设计岗位说明书，明确工作职责的过程中，要注意一下五个关

键指标的设计：（1）责任人。根据工作的需求设置岗位，明确岗位负

责人的权责，确保职责的清晰。保证团队成员事事有人做、人人有事

做。同时，能够在追究责任时，迅速找到相关责任人。

（2）工作内容。对工作内容的透彻了解，是衡量是否明确工作责

任的指标之一。工作内容包括员工在日常工作中主要工作事宜和相应

岗位所应承的主要责任。

（3）工作方法。明确工作方法，是明确责任的一个重要方面c拥

有正确的方法会使工作产生事半功倍的效果。

(4)工作标准c制定明晰的工作标准。就是对任务成果的时间、

数目、质量方面有所控制与限定，针对员工责任制定量化标准。

(5)考核细则。明晰相应的考核细则是责任清晰的重要指标,考

核细则的制定，可以确保责任的清晰与到位，不仅是对员工日常工作

责任的要求，更是管理者对员工进行监督与考核的依据。

第4章项目计划

凡事预则立，不预则废。无论做什么项目，按照计划进行总比没

有计划效率更高。

1、让成员为困难做准备

项目经理不仅要告诉项目成员做什么，还要告诉他们工作中的难

点和重点，让项目成员能够对工作有足够的准备。

为此，项目经理应该从两个方面入手。首先，项目经理可以针对

项目成员的具体任务，告诉他们工作中的难点O这有两个方面的作用：

一是让项目成员有时间考虑自己是否能克服困难，如果员工缺乏克服

难点的能力，那么这种工作分配就欠缺合理性。二是当项目成员知晓

工作难点之后，也可以提前做好准备，避免面对困难时淬不及防C其

次，项目经理应该告知成员工作任务的重要性。当项目成员意识到工

作的重要性之后，他才能重视项目经理给自己交代的任务，从而意识

到自己责任重大。

所以，不要轻视工作可能面临的困难，更不能把真相隐瞒起来不

说。聪明的哦项目经理应该坦诚地告知项目成员工作的重点、难点,

让他们提前为困难做好准备。

2、给工作任务排序

任何工作都有轻重缓急之分，只有分清哪些是最重要的并将它首

先做好，才能将工作做到井井有条、卓有成效。

在判断何为要事时，人们却常常将紧急的事情误认为“要事”。

外界的压力往往迫使人们不去思考明大的新局面，而力图解决昨天的

危机。人们一旦被外界的压力所左右，就可能会忽略那些真正重要的

工作。于是，一些要事被放置在急事之后，甚至最终被牺牲掉。

3、给工作任务设定时间限制

每个人内心都有拖延心理，即在从事一项工作时，总觉得自己准

备不足，能拖就拖。但在不能拖延的情况下，比如不允许继续准备或

到了规定时间，基本上都能完成任务O这种现象在心理学上被称为“最

后通牒效应”

项目工作拖延的问题，并非是工作方法问题，也不是工作时间不

够的问题，而是态度问题。项目经理要意识到：时间是紧缺的资源，

每一项任务能够支配的时间都是有限的；只有给任务设定好时间限制,

项目工作才有可能在计划内完成。

4、重要的任务多留一些时间

要把握工作的重心，保证能够将时间用于少数重要的事情上，让

工作变得有价值。这就是非常着名的80/20法则。成功的关键并不是

为日程表上的事物安排先后顺序，而是用具有优先权的事情来安排日

程表。

5、给关键任务安排整块时间

大多数时候，因为我们在执行任务的过程中很少被别人打扰，总

是有一整块时间，因而工作效率就会很大；如果我们在同一件事情上

的时间是零散的，工作效率肯定会受影响C因此，我们要试图把时间

就集中起来利用，特别是那些关键的任务，更应该安排一整块的时间,

这样确保在规定的时间内完成任务。

6、完成任务所需资源的配置

一位知识工作者如果能够凭借其职位和知识承担其对组织作出

贡献的责任，并且做到实质性提升了该组织的经营能力以及创造了成

果，那么他就是一位管理者。

项目经理不能把自己定位成工作者，而是管理者，树立资源管理

意识。在项目经理的带动下，项目团队对人，事物等资源进行合理统

筹之后，才能让项目工作按照正常的工作计划向前推进。

7、制定风险防范计划

在识别风险方面需要遵守的3条原则：（1）不拘泥于眼前事物,

用长远的眼光看问题。（2）不局限于某一方面，全方位多角度地看问

题。（3）不拘泥于枝节问题，要看事物的本质。

风险响应计划一般从4个方面考虑：（1）规避。改变项目计划,

以排除风险或条件，是项目不收影响。（2）转移。将风险的后果连通

应对的责任转移到第三方。（3）减轻。把不利的风险事件概率或后果

降低到一个可以接受的临界值。（4）接受。响应计划可以是主动或被

动的方式。

8、制定沟通计划

为了确保信息沟通工作的顺利进行，项目经理有必要提前制定沟

通计划，明确信息沟通的信息沟通形式、信息发放时间和发放方式等

内容，并制定出详细的信息发放日程表。

不对在此之前，项目经理首先明确沟通的两个层面，一是针对项

目组内部的沟通；二是针对与高层和顾客的沟通。紧接着，应该明确

的几个问题：（1）与谁沟通？为什么要沟通？（2）他们需要怎样的

信息？频度如何？（3）沟通的目标是什么？（4）用什么方式完成沟

通？

第5章项目作业流程

项目工作的效率取决于精确的业务设计和畅通的操作流程。简化

了流程，就等于提高了效率。

1、界定项目作业流程

提前界定项目作业的流程是非常有必要的，它能减少在项目推进

过程中因为失误而造成的返工，自然也能够节约时间。更重要的是,

项目经理可以按照作业流程设置作业监控点，对项目任务进行把关。

所以，要想项目任务高效、高质量的完成，项目经理有必要给项目团

队建设一套完善的作业流程，让业务顺畅地流动起来。

2、去掉多余的流程

无论是从员工“人性化”管理的角度来讲，还是从提供工作效率

的交付来讲，项目经理都应该尽量简化组织的工作流程，化复杂为简

单。

事实上，流程优化并不需要奇迹或是天才，你只要把每个程序都

拿来，尽你所能地把它分解成许多详细的步骤，绘成图表，然后质疑

每个步骤：你能剔除它、简化它，合并两个或更多的步骤，还是可以

调整作业步骤的顺序，以保证程序更有效率。

3、重新设计作业流程

如何使用5why分析法找出流程中不合理的地方呢？5why分析法

的实施主要有3个部分。首先是把握现状。即在弄清异常出现的原因

之前，分析者需要问到下面的一些问题：（1）识别问题：我知道什么？

（2）澄清问题：实际发生了什么？应该发生什么？（3）分解问题：

关于这个问题我还知道什么？（4）查找原因要点：我需要去哪里？

我需要看什么？谁可能掌握更多信息？（5）把握问题的倾向：谁负

责这个环节？什么时间发生的？频率多高？其实是确认异常现象的

直接原因。

对新流程设计的要求是必须遵守3个步骤：第一个步骤就是要深

层次地理解现有流程。虽然不必了解所有细节，但是必须找出所有核

心流程。第二个步骤是员工对新流程进行设计。第三个步骤是新流程

设计完成后，员工通过局部试点的方式进行检验。

新流程设计完成了，并不代表流程优化结束。项目经理需要在项

目执行过程中进一步完善作业流程，确保新流程的运作更加协调。只

有个环节始终保持协调运作，才能达到工伦流程重新设计的最初目的。

4、确定流程的工作标准

项目经理要强化员工的执行意识，就要制定相应的规则或标准,

以便能够更好地以标准化引导规范的行为，让管理这种行为变得简单

而有效。

SOP(StandarcOperationProcedure),即标准作业程序，也就

是用统一的格式来描述某一事件的标准的操作步骤和要求，以更好地

指导和规范日常工作。SOP的要点是对某一个程序中起到关键作用的

控制点进行量化和细化，即使是技术不熟练的工作人员，也可以根据

标准作业程序快速、准确地完成工作。

为作业流程确定工作标准，可以避免员工对细节操作的不知所措,

也避免了不同的员工对同一项岗位作业程序存在不同的理解。自然，

在这种标准的引导下，项目成员做事的效率和完成工作的质量也得以

提升。

5、每个步骤都要走到位

项目作业流程要精确到每一个细微的环节，细节是决定成败的一

个关键。忽视了细节，很可能“因小失大”，功亏一赛。工作中的每一

步流程、每一个执行环节连接起来成就了一个项目或一项工作，如果

其中某个环节出了问题，就有可能毁掉整个项目。

6、负责的标准简单化

项目作、也流程有各种各样的工作标准，如果标准的要求过于复杂,

项目成员就要花较多的时间去理解，工作效率就会受到影响。假如将

复杂的标准变得简单易懂，那么执行将会变得更简单、更有效。

为项目作业流程制定工作标准，并非机械地规定“走路要先迈左

脚，后迈右脚”，而是要让标准更加简单易懂，且具有实用性。如果

误读了细节的要求而没有根据任务的实际情况进行规范，就会落入又

一个教条的陷阱当中。那样的话，只会诞生大量脱离实际的“操作手

册”，对组织工作的执行效果毫无益处。

7、创造有序的工作环境

简介有序的工作环境不是与我们争抢时间的敌人，而是帮助我们

节省查找时间、带来灵感与高效率的好帮手。项目经理和项目成员都

应该有这样的共识：在有序的工作环节下，人们的工作效率会更高;

在脏乱的工作环境下，工作中出错的概率就会极大地增加。

第6章项目领导

项目管理的难题并不是员工不懂规矩，而是你不懂的如何界定规

矩，或者如何把规矩立起来。

1、设计团队的制度与规则

任何团队都是由各种各样的人组成的，每个人都有自己的思考方

式和做事情的习惯。在这种情况下，如果项目经理寄希望于项目成员

自主管理，而不是通过严格的制度进行管控，结果很有可能背离管理

者最初的期望。所以，一个优秀的项目经理在项目工作开展之前，应

该提前设计团队成员都认可并共同遵守的“游戏规则”一一制度。只

有建立了好的制度，才能有效解决团队中存在的矛盾和冲突。

2、让成员理解制度和规则

有制度是好的，可以用来规范项目成员的工作行为。不过，如果

项目成员对制度的理解出现了歧义，不仅无益于管理的规范化，还会

产生诸多不良的影响。也就是说，当项目成员对制度和规则存在歧义

时，如果不知道怎样做，也不知道应该做到什么程度才算符合要求,

就相当于根本没有准则。一旦出现这种情况，就会出现“公说公有理，

婆说婆有理”的问题，导致项目经理和成员之间产生矛盾与纠纷，让

本来就混乱的现状雪上加霜。

所以说，只有细致的制度，才能保证制度没有歧义，而员工也很

容易去理解。这样能够保证员工行为标准的一致性。项目经理在制定

制度时，就必须坚持这个原则。

3、你自己要以身作则

团队的规则既是对普通成员行为的制约，也是对项目管理者行为

的制约。可在实际工作中我们常会发现，团队中那些最容易破坏制度

的人，往往也是制定制度的人一一团队的管理者。项目管理也是一样,

当项目经理埋怨项目成员职业素养不高、不听从管教时，就应该意识

到：项目成员会对项目经理破坏规则的行为进行效仿，或者放弃自我

行为的内在管控。由于项目经理首先就不遵守规定，项目成员就会有

样学样，也不去遵守规定。在项目成员看来，规则不是为某一个人制

定的，既然规则的制定者尚且如此，我们为什么就不可以了？难道只

许你“州官放火”，不许我“百姓点灯”吗？

项目管理的过程中，要让规则和制度奏效，项目经理就必须做到

率先垂范，将制度的内容落实到位。这不仅能为项目经理提供榜样,

也能在规范下属的行为时更有说服力。

4、原则性问题不允许探讨

并不是所有事情都能妥协，一旦在原则性问题上破了先例，管理

就会陷入混乱。所以，无论是企业管理者，还是项目经理，都应该坚

持制度至上的管理原则，绝不能纵容员工做违反制度的行为。因此,

项目经理要想让项目成员听从自己的领导，就要维护制度的权威，在

对待制度的问题上就必须人人平等。一旦发现有人违反制度，项目经

理就要发现一个杀一个，格杀勿论。只有这样，制度才会发挥它自己

的作用。

5、团队内部不搞特殊化

事实上，想要让项目成员服从你，靠得不是你对他们的仁慈，而

是一视同仁的态度。项目经理应该坚持：只要谁违反了规章制度，都

要按原则处置。只要有了这种较真的管理风格，灭掉那些不遵守规则

的项目成员的士气，肃清团队纪律，就能避免管理混乱。这也是项目

领导的“窍门二实际上，无论是企业管理，还是项目管理，搞特殊

化管理最直接的后果就是让公司的制度得不到有效实施，公司的制度

最后就会变成一纸空文。

6、控制好自己的坏情绪

在项目管理中，项目经理情绪的好坏，可以影响到整个项目团队

的气氛。好的情绪对人的身心健康和自身的发展会到来有利的影响,

同时会感染身边的每一个人；坏的情绪不仅会威胁我们的身心健康,

还会阻碍个人的进步和发展。因此，要想成为一名优秀的项目经理,

就应该意识到自己处在领导的位置上，遇到不顺心的事情时，应当积

极主动地调整自己的心态。这样不仅不会影响到别人，更不会因为发

泄自己的不良情绪而伤害无辜的人。

用不良的情绪还击伤害你的人，或者想无辜的人发泄你的坏情绪,

都不是问题解决的最佳方式；正确的做法就是想办法消除心中的不满,

或者把它转化成一种促使你前进的力量。

7、是“做人”，不是“管人”

一个管理者肯定很少会听到自己的下属对自己的评价，偶尔能听

到一次也是幸运。做管理工作的人确实容易犯认识上的错误，会错误

地认为管理工作就是指挥，就是“指使。这种意识在官本位意识形

态严重的环境中更容易滋生。

一个优秀的项目经理需要的是这样一种心态：能够耐心地与项目

成员交流问题；在部下碰到困难的时候，也能够耐心地指导他，甚至

跟他一起想办法克服困难。无论是项目经理也好，企业领导也罢，其

本质都是需要调动下属积极性的人，而这种端架子、摆官腔所追求的

那种东西其实没分清本末。只有懂得放下架子，学会和项目成员达成

一片，才能让项目成员甘愿在你的领导下做事，也才能做成事。

8、锻造非凡的领导魅力

领导者要把自己具备的素质、品格、作风、工作方式等个性化特

征与管理活动有机地结合起来，才能较好地带领团队达成预定的目标。

缺乏优秀的品格和个性魅力，领导者的能力即便再出色，人们对他的

印象也会大打折扣，他的威信和影响力也会受到负面影响。

既然魅力是一种“很能吸引人的力量”，如何才能成为一个有魅

力的团队领导者呢？项目经理不妨围绕“以德服人、以情感人、以智

赢人、以己正人”这16字做文章，来提升自身的领导魅力。

总之，领导魅力的形成主要取决于品格、能力、情感等因素，而

领导魅力的培养也绝非一朝一夕之功。因而，项目经理应不断加强自

身各方面的修养，以此来增强自身的领导魅力，从而让项目成员在你

的带领下开开心心地为你效力。

第7章项目执行

当你用心指导成员的时候，他们的工作效率就会有所提升；当你

沉迷于抱怨成员的时候，他们的表现反而更糟糕。

1、改掉成员拖延的习惯

项目团队中会有这样一类成员，他们身上存在着一个很不好的工

作习惯一一拖延。本来可以随手处理的工作，他们非得延迟几天才把

结果提交上去。实际上，这是一种叫做“最后通牒效应”的心理在作

怪。“最后通牒效应”是针对人们的拖拉倾向而提出的。提起它，几

乎每个人都不觉得陌生，因为人们每天都在重复着这样的心理状态，

也在做着类似的事情。然而，职场是个讲究效率的地方，很多机会都

是稍纵即逝的。如果我们都养成拖延的习惯，就只能眼睁睁地看着机

会被别人抢走。

如何才能让项目团队成员养成快速行动的习惯呢？这需要从项

目经理和项目成员两个方面入手。对项目经理而言，首先，要为项目

成员做好心理辅导，帮助他们树立积极向上的心态和效率第一的意识:

其次，为成员设置明确的工作期限，让每个人都承担起责任，从而增

强他们的责任意识和时间观念：最后，要做好项目考核，并且将考核

结果同员工工资挂钩，这样有助于提升员工的工作积极性和主动性。

对项目成员而言，要做到分清事情的轻重缓急，并做好自我监督C也

就是说,而对繁杂的工作任务，项目成员要分清主次，按照重要事项、

非重要事项、紧急事项、非紧急事项的逻辑，将手中的工作进行分类

并依次完成，避免因主次不清导致重要事项延误。另外，项目成员要

学会自我监督，针对每天的工作、工作要达到的目标等制定出一套详

细的考核标准，并按照标准来评价自己、监督自己，在自我监督中将

每天的工作做好。

2、引导他们从小事做起

项目目标不是一蹴而就的，它需要一步一步地落实。但是，很多

人觉得不应该把时间浪费在简单而毫无意义的工作上，而是要瞄准大

的目标上，去做有价值的事情。于是，人们往往喜欢着眼于大目标、

有价值的东西，却忽视了一些最简单、最容易完成的事情。

事实证明，从小事做起的确是一个行之有效的工作方法。这并不

是投机取巧、避重就轻的方法，而是在成功地完成一件小事之后，心

理就会建立起一种信息一一“一定能把目标实现"。进而在以后的工

作中，我们就能够扛得起命运的重担。同忖，这也是一个循序渐进的

过程，我们这样由易到难地做事，心理对这个过程肯定会越来越熟悉。

所以在困难越来越大时，我们能够沉着应付，而不失方寸。

3、执行中不忘指导成员

在管理工作中，一些项目经理喜欢做甩手掌柜，把工作分配给项

目成员以后，就开始不闻不问，然后指望项目成员给出满意的结果。

这样的项目管理者仅仅充当了一个指挥着的角色，负责把工作分配下

去，最后再向项目成员要结果。殊不知，在项目管理工作中，向项目

成员交代了工作任务，他们并不一定就认真做了，即便认真做了，也

不一定就能做好，做到位。很多项目成员也会如此，觉得自己曾经做

过类似的工作，肯定可以胜任。实际上，没有经过专门的指导训练,

他们是不能掌握正确的工作方法的。这个时候，就需要项目经理为他

们做出止确的说明和指导，保证员工真的掌握「工作方法。

4、纠正工作中的坏习惯

每个人都有自己的习惯，项目经理如此，项目成员也是如此,从

表面上看，个人习惯对项目工作的影响不大，实际上是我们没有意识

到习惯的力量罢了。同样，在项目工作中，习惯也会在不同程度上决

定着工作进度、工作质量和工作成效。良好的工作习惯能极大地提高

工作效率，而坏的工作习惯则常常拖后腿、成为工作中的障碍。那么，

哪些习惯属于工作中的坏习惯呢？德鲁克认为「坏习惯就是我们所

做的或未能做的、妨碍我们发挥效率和创造绩效的事情。”换言之，

任何妨碍工作成效的行为都应该被归到“坏习惯”的范畴中。

项目经理如何帮助员工改变不良习惯。首先，项目经理要让项目

成员看到坏习惯带来的弊端，让其相信如果自己能够积极主动，就一

定可以改掉习惯。其次，项目经理要帮助项目成员安排周详的工作计

划，并监督他实施计划，让他们没有时间顾及哪些不良习惯。

5、要有节奏感地做事

工作任务的落实要依循自己特有的韵律，有条不紊的开展。

如果在工作过程中受到外界的打扰，工作效率自然也会受到严重的影

响。项目经理想要让项目工作如期完成，有责任帮助项目成员掌握一

些方法来保持比较和谐的工作韵律，减少外界的干扰。

要想有节奏感地工作，就要在工作任务执行前期明确任务的内容

和预期达到的效果。在任务执行过程中走“直线”可以减少不必要的

工作步骤，直接进行为达成任务目标而操作的环节。而且，明确自己

的工作任务才能保证工作方向的止确性，这也是提高时间利用率的最

佳技巧之一。最后，要划出与他们共同操作的实践。对于可能被人打

扰的工作环节，要提前划出专门的时间，以确保其他工作任务在执行

过程中不会被迫中断或延误。如果某些工作环节中需要得到他人的协

助才能完成，就要事前与对方确认合适的时间段，以免打乱了他人的

时间韵律。

保持工作韵律的方法：首先，公示自己的忙绿时间，建立工作氛

围。其次，安排一段可以被打扰的时间。最后，快速排出外来干扰。

受干扰的实际那越长，对工作的影响越大。

6、保证工作一次做到位

一些项目成员在工作执行过程中喜欢敷衍了事，求快不求好;

等到项目审核不通过，被要求返回重做的时候，才知道加班加点地重

来一遍。这种做事的方式不仅效率低下，而且会浪费很多资源。

有的员工在一开始的时候狡辩：时间太紧了。但是，难道我们有

时间返工，却没时间把工作一次到位吗？实际上，初相这种现象的原

因在于员工的工作态度散漫、浮躁，不能将事情做到位。为此，项目

经理应该重视对项目成员工作态度的培养，并且为他们传授一定的工

作技巧。

7、琐事要集中起来处理

我们知道，工作任务有重要的少数与琐碎的多数之分。或许，

琐碎事务对于主要工作也许不是十分重要，但是听之任之的话，又有

可能直接或者间接影响重要事件的处理效率。

学习曲线法则是指在一个合理的时间段内，连续重复同一类型的

工作，工作效率会按照一定的比率实现递增，从而是工作任务所消耗

的时间呈现为一条向下的曲线。学习曲线法则告诉我们，在工作中应

该尽可能集中处理性质相同的事务性工作。因此，对于琐碎的事务，

项目经理要让项目成员集中起来并批量处理。这样可以达到压缩处理

琐碎事务时间的目的，从而为重要的事务留出更多的时间。

8、指出错误，并说出原因

项目执行过程中，项目经理不可能对项目成员做的每件事都能指

导到位，这就给了项目成员“自由发挥”的机会。这就很容易出现一

个问题：项目成员总会有自己习惯性的工作方法或是操作流程，但这

些方法或流程并不都是正确有效的；项目经理只关注项目工作的进度,

只要项目成员按时完成工作即可，没有深入地研究他们使用什么方法

做到。

其实，如果项目经理在工作中足够细致，又愿意了解项目成员的

工作过程，就很容易发现不妥之处。因此，管理者不仅要帮助项目成

员之处错误，还要让他们知道原因，这样才能心甘情愿地做出改变。

第8章项目沟通

没有沟通就无所谓理解。同样，没有沟通也无法群策群力。有效

的管理总是离不开有效的沟通。

1、明确地传达你的指令

在项目工作的推进过程中，项目经理不可避免地要给项目成员传

达一些工作指令。不过，由于时间不够或者项目经理说话习惯的关系，

总有一些项目经理在传达指令时不够明确，容易让项目成员产生误解。

项目经理在传达指令之前，首先要整理好自己的思绪。项目经理

可以在心中盘点好工作内容和注意事项以后，再开口向员工表述，员

工会更容易理解工作任务究竟是什么。其次，在传达指令的过程中，

项目经理应该意识到：传达质量不同于演讲，不需要充足的话语作支

撑来渲染气氛。在传达指令时，项目经理要精确掌控话语量，不宜滔

滔不绝，也不宜惜字如金，只要能够将指令交代清楚即可。另外，在

措辞的选择上，项目经理要尽量使用短句子来替代长句子，这样不仅

说起来轻松，也可以让接收指令的一方听起来更省力，句子的说服力

也更强。当然在传达指令的过程中，项目经理要确保自己的话语没有

歧义。

2、与项目成员平等交流

项目经理也是管理者，他在项目团队扮演的角色跟企业管理者在

企业中扮演的角色是一样的。因此，项目经理在同项目成员交流的时

候要放低姿态，平等地与项目成员进行交流。在平等的环境下，沟通

下会更顺畅，也才能出成果。

3、和项目成员共享信息

信息共享是实现高效工作的基础，对协调各项工作起着十分重要

的作用。在信息的不断传递中，纵向的信息传递可以协调不同层次的

工作行为，而横向的信息传递则可以协调项目成员之间的工作行为。

为此，项目经理需要建立一个畅通的沟通渠道，实现项目团队内部的

信息共享。

根据学者莱维特教授的研究，组织中的沟通渠道有链型、轮型、

Y型和全通道型4中基本的沟通网络。（1）链型沟通渠道。在一个组

织中，它相当于一个纵向的沟通渠道。在锌型的沟通渠道中，信息按

高低层次逐渐传递，可以自上而下，也可以自下而上。（2）轮型沟通

渠道。这是一种管理人员分别同下属部门发生联系，成为个别信息的

汇集点和传递中心的沟通模式。这种模式类似于一个主管领导直接管

理若干部门的权威控制系统。这种渠道是加强控制、争取时间、提高

速度的沟通模式。（3）Y型沟通渠道。这是一个团队内部的纵向沟通

渠道。其中，只有一个成员位于沟通活动中心，成为信息