S地产项目管理模式研究

题目：S地产项目管理模式研究摘要随着市场经济的快速发展，项目管理模式在中国各行业领域中应用广泛。在房地产行业，房地产项目管理模式的有效性与其最终建设目标实现和所取得的社会效益和经济效益息息相关。本文主要研究如何管理沈阳W房地产项目。首先，基于项目管理模式研究的背景，介绍了国内外项目管理模式的研究现状和成果。然后讨论了现代项目管理模式的相关理论基础，展示了研究现代项目管理模式和房地产项目管理的实际重要性，重点关注典型的现代项目管理模式，例如制度化项目管理和变形虫项目管理模式；时间是一个时间跨度，重点是沈阳W房地产公司使用的项目管理模型。然后具体论述了沈阳阳房地产项目在出现阶段在管理中存在的问题，并针对上述问题给出了适当的补救和改进措施。关键词：现代项目管理模式;房地产项目管理模式;改进评估ABSTRACTWiththerapiddevelopmentofthemarketeconomy,theprojectmanagementmodelhasbeenwidelyusedinvariousindustriesinChina.Intherealestateindustry,theeffectivenessoftherealestateprojectmanagementmodeliscloselyrelatedtotherealizationofitsfinalconstructiongoalandthesocialandeconomicbenefitsobtained.

ThispapermainlystudieshowtomanageShenyangWrealestateproject.Firstly,basedonthebackgroundofprojectmanagementmodelresearch,thispaperintroducesthepresentsituationandachievementsofprojectmanagementmodelathomeandabroad.Thenthetheoreticalbasisofmodernprojectmanagementmodelisdiscussed,andthepracticalimportanceofstudyingmodernprojectmanagementmodelandrealestateprojectmanagementisdemonstrated.Thefocusisontypicalmodernprojectmanagementmodel,suchasinstitutionalizedprojectmanagementandamoebaprojectmanagementmodel.Timeisatimespan,focusingontheprojectmanagementmodelusedbyShenyangWRealEstateCompany.Then,theproblemsexistinginthemanagementofShenyangyangrealestateprojectarediscussedindetail,andappropriateremedialandimprovementmeasuresaregiven.Keywords:Modernprojectmanagementmodel;Realestateprojectmanagementmodel;Improvedassessment目录1项目管理模式相关理论基础 11.1现代项目管理模式 11.2房地产项目管理模式 12S地产项目管理模式现状及问题分析 22.1S地产公司简介及组织架构 22.1.1S地产公司简介 22.1.2S地产公司组织架构 22.2S地产项目管理模式现状 32.2.1S地产项目管理模式流程 32.2.2制度化的DBB项目管理模式 52.3S地产项目管理模式存在问题分析 62.3.1集团制度化审批慢拖延建设工期 62.3.2对代理机构及公司员工缺乏有效监管 72.3.3新模式下部门成员工作目标不明确 73S地产项目管理模式的改进 93.1S地产项目管理模式的改进 93.1.1精简项目管理层次简化审批流程 93.1.2建立监察部门完善监督机制 103.1.3建立监察部门完善监督机制 113.1.4新媒体应用提供管理模式新方向 12致谢 14参考文献 15项目管理模式相关理论基础1.1现代项目管理模式现代项目管理方式是指根据客观的经济环境，基于市场环境对项目开发和建设的全过程进行有效的规划，组织，领导，协调和控制。它是一个全面而系统的项目管理模式。首先，我们需要研究依赖于中国市场环境的现代项目管理模型，否则它将失去搜索的现实意义。其次，现代项目管理模式包括计划，组织，领导等管理要素，它要求项目负责人具有丰富的知识和出色的领导才能；最后，现代项目管理模型是系统的，高度可管理的管理学科，无法与传统项目管理模型相提并论。1.2房地产项目管理模式房地产项目管理模型是对现代项目管理模型的应用和扩展，是指房地产公司高管使用系统的理论，观点和方法，以及使用客观科学的管理方法。为开发，建设和利用房地产项目实现生产。部门和生产要素之间的最佳划分是一门全面的，包罗万象的学科。从内容的角度来看，房地产项目管理方法是管理整个项目建设的全过程，即从项目建议书撰写，可行性研究分析，工程规划设计等方面进行综合研究，工程施工直至完成并使用。项目管理模式具有广泛的研究价值。在业内学者看来，房地产项目管理模型通常分为以下七类：设计单向投标（DBB）；设计建立总合同/项目实施（EPC）的方式；CM建筑物的管理方式实际上可以分为CM代理类型和CM风险类型。设计管理模式，即DM；项目管理方式，即总理;如何外包项目管理，即PMC;建造作业-一种交付方式，即BOT。2S地产项目管理模式现状及问题分析2.1S地产公司简介及组织架构2.1.1S地产公司简介2009年，S集团房地产公司在辽宁省沈阳市正式成立，并选址沈阳市沈河区文化东路20号。自2017年8月以来，已开发了四个项目：S万泉公园项目，S紫水晶鱼府项目，S宏远项目和S石家金城项目，于2017年新开发。Swanquan公园项目在小河沿路开发建设。于2010年在神河县实施。万泉公园和万六塘公园的环境优势十分突出。S-紫水晶鱼腐项目于2013年在神河区南塔街开发建设。他的重点是2014年的Shongyuan项目和洪区的三台子街开发，北金朗主商务区的北京五色土地的高端花园，北方开发中心的优质教育资源销售钥匙；石家金城项目是宏源S项目B地块。它介绍了领先的S级房地产产品房地产家族，以创造一种优质和黄金走廊的高质量人文科学社区。2.1.2S地产公司组织架构截至2017年8月，S房地产公司拥有65名全职员工，包括5个管理小组（1个总经理和4个副总经理）。总经理是S公司房地产的第一位负责人。他负责S集团总部相关部门的日常工作。他负责沈阳区域公司的所有开发项目以及公司的整体管理和员工管理。副总干事由不同的职能部门划分为财务部门。副总裁，工程副总裁，执行副总裁和营销副总裁。副总经理负责监督3-4个职能部门，并负责定期向总经理报告公司运营和财务成本。S房地产公司在副总经理的领导下设立了以下职能部门，分别负责房地产会计，中期开发和后期运营工作：开发投资部，客户服务部，工程管理部，行政管理总局。人力资源部，财务部，运营管理部，设计部，成本合同部，市场计划部，商务部和资产部共有11个部门。每个部门均由部门经理和部门专员组成。各部门根据当前工作需要设置副经理/主管，主要是协助部门经理进行沟通和协调。（其管理机构行政序列见图2-1)图2-1S地产管理机构行政序列图人力资源部和运营管理部属于S房地产物流部，属于副总经理；财务部属于财务副总干事；开发投资部，营销计划部，商业部和资产管理部紧密相连。副总干事；客户部，工程管理部，设计部和成本合同部属于工程副总经理。以上11个职能部门由沈阳区域公司总经理统一管理。管理结构从上到下线性管理，各个部门之间的联系紧密协调。2.2S地产项目管理模式现状2.2.1S地产项目管理模式流程由于S房地产企业决策和实施的关键方面受到S集团总部的监督和控制，因此当地分公司的管理模式必须提前报集团总部并符合S集团定义的程序和标准。以下是房地产项目管理课程S房地产企业如何运行的详细说明：阶段一：前期准备阶段（即概念阶段、开发阶段）当地公司准备初步研究，可行性研究计划，规划设计等材料。准备完成后，将向S集团提交计划书；根据沈阳房地产公司的规章制度，该项目将由市场营销计划部门选择；项目可行性分析和研究的区域先进市场以及项目研究报告的编制。相关专家需要进行详细的项目评估和演示，并审查项目研究报告。向S集团报告后，该集团在批准后进入了计划阶段。公司的决策水平与专家充分沟通，以讨论和评估项目的实用性。阶段二：规划阶段定义项目的总经理；在每个阶段确定经理和团队成员；确认项目执行计划，质量标准，采购资源，项目资金和现金预算等，并由项目经理向S集团提交确认报告，该集团经批准后生效。阶段。项目经理及其团队成员将再次努力达成协议并复制上述关键链接。阶段三：实施阶段即招标，施工，审查，合同签订，材料录入，施工等；改善项目组织结构和人员组成。获得土地使用权，并制定详细的开发建设计划。根据项目计划，将进行设计，施工，监理，销售和财产等有关部门的招标工作，并提交招标书和项目合同的具体条款和文件。公司资金的预审核将按照单位进行，符合融资要求的招标单位将完成。组织会议并听取投标单位报价合同的详细信息以开始谈判，解释书面谈判的结果并向招标负责人报告，带领小组讨论并确定中标人。通过对市政部门，规划，消防，民航，水，电，气等相关部门的审查。签订和管理合同（开发，建造，建造，销售，财产等）。水，电，气，泥和砂浆等建筑材料进入市场，开始进行监视施工。阶段四：经营阶段即建设与开发，销售收购，代理招标，物业管理等。建设和发展，即建设和监理团队，按照既定的建设和建设期限，项目负责人要注意检查项目节点，定期检查施工质量，及时排除遇到的问题。已获得销售许可，即该项目已关闭建设（可以使用工具获得预售许可证的方式将个人开发公司预售到建筑物的上半部），并且以前的工作人员会去政府和土地局获得“销售许可证”，并可以开设房地产。正常的销售和空缺职位。代理商招标，即开发部门在获得销售许可证后进行的代理商招标工作；这里分为两个方面，一是代理商竞价出售，二是代理商广告竞标。公司S营销部设计项目代理招标文件，邀请具有一定企业资质的沈阳代理公司对业务和技术设施进行全面招标。代理商提交要约后，项目经理将最终决定哪个销售和广告所有权属于哪个代理商，并签署相关合同。物业管理。项目开始施工后，施工现场的日常维护以及销售现场的销售办公室的日常管理和清洁都需要物业公司的出色管理。S房地产公司的房地产管理团队是S集团拥有的，最先进的房地产管理标准为ProjectS房地产的开发和建设提供服务。阶段五：结束阶段这意味着接受项目，接管财产，清算财产，提交文件并汇总评估。房屋，壁炉，水力发电厂，精装等建筑质量的验收，检查和验收为统一验收。在市场部门的合作下，购置财产，财产节点工程由业主接管。项目清算后，有关部门将前往施工现场进行统计和清算。资产已清算。在完成后的一个月内，工程部门会将资产清算详细信息发送给预算部门。归档材料，创建总目录和总分类账，并统一记录材料文件，例如开发和施工，促销等。评估摘要，总结项目的完成情况并为新项目做准备。将部署项目团队，保留核心人员，并对新项目的建设进行预订。从前期准备到招标，从开发建设到后期服务，S房地产项目管理模式具有明显的过程特征。所有过程都必须按照小组的要求执行，并且审批系统非常严格。因此，有必要事先针对特定事件进行申请，并且无法通过步骤预先报告。这也给沈阳S房地产业带来了一些隐患。因此，在不遵守规定的S规章制度的基础上，迫切需要开展特殊活动，S房地产公司迫切需要以项目管理的方式解决问题。2.2.2制度化的DBB项目管理模式S集团是一家中央房地产公司，其在集团中的背景决定了本地区域公司必须遵守集团的项目管理法规和体系。DBB项目管理模型是一种相对传统的管理模型。团体制度化要求和DBB管理模型构成了S房地产最初五年的主要领导机构的管理风格和方法。在2009-2014年期间，S房地产遵循了制度化的DBB项目管理模型（例如，设计-投标-建筑模型）。在设计阶段，S公司委托设计单位根据本集团标准化设计系统的要求，对公司S开发项目的各个方面进行规划和设计。公司负责人通过设计方案后，有关部门必须完成SGroup标准化模型并将其发送给SGroup批准。经S集团前S项目部批准，S公司起草了设计招标文件，并向合格的房地产设计公司发出了设计邀请。公司每个设计公司通常每个月都有一个设计与S公司匹配的项目模板的时间，并在同一时间公开审查设计计划。在招标阶段，S房地产公司负责审查公司规模，资金基础，过去的服务项目概况和其他重要资历，并根据这些机构的制度化要求，将这些资金发行给承包商。组。通过实际比较每个承包商的具体计划的可行性和适用性，选择最能满足其项目条件且报价相对较低的承包商，由投标人负责整个项目的实际建设。最后，所有承包商公司的招标文件将统一向集团公司宣布，并在集团批准后发给中标承包商。根据施工需要，承包商将分解项目，并将其分包给其他承包商，以承担部分开发和施工工作。S房地产项目经理仅需与中标者签订合同以监督其工作进度和随后的验收，并且无权干涉承包商的分包和承包工作。在建设阶段，S房地产发布了集团下的有关建设要求，并选择了S集团提供的苯板，建材和优质本土品牌材料。在当前的建设阶段，我们将与中国建设集团合作，专注于每个阶段的项目开发和建设。根据建筑标准和施工周期，制定了严格的要求，以确保项目建筑的定期施工。在当前的建设过程中，项目负责人必须积极与材料供应商人员，设计部门和园林规划部门进行谈判。如果无法首次供应材料，则负责人必须提前通知供应商准备生产材料，以免延误合同。当实际施工与设计计划之间存在冲突时，项目负责人将设计负责人，以讨论和确定最佳质量解决方案，并签署附加施工协议。在保证供需双方利益的同时，也保证了项目建设的高需求和高标准化。从设计到招标，再到在建招标，房地产公司均在集团的支持下进行指导，并按照集团的制度化管理标准定期开展其建设和开发项目。但是，根据DBB管理模型本身的缺点，只有在完成设计过程之后，才能开始下一个招标过程，并开始承包商的建设。通常，这种管理模式的开发周期很长，因此DBB项目管理模型不适合复杂的建设项目，并且建设周期长。2.3S地产项目管理模式存在问题分析2.3.1集团制度化审批慢拖延建设工期从地方公司到集团公司，S房地产公司都使用了已提交自下而上批准的项目管理系统。这种基于集团的房地产开发公司通常无法获得高层的批准，导致必须推迟建设时间以最终影响整个房地产项目。S房地产是一家本地公司。尽管它是项目开发和建设中的独立业务，但其分阶段的项目进度，项目建设，定价和销售管理也将由本集团的房地产部门监督和管理。面对更加耗时的决策，S房地产必须以书面系统和OA的形式重新宣布其S集团的决策计划。在进行了目前的调查和调查评估之后，相关的S组部门经常指出技能短缺，拒绝要审查的决策计划，然后向S组房地产部门申请审查。获得团体的批准后，房地产方S可以根据索赔的规定规则将其应用。如此复杂的机构审批过程非常漫长，通常会影响项目建设的设计，招标和时间安排，并会延迟整个项目的进度。如果中期项目开发和施工承包商因意外原因不得不离开项目，则S公司可能会根据合同规定获得一定数额的违约金。根据集团系统的要求，S房地产将新承包商重新招标到集团总部，这将不可避免地影响和破坏各个项目节点。延迟打开样板房并将建筑物移交给建筑物之类的营销节点将影响销售人员的销售，而定期返还资金将延迟后续开发和建设项目的时间表。2015年下半年，中国S集团与中国中冶集团战略性合并，房地产板块由中冶集团管辖。根据新公司的要求，每个部门的标准化模型和申报表都将替换为新模型。最近将制度化的审批系统添加到中国冶金集团房地产部门进行审核（以前（部门经理S公司总经理-S房地产部门经理-S集团房地产部门）高级别的审计公司，新加入的MCC集团房地产部门的审批流程）报告集团审批会更加困难，审批流程和时间也会更长，上个月批准的批次的申请可能需要更长的时间，它们将延长S-AmethystYufuII期项目的建设时间，以及花园规划团队，物业配套和销售团队的规划时间，土地都有固定成本，延误一年意味着又要增加一年的固定成本。不动产S房地产的财务成本，造成压力和经济危机。2.3.2对代理机构及公司员工缺乏有效监管近年来，S房地产在房地产领域发展迅速，但缺乏针对管理机构和内部员工的有效监管措施。对于代理机构，房地产项目紫水晶裕福的负责人仅与招商银行经理签署了监督和合同管理，并且没有有效的管理方法来承包给承包商。这样，项目负责人可能一开始可能不知道承包商在下游的进度以及缺乏监督。一旦下游承包商遇到问题，负责人可能无法及时知道，时间延迟将不可避免地导致经济风险和损失。因此，由CM经理签署的这种房地产项目管理模型具有风险，并且缺乏对与CM经理合作的代理商的有效监督和控制。对于公司员工，由于缺乏某些员工的监督和特殊管理，因此工作可能无法按时完成。紫水晶由富房地产有限公司和宏远由一个项目团队管理。部门负责人和经理通常往返于两个项目，甚至往返于两个项目以上，而且他们的工作管理非常有限。公司负责人离开项目后，一些员工会变得懒惰，思想松散甚至失业，这将影响工作效率。尽管S组每年会不时分配特殊人员来监督和管理当地区域公司的员工，但员工数量有限。一些小组在检查时已指派人员在现场走动，真正的监管效果还远远没有结束。2.3.3新模式下部门成员工作目标不明确自2015年以来，S房地产逐渐引入了CMAmoeba的管理模式，并试行启动了紫水晶二期项目的开发和建设。新的项目管理模型的引入，不仅给管理带来了新的方法和思想，也带来了新的问题。企业S部门的员工不太适合新的项目管理方法，员工也不清楚新模型的日常目标。尽管CM管理模型可以在一定程度上缓解不确定性问题，但了解其管理模型的本质仍需要时间和精力。在公司新管理模式的转型和实施的中间阶段，对于项目负责人来说，在S-AmethystYufu项目的第二阶段中理解并逐步推广和使用它是至关重要的。特别是对于执行部门的公司部门员工，如何根据新模型培训项目工作内容是首要问题。公司S部门的员工很容易对新引入的项目管理方式产生误解，具体体现在以下两个方面：1.将部门拆分后，仅需要按时完成部门组织的目标工作。忽略公司的整体绩效目标；2.认为所有工作问题均由CM的代理经理进行管理，他们只需要根据质量要求，并根据领导要求完成工作即可。部门员工仅履行部门内的职责和目标，而忽略了整个企业和业务目标。从长远来看，它将不可避免地对S房地产的总体业务目标产生影响。因此，作为S房地产公司的负责人，如何加深部门人员对新项目管理模式的了解，并确保公司的总体发展建设和业务目标是关键问题。3S地产项目管理模式的改进3.1S地产项目管理模式的改进3.1.1精简项目管理层次简化审批流程简化项目管理水平意味着删除不必要的管理部门和职位。通过调整公司人员的总体架构和组成，保证组织结构和人员数量是合理的。定期举办公司会议和公司团建活动，增加不同部门间工作人员的相互沟通与交流。一些公司在成长过程中经常面临着项目数增加而管理人员不足的现实问题。管理人员身兼数职，原来项目关注精力不足新项目尚需要熟悉了解过程。最后由于自身的精力实在有限，造成多个项目老板不满意的尴尬处境。因此当公司发展到一定规模以后切忌不要盲目的做加法，建议根据所属行业发展规律及公司自身现状适当的做减法（即精简项目管理层次）是十分及时和有必要的。当然做减法并不意味着一味的减少与去掉，而是通过对现有重复类型部门进行合并调整相关岗位的工作职责进行科学合理的组织结构优化提升。S地产2016年初公司高层变动，原营销部总经理晋升为沈阳区域总经理。现有公司组织架构和管理班底进行两个方向的精简与调整：新增一位新的高级市场经理代替了市场部的前总经理，主要负责沈阳所有项目的市场营销管理工作。其下营销策划部全面整合精简，并且仍根据项目数量配备案例经理，销售主管，促销专员，计划专员和销售内部人员。高级市场经理负责协调控制，案件经理负责各自项目的日常市场营销管理；商务部和物业部统一并入市场计划局，与市场营销策划工作全面配合，共同完成，不仅简化了沈阳公司的管理水平和梯队，而且有效整合中高层利于两个项目中促进市场经理的控制和管理。从员工和成本的角度，减少员工的固定工资。关于小组批准制度，S房地产公司将签名从原本公司的纸质打印并定向到底部，从本地公司到小组总部，再到MCC的纸质许可过程要升级和更新的房地产总部：SOA办公软件已在该集团的本地企业中完全实施。部门员工只能按照SGroupOA办公系统模型的要求编写和提交报告，然后以小组形式提交报告，并将报告上传至上级。审核批准后，OA最高领导者将负责OA。经S公司高级官员批准；经沈阳地区高管批准后，将办公自动化指示上报中冶房地产总部审批。按照S公司房地产总部的指示，返回下属部门，可以执行申报计划；纸质版签字文件仍按原规章制度进行报集团审批，用作存档使用。以后当承包商突然撤出，剩余住房产品调整销售均价等突发性重大问题时，只需要在OA系统上写明原因并附加附件上传即可。由主管批准。如有不同意见或分歧，应及时反馈和修改，以确保快速发布批准流程，不会延迟施工期和销售节点，并协助S公司未来开发项目的施工和销售。3.1.2建立监察部门完善监督机制设立专门的监督部门，负责监督和管理本地企业人员的开发，建设和运营。该部门与当地企业分开，由S集团直接管理，具有最高级别的管理权限和职能。从监督S组高级管理人员的工作到领导各个地区公司的公司部门，以及日常监督部门的工作人员，整个领域都在全国范围内进行监督。该监督部门是S公司的绝对授权。S集团的所有员工和当地公司必须绝对服从并配合监督部门的监督检查工作。该部门可能不会在短期内立即产生影响，但是随着时间的流逝和工作的开始，它肯定会取得阶段性成果，以消除公司内部的蝗虫。2015年下半年，S集团增加了S集团监督部门，以改善公司管理模式，主要负责评估S集团人员和当地区域公司的项目开发，建设和工作。在SGroup监控系统下，它对各个业务管理方面进行日常和现场检查，例如：区域企业设计，投标，采购，营销，开发和建设，可信赖的签证和最终帐户。S集团监督部工作职责摘要包括以下几个方面：招标定标监察。即内部员工有否操纵定标，投标单位有否围标、串标；审查立项时间是否存在拖延情况（非关系单位无充分时间完成投标准备）；审查项目范围：工程量，工期，现场环境的新颖性和合理性以及资格要求；对审查资格的审查结论是否合理，真实（对资格，规模，绩效，生产能力等的审查）；审核不会针对合格的单元。审查中标单位的评标和推荐是否合理，有关结论是否正确；在绩效审查过程中更改项目范围，项目数量，合同价格和付款方式。施工监理。这意味着要审查我们员工的验收，签证，委托，付款和其他功能是否以谋取个人利益；审查施工单位在材料选择和项目质量方面是否合格；主要审查涉及成本解决方案内容的新颖性和准确性；基础，土方工程，勘测和检查，标高测量以及其他依靠现场验收来确定工作量和接待员意见真实性的建筑项目；设备的主要材料，品牌，型号，产地，质量，数量等是否符合合同规定；采购监督。就是着眼于该地区的市场，检查我们员工购买的商品价格的合理性；检查现场数量，规格和型号，并检查它们是否符合合同规定；购买数量较大且数量较大的物品应在当地检查。营销环节的监控是检查案件中销售优惠的具体执行情况，以及与报告组是否一致；查看活动，户外促销，短信等媒体的价格预算，通过市场查询确定促销价格的合理性；审查人员对案件的看法，无论礼服是否均匀；检查销售人员的语言水平，如果有的话，将来会在一个时限内统一修订该问题。物业监察。主要调查建设内容，项目数量，使用的材料数量等是否存在欺诈行为；收费过程中是否存在漏洞，以及公司财产是否受到侵害。人事管理监督，即资历，经验等是否符合岗位要求；审查薪酬是否明合理；晋升人员的工作表现是否出色，工作能力是否满足岗位要求；任职者是否与单位负责人有同学，朋友等亲戚关系。预决算监控。即审查预决算审计部门大额核减意见未得到执行的原因。查看解纠纷时通常会做出何种较大让步的原因。审查成本较高的项目的清算金额是否有争议。建立S集团监察部门完善集团公司组成，提升S地产等地方公司的人员工作态度。其实监察不是最终目的，而是为了让S地产各层级员工真正做到认真工作、认真做事不做公司的偷懒者。3.1.3建立监察部门完善监督机制在初期和中期阶段，公司的项目管理模型通常是简单且垂直的管理，并且工作的目标和职责并不明确。作为房地产项目负责人，在管理实际过程中采用问责制，以明确部门的工作目标。预期的责任制度是什么？目标责任制是指项目管理者可以科学地分解项目的年度目标或阶段，并将其分解为每个组织及其员工的详细工作项目。建立有针对性的问责制已经成为管理项目者评估大中型企业绩效的重要方法。它不仅可以应用于销售团队管理，还可以用于评估员工绩效和提升职位。这是一个全面且有针对性的项目管理模型。如果这个目标难以实现，则项目负责人将“分解第二个目标”。第一个部门是获取每个组织的目标任务。第二部分是基于组织从项目方接收任务目标时的组织人数。能够区分任务目标并将其分配给每个组织的工作人员。该总目标值等于项目负责人为组织设定的任务目标。作为阿米巴组织负责人需明确项目方交代的工作目标并科学细分给其组织员工每个人的工作任务。以目标责任制进行约束细分，并激励手下员工完成任务目标。2016年9月份，阿米巴代理方当月需要完成销售任务为2000万元（9月末完成任务额的80%以下结算回款额点位的80%;完成任务额的80%-100%结算回款额点位的100%;当月完成任务额超出任务额100%超出金额按照回款额点位的120%)，这样开发商给予代理方确定以上三种方式的佣金结算方式。作为阿米巴代理方公司的销售经理要根据实际的销售任务，按照接待客户的置业顾问数量平均分配每个月的月度销售任务。销代公司月度任务2000万，分给10个人就是每个人200万，那么你完成160万以上就按照正常提点结算，不足160万的就结算提点的80%，超过200万的部分跳点结算。开发商给阿米巴代理方定下月度销售任务额的方式是对一次拆分，代理方认可并签字接受销售任务之后下分到所有置业顾问每月的销售任务额的方式是二次拆分；这种多次对目标进行拆分的方式方法，就是目标责任制的核心。S公司在实行联合代理制度后，两家阿米巴代理方屡次为S公司项目创造销售佳绩：9月份共同完成销售目标的105%，10月份共同完成销售目标的120%。不仅为S地产公司创造了业绩，而且提升两家阿米巴代理方组织的战斗力与竞争力，全面提高组织人员的专业性及工作能力。以目标责任制明确每一个阿米巴组织的工作目标，是改进与提升S地产公司项目管理模式的重要手段。3.1.4新媒体应用提供管理模式新方向随着手机功能变得智能化与人性化，上班一族逐渐减少台式机、笔记本电脑、平板电脑等传统电子设备，取而代之使用品牌五花八门的智能化手机。新媒体化是智能化手机的标签名片，前瞻性的新媒体应用为房地产管理模式带来了跨越时代的变革良机。2016年初，明远CRM系统率先与公众微信平台合作：开发人员购买了微信账户平台，核心团队员工只需要关注明远公司账户，就可以进行资产调查，客户信息，转让合同和其他房地产。需要流程查询。紫水晶YufuS房地产项目将于2016年中期将代理商信息和客户信息导入数据系统。准时拜访客户。项目经理可以通过移动PPA管理员帐户访问每天访问客户和代理合作伙伴的客户信息的实时客户情况。它不仅节省时间和成本，而且提高了工作效率。管理人员还可以通过手机监视项目的实时情况，并及时发现问题以与相关人员进行沟通。另外支付宝VR红包、