IBM-中外运数字化转型规划咨询-协同商机场景规划P42

中国外运股份有限公司数字化转型规划咨询项目场景设计专题报告2019年11月，北京1

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Corporation公司的第三次转型是“重塑业务、重塑运营”+“科技赋能”的复合性转型，其转型策略也是复合性的搭建运营体系固化信息系统建立创新机制孵化数字产品自底向上“以奇胜”“以正合”自顶向下重塑运营（业务运营、职能管理）“更加敏捷”“更好体验”重塑业务（产品服务、商业模式）“凡战者，以正合，以奇胜”--《孙子兵法》数据驱动算法领先智慧取胜©2019

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Corporation2总体上看，数字化转型的三个层面的转型需要解决稳定获客、高效运营和建立长效机制的问题“如何稳定获客”-开发增量、维护存量“如何高效运营”操作共享、资源集约“如何建立机制”创新平台、敏捷创新产品服务面向客户提供的产品与服务商业模式与市场的交易关系和连接方式业务转型运营管理针对内部的业务运营与管理支持职能管理内部职能管理支持业务和运营运©2019

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Corporation3营转型“精准获客”“共享服务”“资源集约”“机制保障”场景一：协同商机整合营销体系，通过数字化手段帮助营销人员进行从前期获客到合同签订的全过程管理场景二：共享中心建立关务、订舱等业务共享中心，集约资源降低成本，形成规模效应©2019

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Corporation4场景三：资源数字化建立物流资源的数字化平台，实现资源的标准化、可视化、集约化场景四：创新机制建立一套适应数字化转型的流程机制，包括创新投资、创新组织、运作流程等世界一流智慧物流平台企业本项目蓝图部分将会针对以上问题设计协同商机、共享中心、资源集约、机制保障4个场景目录1.协同商机场景共享中心场景资源数字化场景创新机制场景©2019

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Corporation协同商机场景描述场景主题：协同商机牵头部门：董事长牵头物流事业部统筹参与部门：相关销售及交付单位、创新研发部场景风险与挑战商机管理是一个复杂的系统工程建设过程，需要较长时间完成建设，并在业务运营中持续优化改善该场景的实施对公司会带来组织、流程及系统建设的全新改变，影响深远需要公司一把手有强烈的改革意愿和决心，否则会容易半途而废场景目标与价值©2019

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Corporation6通过组织的重新定位与协作机制的建立，提升公司整体销售能力通过营销过程的精细化管理，提升商机管理的透明度，及提高商机的成功率通过市场细分和客户细分，实现精准营销，提升销售的有效性通过统一的客户管理，使客户资源成为公司的资产，并实现跨部门的协同历史上的公司主要以行政区划分经营格局，比较分散，区域间依然相对独立，导致区域公司与股份总部的割裂较为明显，内耗大于合作，影响公司整体销售与运营早先是各个区域各自发展，后来经过逐步的整合与兼并组成了股份总部，但业务操作和一线精兵人员都在区域公司，总部只具备管理职能，导致区域与总部各自为战，难以整合目前，公司的五大区域的业务运营与管理方式自成一体且差异较大，目前有的区域公司内部也未统一运营管理，销售交付与资源管理均呈分散状态，总体来看管理格局彼此独立，内耗大于合作东北区域华北区域华中区域华东区域华南区域©2019

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Corporation7为了破解以上格局，我们认为在销售管理上，目前公司亟需解决以下两个问题，可从单兵作战转变为立体式销售，提升公司整体销售能力减少组织内耗，在公司内部形成合力，更好地维系客户1有效管理销售过程，提升公司整体赢单能力2©2019

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Corporation8减少组织内耗，在公司内部1©2019

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Corporation9形成合力，更好地维系客户深耕行业，整合内部资源，解决商机冲突问题整合客户需求与产品组合，精准、快速匹配资源10©2019

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Corporation主要涉及行业 客户价值链与公司主要介入领域公司的专业物流板块可分为合同物流和项目物流两大类，其中合同物流可按照客户价值链特征分为生产制造类与流通零售类合同物流项目物流特种物流会展及赛事工程能源生产制造型流通零售型电子通讯及高科技消费品化工汽车及零配件医疗冷链（生产企业）零售冷链（流通企业）电商根据客户价值链特征，公司的合同物流业务可以分为生产制造型与流通零售型两类以单个或多个项目为对象提供物流服务研发采购生产销售售后营销采购与入场物流场内生产物流分销与出场物流逆向与售后物流图例：介入深介入浅电子、汽车为主医疗为主，汽车少量全行业以汽车零配件、医疗为主采购

销售

售后

营销主要为商超、便利店等零售企业提供分销物流服务，同时也为部分国外零售商超提供集采集拼服务设计方案物料采购物料运输现场实施竣工投产针对不同的行业领域（核电、矿冶、轨道铁路等）、目的地国家的差异，帮助客户打造整个项目物资设备供应的端到端链条不同行业的运输对象往往不同，而不同的运输对象有不同的运输要求，因此鲜明的行业特点也对物流企业的专业性提出了更高的要求运输对象客户所在行业©2019

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Corporation11专业运输要求电子通讯及高科技通信设备、消费电子、家电、电子元器件等需要保证电子元器件等小件高科技产品的仓储安全和运输时效快消、零售、电商日化、食品酒水、家居、母婴、奢侈品等需要避免货物损坏和遗失，其中电商以航空运输为主，也包括对货物的报关清关和仓储服务，其中需要根据货物对温度和湿度的需求进行存放化工以化学中间体与精细化工品为代表的各类危化品对货物运输和仓储安全要求极高，需要精准检测和控制货物及周边环境的温度和湿度，确保货物的安全和稳定性汽车及零配件汽车零配件对有采购物流需求的客户提供仓储服务，在运输时需要确保汽车零配件的准确性和运输时效性医疗医疗器械零配件与半成品，大型医疗影像类设备、监护设备、试剂等，医疗器械售后维修备件必须确保医疗器械在运输途中的完好无损以及运输签收后的安装调试，以及对医疗试剂等进行温度控制和易碎品保存冷链以对温度有需求的食品（牛肉、黄油、奶制品等）进出口运输为主需要配备符合温度要求的冷链箱，运输前必须进行集装箱PTI检测项目物流以大型设备、油气资源以及会展展品的出境运输为主对运输过程的全程可视化要求较高，对货物的运输质量和实效性要求也较高，同时需要对货物进行出入境申报和管理目前尚未在公司层面建立以行业为纵深的组织，客户资源与内部资源难以充分利用，存在横向部门与纵向总部区域间协同不到位，销售团队整体尚未从“群狼”到“狼群”现状问题：面对客户商机，目前公司的专业物流公司与区域子公司之间存在较为普遍的交叉销售，但资源尚未进行共享，相互之间冲突大于合作，内耗问题突出，甚至出现如一个标，多家外运公司投的现象，严重影响公司整体赢单效率特别是面对大客户的复杂的业务需求时，单一部门无法独立提供客户所需的全面的解决方案，但是由于客户资源掌握在个别部门或销售手中，存在较大资源壁垒，导致公司因此而丢单的现象较为普遍某电子科技行业大客户华南区域华北区域华东区域…东北区域订舱干线运输仓储报关……城市配送目前为客户提供的服务客户的其它业务需求©2019

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Corporation12未来，建议先将公司的销售与操作组织分离，成立针对行业的客户管理团队，由客户经理组织公司跨单位的操作团队共同为客户提供综合物流解决方案订舱报关/清关仓储订单管理干线运输配送电子通讯和高科技电商快消/零售 汽车及零配件工程冷链KPI：收入、利润行业解决方案营销团队医疗 化工 会展业从公司层面深耕行业，建立横向按行业划分的销售队伍，与纵向按业务操作类别划分的交付团队，共同组成矩阵式的组织，为客户提供从销售到实施的端到端的服务按行业条线下设客户经理团队，负责统筹客户需求管理，整合公司内部资源，为客户提供全面的综合物流解决方案将公司的销售与操作组织分离，并通过建立与组织匹配的绩效考核指标，解决冲突问题，促进组织间协同K

区P

域I：务成操本作、团效队率©2019

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Corporation13同时，建立总部行业与区域之间的销售协作机制，明确组织间角色的定位与职责划分，通过建立科学、合理的绩效考核与激励机制促进协同市场情报收集潜在商机挖掘客户关系维护客户需求对接内部资源协同解决方案整合区域销售协作共赢总部行业与区域销售分工明确，共同服务同一客户，通过制定双向的考核与激励机制，促进行业与区域合作共赢将区域销售与交付职责分离，区域内的客户所签署的所有交付类的合同都应该计算成区域销售指标，鼓励区域销售与行业及非区域的交付团队协作，促成与客户更大范围的合作客户经理区域负责人行业负责人KPI汇报汇报考核指标：合同收入、商机转化率、区域大客户增长率、客户满意度等考核指标：合同收入、商机转化率、行业大客户增长率、项目利润©2019

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Corporation14【案例】 IBM采用的是前后端矩阵式组织模式，其前端以客户为中心，主要按区域和行业划分；其后端以产品和解决方案为中心， 强化专业化、规模效益和管控力度IBM全球总裁职能信息技术法务和知识产权研发供应链营销人力资源财务产品与解决方案硬件软件全球服务服务操作系统存储Websphere云WatsonBluemixIBM

Qradar安全平台IBM

DB2数据库外包系统集成咨询教务服务前端金融服务生产制造渠道合作伙伴分销政府美洲亚洲EMEA©2019

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Corporation15【案例】以IBM大中华区的服务为例，销售团队分行业构成，强调行业洞察力和高层沟通能力，负责业务开发；交付团队跨行业分布，强调业务分析能力和执行能力，负责项目运营与交付销售团队科技创新战略管理运营转型银行业保险行业电信行业制造行业零售流通交通运输医疗卫生石油石化汽车制造能源电力政府部门行业解决方案运营战略©2019

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Corporation16业务战略人才战略科技战略iX金融采购人才与交互运营与供应链交付团队AI与数据平台区块链ADMIOT与供应链企业架构云应用与迁移外包服务【案例】IBM在商机管理过程中，各条线的相关人员，会为了“赢单”这一个共同目标，动态组队，协作共赢后台共享中心赢单解决方案负责人行业负责人销售代表KPI：Revenue

（收入）TCV（合同金额）KPI：TCV

（合同金额）Contract

GP

（合同利润）UT

（利用率）KPI：合同流程支持项目流程支持KPI：TCV

（合同金额）客户满意度客户投诉率UT

（利用率）Project

GP

（项目利润）合规管理【案例】德迅的营销管理是通过以事业部、行业、区域三个不同维度形成的矩阵式架构承接的，以其医药与保健品行业为例对同一客户按行业和区域配置业务开发经理及客户关系经理，促进不同行业、区域之间合作，共同服务相同客户汽车…销售指导业务分析医药与保健品行业业务开发 业务运营地区级，如华南区业务开发经理客户关系经理销售经理国家级，

如大中华区业务开发总经理客户关系总经理销售分析经理销售总经理大洲级，如北亚区业务开发总监客户关系总监销售分析总经理销售总监大区级，如亚太区业务开发与运营总裁销售分析总监销售总裁海运空运陆运合同物流©2019

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Corporation18案例对公司的启示123科学合理的组织结构是解决商机冲突的前提保障，清晰的组织定位及协作机制的建立有助于提升公司整体销售能力将销售与交付职责分离，有利于对客户的全面掌控，集中公司最大资源共同为客户提供服务，提高客户满意度，提升公司整体赢单率针对同一客户同时建立负责客户关系和服务交付统筹的客户经理，通过梳理组织间及组织

内的角色定位，并匹配对应的考核与激励机制，可促进组织之间为了“赢单”这同一目标，自发组队，协作共赢©2019

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Corporation19接下来，还需要对客户资源进行统一管理，收集散落在部门的客户信息，形成完整的客户视图未来，建议公司通过搭建统一的数据库，收集与整合公司客户的线上线下数据，包括客户基本信息，客户需求信息，公司历史项目案例、输单案例，竞争对手信息等，形成完整的、统一的客户视图通过对客户信息的统一管理，将宝贵的客户资产保留在公司，降低对“人”的依赖，提高公司对客户的整体掌控能力客户数据库统一客户视图客户信息客户需求成功案例行业趋势输单历史©2019

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Corporation20收集客户信息目前，大部分的客户信息都掌握在某些销售人员手里，随着销售人员的流失，客户资源也随即流失公司缺乏手段掌握客户信息，无法对商机进行有效把握与合理判断，导致销售结果完全依赖个人在客户信息整合的基础上，对客户进行分级分类，重点维护公司级战略及重点类型大客户，并指派大客户经理统一管理客户需求对公司现有客户进行细分，根据客户综合价值及客户发展潜力等维度对客户进行分级分类对公司级客户，从行业指派大客户经理，对接客户所有需求，并协调公司跨领域的交付单位，整合公司内部资源，形成合力，为客户提供精准的产品与服务对于非公司级客户，由区域销售负责维护，同时考核区域内大客户增长率，鼓励区域协同公司内部资源共同挖掘客户潜力，提升发展公司级大客户的能力公司级客户

指派大客户经理高低客户分级分类高客户发展潜力客户综合价值A类：

战略客户B类：重点客户C类：市场客户©2019

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Corporation21匹配对客户细分后，不断完善客户画像，细化客户需求，同时，对公司现有的产品与服务进行梳理，逐步标准化，最终通过数字化手段实现客户需求与解决方案的自动匹配快速定位、找对资源利用数字化技术，自动根据客户需求，推荐个性化方案组合充分发挥数据价值，赋能一线销售，快速匹配内部资源，对客户提供精准服务客户画像和需求通过不同维度对客户进行细分，并制定相应销售策略以客户需求为导向收集客户数据，通过数据分析形成客户画像并细化出客户需求解决方案识别根据客户具体的需求，平台自动匹配对应的解决方案，辅助销售人员快速响应客户客户需求A客户需求B客户需求C客户需求D基本数据需客户属性页点击支付记录订单爱好信仰人口特征客对户话特征购买观点邮阶件段/聊

个天人评论客

求户户他愿籍人使用历网史交易数据交易电话记录交互数据望基本数据QINGDAO,

CN始发地BALTIMORE,

MD目的地最快线路（32小时）其他路线选择75美金/立方最经济线路（19天）880美金/20GP青岛—黄岛仓库青岛—Qingdao

LiutingInternational

AirportArrived:

30th

Jan,

2019

CSTDeparted:

30th

Jan,

2019

CST

Carrier:

China

Cargo

Airlines©2019

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Corporation22巴尔的摩—Baltimore-

Washington

International

Thurgood

Marshall

AirportPort

2072Est.

Arrival:1st

Feb,

2019

PST

Est.

Pick-up

:

3nd

Feb,

2019

PST巴尔的摩—海外仓库有效管理销售过程，提升公司整体赢单能力2©2019

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Corporation23建立商机管理体系建立销售回顾机制销售管理过程不透明，管理层无法掌握销售过程中的关键节点信息，是造成商机冲突与遗失的另一个主要原因，影响公司对商机的把握能力目前，公司对销售过程管理没有统一标准和要求，商机由各分公司，各业务单位分散管理，管理形式多样，缺乏从公司全局视角统一管理商机进度公司销售管理现状©2019

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Corporation24由于销售过程不透明，公司管理层很难及时发现销售过程中的异常问题，无法对销售人员给予及时的指导，容易造成结果与期望反差很大，甚至对输单结果也无法及时了解由于销售过程管理标准化程度不足，公司管理层难以掌握关键节点信息，无法支持可量化的销售预测，使销售管理基本成为黑匣子建议构建一套适用于公司的商机管理体系，对销售过程分阶段进行跟踪与管理，通过对关键节点的有效管控，增强销售整体成功的可见性和销售过程管理的透明化首先从流程上明确公司商机管理的五个阶段及各阶段对应的主要活动及监控事项，对复杂的销售过程进行透明化管理，增强对过程节点的精细化管理商机管理体系的建立不是为了管过程而管过程，其宗旨是通过对各阶段中间结果的监控及时发现异常，并及时应对商机管理五阶段识别商机确认需求方案设计提案及谈判合同签订分析市场机会、发展趋势及竞争对手情况设定年度客户开发目标，并将指标分解到各行业及产品线根据指标计划开展营销活动，扩展商机获取商机线索，跟进机会，对客户评级并维护客户清单确定客户经理/商机负责人，与客户建立沟通渠道了解并评估客户基本信息（公司性质、业务种类、盈利情况、信用等级等）结合行业特点，充分理解客户需求，挖掘业务痛点根据客户等级申请相应开发 资源，制定开发计划引入解决方案售前，与商机 负责人针对客户情况共同进 行产品售前营销为客户设计个性化解决方案，制定赢单策略将解决方案建议书呈交客户 需求部门，跟踪客户招标采 购流程参考内部定价流程，协同解决方案部门商议合同报价与客户沟通提案结果，协商合同签约流程并协调内部解决方案交付资源引入商务部、法律及风险管理部，再次评估客户信用等级，进行应收账款风险预判启动商务/法务程序，与客户签署合同协议，准备项目启动项目进程中，客户经理持续进行客户关系维护及二次开发©2019

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Corporation25通过对商机管道的管理，有效预测各阶段商机转换率，良好的商机管理体系可以帮助公司更精准地预测收入增长情况商机管道（转化率）再赢识别商机10％确认需求25％方案设计50％提案及谈判 合同签订75％

95％赢取商机****SS1****SS2****SS3****SS4潜力值/月管道容量销售阶段单位：万元/人民币****SS5****总计通过监控各阶段商机数量及商机转化率：有效预测销售收入，据此合理配置销售资源并调整销售计划，指导销售工作开展，辅助管理层做出针对性经营决策密切跟踪监控商机管道容量现值，诊断销售差距并推动商机进展，及时监控异常商机并采取有效措施©2019

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Corporation26系统自动生成商机过程监控报告，可从不同维度展现商机进展状态，公司不同销售管理层可以实现对其管理范围内销售活动进展情况的监控，及时发现问题并解决商机监控报告（按行业汇总）各行业识别商机销售确认需求

方阶段商机状态设计 提案及谈判 合同签订16818312054110532电子通讯和高科技16快消/零售30汽车及零配件12化工15…28总计101商机监控报告（按业务汇总）

案销售各阶段商机状态识别商机确认需求2

方案设计

提案及谈判 合同签订订舱632111仓储3211报关/清关6106321配送84210总计30商机监控报告（按地域汇总）地域识别商机确认需求合同签订东北220华北411华中631华东1062华南96销售各阶段商机状态方案设计

提案及谈判1

11

12

13

24

22总计31

18

11

7

6公司商机监控报告©2019

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Corporation27通过商机管理体系，公司各级销售管理层可以实现对其管理范围内所有销售活动进展情况的监控，包括各行业、各区域、各专业线的商机总量、商机的分配情况、各销售团队的销售进展情况等，推动商机在销售管道中的进展商机负责人（客户经理）及时更新商机状态与商机信息，为商机管理提供及时有效的数据支撑，是实现精细化销售管理的基础此外，建立一套完整的销售沟通管理机制，是销售过程能得以有效监控，问题能得以快速解决的基础保障商机管道流程建设完成后，还需要建立与之配套的销售回顾管理流程与机制销售管道侧重销售过程，销售回顾则侧重对销

售过程的监控和管理，两个流程必须双管齐下，才能保证商机管理正常运转销售回顾的主要目的是识别重大商机，对重大商机进行重点投入，把炮火（资源）送到最需要的战场上；同时，对销售异常情况及时完成诊断、分析并采取措施，将损失控制到最小指导报告行动特殊情况处理销售回顾销售管道销售回顾例会识别商机

10％确认需求

25％方案设计

50％提案 合同及谈判 签订75％

95％赢取商机再赢©2019

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Corporation28建议由专职部门统一管理商机跟踪与回顾，辅助公司管理层从全局视角统筹管理商机运营建议由物流事业部负责公司的整体商机运营管理工作，辅助公司管理层统筹管理全公司的商机运营分析工作，初步建议如下：维护系统数据，管理商机报表发现异常商机（包括商机冲突等），识别重大商机组织公司级商机管理例会，追踪商机进展情况为了提高商机运营管理的可操作性，建议在物流事业部内建立与公司行业组织匹配的商机运营管理团队，辅助各行业负责人对所辖范围内的商机进行有效管理……医疗汽车及零配件快消、零售电子及高科技物流事业部管理商机报表发现异常商机追踪商机进展识别商机

10％确认需求

25％方案设计

50％提案 合同及谈判 签订75％

95％赢取商机再赢按行业匹配商机运营经理©2019

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Corporation29商机回顾例会是对销售过程监控与管理落地的有效手段，使商机运营管理真正落到实处会前会中会后物流事业部（组织者）汇总商机数据并制作商机报表，发送相关领导审阅收集整理重点商机及异常商机，与商机负责人沟通异常商机及其原因，提醒其准备澄清原因主持例会进程，组织商机负责人轮流汇报商机进展指出异常商机，或重大商机，提请领导关注或指导结合会议讨论决议，汇总商机进展情况，整理并发送会议纪要重点关注并督进会上重点商机、异常商机的行动计划执行情况商机负责人（被回顾方）及时更新商机状态及相关数据阐述商机进展，汇报异常商机及澄清原因，明确需要领导支持方面根据会上领导提出的指导意见，制定行动计划公司领导/行业负责人（回顾方）查看商机报表，对异常商机及重大商机提前预知听取商机进展汇报，对异常商机和重大商机给予指导和决策采取行动，对异常商机和重点商机提供必要的支持商机负责人（被回顾者）物流事业部（组织者）组织、召开例会给予指导、协调资源、做出决策更新、填报商机商机例会*公司领导/行业负责人（回顾者）汇报进展建议周度例会制发现异常、识别重大商机©2019

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Corporation30【案例】IBM针对类似的销售课题， 从1999年开始，在经历流程方法、组织、文化、技术等方面的一系列变革后，最终摸索研发出商机管理体系和运营机制流程和方法组织技术文化19992000200220032001客户覆盖转型SSM销售方法SSL销售领导SSL高效执行SSL线索及商机管理SSL复杂商机管理项目SSL预测与路标如何驱动成功的销售团队产业价值项目(IVP)必胜项目IBM企业客户商机管理思想的发展和实施过程CRM

Siebel商业合作伙伴服务及支持UATCRM

R7有限部署迅速部署©2019

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Corporation31商机管理报告系统(EDGE)【案例】IBM的商机管理成功地将客户购买流程与内部销售流程对应，并通过流程、工具和系统三大体系有效地支持销售活动工具体系系统体系流程体系实施达成期望赢单完成服务条件性共识解决方案确认传递IBM价值验证描述能力识别拓展机会发现建立关系环境评估战略修正需求辨识评估可选方案选择中的顾虑解决顾虑实施方案IBM商机管理（SSM）项目名称：上海电信企业客户销售管道管理咨询项目客户经理节点号：SSM01-X流程名称：SSM01-X:了解客户环境，挖掘商机设计者：IBM业务咨询服务事业部/上海电信角色

输入步骤输出客户计划拜访潜在客户,了解录入系统所需基本信息SSM

01-X.03版本号：01状态：Draft行业分析派单营销中心主任领导定期查看商机情况

SSM

01-X.15搜集目标客户资料

SSM

01-X.01分析资料

SSM

01-X.02NN转其他商机是自身客户

SSM

01-X.07满足商机录入标准

SSM

01-X.04Y满足商机流转标准

SSM

01-X.

12YNSSM

01-X.08N有其他需求SSM

01-X.09YNY创建商机计划

SSM

01-X.05判断客户归属

SSM

01-X.06SSM

02-X10000号营业厅商机继续

SSM

01-X.10Y商机结束N商机终止SSM

01-X.11商机转移流程Y是项目类需求了解SSM01必要信息

SSM

01-X.13提交商机计划

SSM

01-X.14+©2019

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Corporation32+【案例】IBM在上级管理各个阶段都定义了明确的流程描述及该阶段的成功标志，对应客户的整个购买流程体系，在四个阶段设立了关键检查点来确保赢得最后的合作达成期望完成服务条件性共识解决方案确认传递IBM价值验证描述能力识别拓展机会发现建立关系12367SSM第二阶段：IBM是否真的理解我们的需要？——是IBM可以比其他公司更好地满足我们的需求吗？——是4

5SSM第三阶段：IBM提供的解决方案在实施中是否能保证低风险？——是SSM第四阶段：赢单

实施SSM第五阶段：IBM的解决方案可以提供我们所期望的价值吗？——是客户在以上四个阶段均得到肯定答复才能保证IBM赢得最后的合作©2019

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Corporation33【案例】阶段4-资格确认：提交初始解决方案，并通过与客户关键决策领导和受益方的讨论，促使客户认同IBM提交的解决方案建立关系发现拓展机会识别描述能力验传证递IBM价值确认解决方案条件性共完识成服务实施赢单达成期望1234567IBM阶段明确IBM的能力和价值并确认符合客户的业务机会客户阶段评估不同方案机会责任人负责完成右侧的资格确认活动理解和影响客户的购买和评估标准与客户的关键决策领导和受益方一同改善和明确IBM提出的初步解决方案，并讨论财务方面的可选方案通过决策支持计划评估关键决策领导的顾虑，包括客户的期望（满意条件）评估对IBM而言的可能风险，视情况考虑是否放弃决定所需的售前解决方案保证审阅的级别阶段成功标志关键决策领导和IBM均同意并推进初始解决方案成功确认准则归档初始解决方案（建议书草稿）根据交易类型撰写合适的建议书获得对决策支持计划（下一步行动方案）的认同或IBM决定放弃客户认同IBM提供的解决方案将在最低的、可控的风险下开展©2019

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Corporation34【案例】阶段5-形成有条件性共识：优化解决方案，并争取在获得客户关键决策领导认同的基础上与客户就解决方案和合同签订形成有条件的认同建立关系发现拓展机会识别描述能力验传证递IBM价值确认解决方案条件性共完识成服务实施赢单达成期望1234567IBM阶段与客户一起优化解决方案客户阶段挑选备选的解决方案机会责任人负责完成右侧的资格确认活动修正解决方案，与客户一起创建和测试建议的价值在合适的情况下向解决方案框架增加技术细节仔细确认竞争对手策略并在合适的情况下调整IBM的策略评估推进中可能有的双方共同兴趣点、价值和风险获取非标准化合同用语所需的合同与协商批准在合适级别审阅售前解决方案，并进行相关改动阶段成功标志客户关键决策领导有条件的批准IBM提交的解决方案成功确认准则客户认同IBM在建议书中提供的解决方案、建议价值、实施时间和交易类型确定签订合同所需的标准客户同意追踪期望的解决方案价值并且向IBM公布结果©2019

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Corporation35【案例】为配合商机管理的执行，IBM设计了多种销售工具，用来保障销售人员完成在各个环节所需实现的目标建立关系拓展机会描述能力传递IBM价值解决方案完成服务达成期望发现识别验证确认条件性共识赢单实施1234567与SSM有效整合的工具协助销售人员更好地支持销售人员完成全过程销售活动帮助客户增强对IBM独特价值的认识获取销售机会工具包价值建议解决方案框架决策支持计划客户行动地图业务定位模型客户计划机会计划赢得销售机会工具包©2019

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Corporation36【案例】针对商机管理，IBM同时开发了一整套报表来提供对从发现到实施的全销售过程管理，有效协助销售经理和责任人对销售过程进行监督报表模版体系销售管道监控报表销售推进指导报表重点商机管理报表商机转移管理报表商机运行速度流量平衡分布销售和收入预测营销成功率管理商机终止管理管控参数设置商机转移激励商机转移流程商机转移推进重大商机定义重大商机评估总体管控跨区流转管理差距管理和支持重点和例外管理工具模板报表模板图表模板跨区商机转移表转移商机执行表商机流速分析表销售流速分析图销售管道平衡图投资回报计算工具商机统计一览表商机终止阶段图商机终止原因图商机终止细分图领导设置参数表营销成功率计算工具商机分类成功率计算工具商机终止分析表管道总流量管道流量分布销售管道透视表销售管道透视图销售管道总量图管道流量统计表销售流量分布图销售预测表销售额预测图

销售比例预测图收入预测表收入额预测图收入比例预测图©2019

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Corporation37【案例】同时，为配合商机管理，IBM建立了一套完整严密的从客户经理到全球总部的销售管理制度，实现了销售过程监控、问题解决和策略制定，并通过销售运营管理团队协助完成该过程的管理制定策略解决问题跟踪情况销售相关信息在逐级的销售进度检查中不断充实和完善周四周五客户经理区域/行业业务领导大中国地区亚太地区IBM全球会议时间每周一每周二每周三每周四每周四每周五会议时长30分钟（1对1）60分钟60分钟2小时2小时2小时会议目标设定周销售指标设定周销售指标设定周销售指标解决跨业务单元的问题了解亚太地区销售情况变化了解全球销售情况变化会议内容客户经理教练：问题分析发现区域层面的问题和确定活动发现大中国层面的问题建立大中国地区跨越我单元的问题和活动建立亚太地区跨业务单元的问题和活动建立全球跨业务单元的问题和活动