埃森哲-新奥集团公用事业发展战略项目建议书

让创新成为现实

新奥集团公用事业发展战略项目建议书（讨论稿)目录©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用2我们对国内外燃气和其他公用事业市场的了解我们对新奥的了解实施项目方法及项目组织我们在公用事业市场和中国的经验从上世纪80年代中晚期开始，全球许多国家掀起公用事业改革浪潮，其中工业化国家更是积极持续地进行多轮的行业改革或民营化。近75%的美国电力市场 已是民营90%的加拿大电力市场 还是国营北美的燃气事业已是近 乎完全民营南非于20XX年开始逐步将Eskom（占有95％电力市场）的发电、输送和分销拆分日本于20XX年解除发电管制在菲律宾、泰国、印尼 和马来西亚等地，民营 能源公司已是普遍现象多国采取国有和民营合 资模式南美智利和阿根廷正在进行电力 燃气行业改革巴西正在大规模地推广民营 化计划©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用3欧洲英国和挪威是行业改革的领头先锋， 芬兰、葡萄牙、西班牙和瑞典等国也 积极地在进行改革中其他国家比如法国、意大利和丹麦等 国进度缓慢欧盟计划于20XX年解除对非居民用 途能源市场的管制北美亚洲南非改革带来的变化对公用事业行业产生了巨大的冲击。

通过私有化进程和市场开放，国家和地方垄断行为被进一步分割成多个较小规模的单位

拆分生产，供应和零售业务活动

行业壁垒逐步消解，激发引进市场竞争通过私有化进程和市场开放，国家和地方垄断行为被进一步分割成多个较小规模的单位拆分生产，供应和零售业务活动行业壁垒逐步消解，激发引进市场竞争改革措施改革措施

市场需求超过了目前企业的服务能力

客户要求更好的服务和更高的效率

新的能源技术纷纷涌现

日益显现对环保问题的重视市场需求超过了目前企业的服务能力客户要求更好的服务和更高的效率新的能源技术纷纷涌现日益显现对环保问题的重视行业改革原因

公用事业民营化

价值链各环节出现重新整合现象

多种能源集中化

服务集中化（多样化）

来自多方面的市场竞争和挑战

价格下降压力公用事业民营化价值链各环节出现重新整合现象多种能源集中化服务集中化（多样化）来自多方面的市场竞争和挑战价格下降压力改革带来的冲击改革带来的冲击行业改革原因©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用4对市场冲击的一个结果是产生了一大批新型的民营公用事业公司。*财务弹性基于下面三个因素来获得:股东支持值（三年的股东回报，ROIC-WACC，市盈率)举债经营能力(Net

Debt/EV,Credit

Rating)市场能力(EV,Revenues)中等规模的多元化公用事业公司受到资本的限制，扩展空间有限Avg

1.87

acquisitions,

$0.5bn2

acquisitions,

$2.9bn15

acquisitions,

$15bn20,000

30,000公司价值(百万美元)©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用5财

务

绩

效Scottish

PowerAEPConstellationCentrica7

acquisitions,

$1.3bnDuke7

acquisitions,

$0.5bnDominionDTEEdison

SPAEdison

Intl.AESElectrabelEndesaEnelE.ON11

acquisitions,$24bnExelonFPLFortumNational

Grid

Transco2

acquisitions,$13bnEntergyPG&EFirst

EnergyProgressPinnacle

WestCinergyReliantRWESouthern3

acquisitions,

$2.6bnSSETXUXEL0.000.501.001.502.002.50小规模或单一性公用事业公司极可能在未来的3.00

五年内受到收购合并3.5050,000

60,000资料来源:Bloomberg。埃森哲分析0

10,00040,000IdacorpDynegyBritish

EnergyScanaIP由于开放程度和市场条件的差异，新民营公用事业公司拥有不同的规模，企业财务弹性和前景展望4.00大规模、多元化、跨国公用事业集团将成为收购/兼并者不断强化的市场竞争迫使这些新民营公用事业企业不得不重新思考商业战略和运营模式。©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用6新民营公用事业企业面临的挑战 采取的多种对策客户对产品和服务质量有更高的期望市场管制松绑带来的潜在性收入损失面临投资市场对其业务绩效的严峻的考核来自多方面的新进入者：源自国外或其他地域的相同公用事业公司跨国大型石油燃气公司已经开始进军下游业务，渗入了天然气零售行业，例子有Shell

Gas

和BP

Gas传统电力公司也将业务多元化扩展到了天然气零售行业，例子如ScottishPower

和Duke

Energy转变运营策略，高度注重客户服务，提供高协同效益多元化产品和服务进行组织重组，运营方式改革和成本控制扩展业务规模和增加收入来源的主要手段是通过跨行业或跨国性的收购合并活动：同类型的公用事业公司（国内与国外）不同类型的公用事业公司（国内与国外）业务类型无关联的潜在商业伙伴（国内与国外）资本雄厚的大型公用事业集团频频地进行收购兼并活动，而规模小、但具有高运营效绩的运营者成为收购的目标。对规模比较大和成功从资本市场融资的公司来言，收购合并活动是在短期内增长营业额的首选选择。主要原因如下：资本市场对中短期回报的压力可观的收购利益购并同类型企业可将运营磨合与调整降到最小限度购并当地企业，可降低当地市场的进入成本企业购并是企业发展的趋势反之，在市场开放程度较低的地方，或受到局部管制条件的限制下，这些公司在资本市场融资表现相对来言不太理

想，惟有积极地提升各自的运营绩效，改善财务状况和增加股东价值。国际公用事业收购合并交易交易值(10亿美元)、交易数量3617562442274321$100$90$80$70$60$50$40$30$20$10$0©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用720XX

20XX

20XX

20XX资料来源:Mergerstat分析数据是基于大于2亿美元的收购合并交易，买卖双方中必需有一方是燃气、电力、供水或废物从理运营者。跨国国内收

购

兼

并

交

易

值

（

十

亿

美

元

）在现阶段，欧美主要的公用事业运营模式可以归纳为两大类型。多元化公用事业运营模式多元化公用事业运营模式单一性公用事业运营模式单一性公用事业运营模式共同点:

前身为单一性国有公用事业，以原有核心业务为基础，进行跨地域业务拓展

通过策略性收购合并活动，在目标市场收购关键及高效益公用事业公司

关注客户服务质量，为目标客户市场订身裁定产品/服务

美国：多为区域性燃气和供水公司共同点: 前身为单一性国有公用事业，以原有核心业务为基础，进行跨地域业务拓展 通过策略性收购合并活动，在目标市场收购关键及高效益公用事业公司关注客户服务质量，为目标客户市场订身裁定产品/服务美国：多为区域性燃气和供水公司优势

提供高质量的客户服务，显著的协同效益提升市场竞争能力

稳定营业环境，确保稳健的年营业额以及每股盈利回报优势 提供高质量的客户服务，显著的协同效益提升市场竞争能力稳定营业环境，确保稳健的年营业额以及每股盈利回报弱点

营业范围狭隘，正常营业额增长率偏低，收购合并除外，长期展望较弱

成为跨国公用事业企业或传统大型能源公司的收购目标弱点营业范围狭隘，正常营业额增长率偏低，收购合并除外，长期展望较弱成为跨国公用事业企业或传统大型能源公司的收购目标共同点:

前身为单一性国有公用事业，以原有核心业务为基础，进入其他公用事业，或进行跨行业拓展

大多通过策略性收购合并活动，在目标市场收购关键及高效益公用事业公司

美国：多家电力公司转型提供双料（电力/燃气）服务

英国/欧洲：多元化公用事业，跨行业，跨国运营模式共同点: 前身为单一性国有公用事业，以原有核心业务为基础，进入其他公用事业，或进行跨行业拓展 大多通过策略性收购合并活动，在目标市场收购关键及高效益公用事业公司美国：多家电力公司转型提供双料（电力/燃气）服务英国/欧洲：多元化公用事业，跨行业，跨国运营模式优势

提供多元化的公用服务事项，适当的产品协同效益能提升市场竞争能力

高位营业额增长率，每股盈利每年持续增长优势 提供多元化的公用服务事项，适当的产品协同效益能提升市场竞争能力高位营业额增长率，每股盈利每年持续增长弱点

需防止缺乏统一战略以及过度的扩展业务，失去协同效益，I.e.

Vivendi(前身为法国供水公司Generale

Des

Eaux)

需要大量向外融资来进行收购合并活动弱点 需防止缺乏统一战略以及过度的扩展业务，失去协同效益，I.e.

Vivendi(前身为法国供水公司Generale

Des

Eaux)需要大量向外融资来进行收购合并活动©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用8在资本市场的压力下，单一性的公用事业公司可能通过收购兼并活动（主动或被动），转型成为多元化公用事业集团。销售收入与市值之比较Centrica-5.0010.0015.0020.0025.0030.00$0.06$0.19$10.75$0.38

$1.26

$5.01市值（10亿美元）单一性 多元化Scottish

PowerDuke

EnergyRWEPiedmontUnited

UtilitiesSouthernUnionMiddlex

WaterYork

WaterCascade雅虎Multex美国公用事业平均市盈率市

盈

率市盈率与市值之比较多元化的公司市值明显高于单一经营的公司，增长也快，但市盈率普遍偏低。市场的压力迫使其通过一系列的收购合并保持持续增长-50%0%50%100%150%200%250%$0.06$0.19$0.38$10.75市值（10亿美元）单一性 多元化Scottish

Power$1.26

$5.01United

UtilitiesDuke

EnergyRWECentricaCascadePiedmontSouthernUnionYork

WaterMiddlex

Water-1-00%销

售

收

入

增

长

率

（20XX-20XX）单一经营的公司有着良好的运营绩效，对当地市场有高渗透度和了解，但市值明显低于多元化的公司，增长也较为缓慢，易于成为收购合并目标©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用9多元化公用事业公司案例。©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用10公司名称电力燃气供水其他业务业务覆盖区域市值/10亿美元营业额增长率(20XX-20XX)权益资本回报率每股盈利/美元（20XX）市盈率于3月15日CentricaX电信、发电、能源贸易、财务服务等等英国、欧洲和北美9.4398%26.48%18.0312.54UnitedUtilitiesX废水处理,电力输送供应,

电信，IT服务，业务外包等等英国5.1227%10.42%75.7512.17Scottish

PowerX生產、輸送與銷售电力、电信、废水处理服务等等英国、欧洲与美国10.7595%-8.27%-84.9415.67Duke

Energy

CorpX开发、建设和运作各类能源设备美国与其他地区12.40174%6.94%1.2610.98RWEX矿业,石化产品,环保服务,工业系统,物業發展,电信等等德国、欧洲、美国与其他地区14.56-31%2.95%1.998.81X为民营化前的主要业务美国公司资料来源：Yahoo!Multex

财经网欧洲公司资料来源：公司年报在短短数年间，通过一系列的国内外采购合并，积极扩展公用事业范围和规模，以及开拓 其他非公用事业商业领域，包括电信、环保服务等再加上高效率的运营策略，在业务扩展需求以及融资借贷之间取得良好的平衡点，大幅度 地增长集团营业额成功转型为跨国、跨行业、多元化公用事业集团单一性公用事业公司案例。©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用11公司名称电力燃气供水其他业务业务覆盖区域市值/10亿美元营业额增长率(20XX-20XX)权益资本回报率每股盈利/美元（20XX）市盈率于3月15日CascadeNaturalGas

CorpPiedmont

NaturalGasSouthern

UnionCompanyXXX华盛顿、俄勒冈0.21-51%9.08%1.0118.50南北卡罗莱纳、田纳西1.1461%12.88%2.3814.44德克萨斯、佛罗里达、密苏里0.72222%5.74%0.6918.78Middlesex

WaterCompanyX新泽西、特拉华0.1811%9.88%0.9424.18York

WaterCompanyX约克0.1011%10.75%0.6226.54注重如何有效地提供以客户需求为中心的多类型、环保、及廉价的产品和服务业务扩展通常仅限于策略性收购合并在其它开放市场的同类型公用事业公司

面临多方面的竞争和挑战，特别是国际跨国公司和大型能源公司，这些公司资本雄厚，不但使竞争加剧，也带来被收购合并的危机美国公司资料来源：Yahoo!Multex财经网X

为民营化前的主要业务收购合并旅程－主要交易公用事业案例研究–由单一性燃气公用事业转型为多元化公用事业集团。企业简介原为BritishGas，20XX年正式民营化，于20XX年改名为Centrica。6年来，已经成功变成一家多元化公用事业集团，其业务范围环绕着7个主要业务类型。市值逾90亿美元。这些主要业务类型包括电力和燃气的输送和分销、能源贸易、电信、财务服务和公路服务等。关键业务数据年份20XX20XX20XX20XX£净)营业额(每股盈利(p)14,31511.412,6118.19,9338.47,2174.3电力与燃气88.00%暖气设备维修服务5.50%公路服务4.00%财务服务1.50%电信1.00%欧洲北美94.00%6.00%Data

as

of31/12/20XX战略重点置于欧洲和北美地区的策略性市场，收购有潜力的公司，以实现增长充分利用良好的品牌优势，以及加重提升客户服务质量开发更多含有高协同效益的综合产品和服务，例如电力/燃气双料综合销售合同，公路服务和财务服务（保险、贷款等）收购合并旅程－主要交易20XX

20XX20XXBritishGas正式民营化SeaLimited上游电力公司Powergen

North

AA英国最大公路服务公司20XXDirect

EnergyMarketing

Ltd加拿大能源公司1©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用220XXOne.Tel英国电信公司20XXiomat宽频服务公司公用事业案例研究–由单一性电力公用事业转型为跨行业、跨国、多元化公用事业集团。关键业务数据年份20XX20XX20XX

20XX£净)营业额(每股盈利(p)14,31511.412,6118.19,9338.47,2174.3电力33.00%石化产品27.00%基建和土木工程18.00%印刷11.00%天然气5.00%环保服务3.00%供水3.00%欧洲74.00%亚太地区7.00%非洲1.00%美洲18.00%Data

as

of

31/12/20XX企业简介RWEAG,市值146亿美元,已经走出了市场萎缩的困境，通过在能源市场为其传统业务融资，同时运作一系列的购并计划刺激国际业务成长，建立了它的多元化公用事业集团。战略着重发展在电力、天然气、自来水和环境服务等领域的核心业务重点在欧洲和北美地区，通过国际化地收购有吸引力的公司实现增长在每个市场中取得支配地位(如前三位)在核心业务和任何可能的交叉领域寻求协同效应实现集团业务组合的风险优化（如扩大快速增长和稳定的业务）通过高杠杆作用或再筹资金减少资本成本收购合并旅程－主要交易收购合并旅程－主要交易20XXThames

Water英国大型供水公司©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用1320XXAmerican

WaterWorks美国最大供水公司20XXInnogy英国大型电力燃气公司公用事业案例研究–单一性公用事业公司。企业简介作为一家典型的区域性公用事业公司，SouthernUnionCompany的主要业务是输送和销售燃气。客户群包括居民、商业和工业等。业务地域范围德克萨斯、佛罗里达、密苏里战略侧重于核心燃气业务进军管道领域,计划将采购合并CMS

PanhandleCompanies

（这项收购活动使到SouthernUnion拥有近乎11,000-英里长，横跨数个美国大州的燃气管道）企业简介Delta

Natural

Gas

Company

也是个典型的区域性燃气公用事业公司，主要业务包括生产、输送、存储和分销燃气。Delta

供应燃气给超过40,000

居民、商业、工业和运输行业的客户。业务地域范围肯德基中部和东南部战略通过收购现有的设备，或建立新的设备，来增加输送、存储量以及提升供应反应能力收购合并邻近的燃气基建设备或运营商©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用1420XX年巴塞罗纳欧盟峰会评估了欧洲各国的电力和燃气市场开放程度，同时统一了能源市场开放时间表。鉴于各国改革方针有急缓之分，市场开放程度各有不同…确保提升市场竞争和减少供应链成本积极地参与市场结构改造确保能源价格合理市场监控用户有供应商选择权市场竞争决定公司营业绩效产品价格下滑压力新行业加入者使竞争加剧提供多元化产品和服务高度垄断现今运营中的市场，但是却不能往外扩展业务稳健的营业量、额和利润解除市场管制股东多为个人投资者、投资基金或其他公用事业公司收购合并活动在更改行业的面貌国家持有大部分的股份市场受保护，不遭到收购合并民营化已成功引入市场竞争正在分步改革欧盟能源市场开放程度(20XX/20XX)欧盟能源市场开放程度(20XX/20XX)源©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用15燃气电力能奥地利100%100%比利时59%35%丹麦30%90%芬兰90%100%法国20%30%德国100%100%Greece尚未解除市场管制34%爱尔兰79%40%意大利65%45%卢森堡51%45%荷兰51%33%葡萄牙TBA34%西班牙78%45%瑞典47%100%英国100%100%资料来源：欧盟能源，20XX－01－31…峰会定下了两大决策：欧盟各盟国必须于20XX年开放高达30％的电力市场，以及于20XX年25％的燃气市场在20XX年，工商能源市场完全开放，非居民用户对能源供应商有选择权欧洲公用事业的民营化程度和结构重组模式多种多样，有的尚未引入民营资本，也有的实施了完全民营化。在坚信公用事业服务为国家责任的国度里，改革方针偏向管理层民营化、部分管理部门外包、权利下放至市政府等方案。在坚信公用事业服务为国家责任的国度里，改革方针偏向管理层民营化、部分管理部门外包、权利下放至市政府等方案。以开放市场为主流思想的国家则可能•先解除市场管制然后推行民营化，或者，•直接把策略性公用事业民营化，再逐步开放市场鼓励竞争。以开放市场为主流思想的国家则可能先解除市场管制然后推行民营化，或者，直接把策略性公用事业民营化，再逐步开放市场鼓励竞争。无公用事业市场自由化有计划的 部分的完全的私有股份合资股份有限的私有股份国有股份意大利电力荷兰电电力波兰电力、燃气芬兰燃气西班牙电力、燃气丹麦电子德国电力、燃气意大利燃气芬兰电电力瑞典电力挪威电力、燃气英国电力、燃气先开放市场，再民营化先民营化，再开放市场荷兰燃气瑞士电力、燃气法国电力、燃气丹麦燃气©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用16所

有

权英国在燃气公用事业市场改革方面进行得比较彻底。

分解能源价值链–将非垄断性价值链部份解除管制，例如meter

work和仓储

电力发电领域对燃气为主原料的需求日渐增加，燃气市场在未来的十年内预计将增长30％分解能源价值链–将非垄断性价值链部份解除管制，例如meter

work和仓储电力发电领域对燃气为主原料的需求日渐增加，燃气市场在未来的十年内预计将增长30％动力

公用事业行业趋向电力与燃气双能源运营模式，造就多元化公用事业集团的成立

愈来愈多的来自别的行业的新市场竞争者，这些新加入者大都拥有雄厚资本，高品牌效益和良好客户服务基础公用事业行业趋向电力与燃气双能源运营模式，造就多元化公用事业集团的成立愈来愈多的来自别的行业的新市场竞争者，这些新加入者大都拥有雄厚资本，高品牌效益和良好客户服务基础零售零售分销分销输送输送交易交易勘探和生产勘探和生产竞争市场有限度地竞争市场垄断市场竞争市场竞争市场供应商与石油燃气公司的合资公司（13%）运输商输送公司100%95%供应商

Centrica,MobilGas,BT

Gas等垂直整合的生产/输送/供应商地方性管道公司（5%）燃气生产商（75％）BG,

BP,

Mobil,

Esso,

Shell垂直整合的生产/输送/供应商（12％）供应商与石油燃气公司的合资公司未来演变市场状况关键公司©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用17法国的改革相比之下，步伐还不够大。

缓慢的市场管制改革，包括民营化Gas

Natural

燃气输送和分销还是在Gas

Natural的垄断下，供应市场仅对小部分的大用户开

预计零售和供应市场将在2013年完全开放，解除管制缓慢的市场管制改革，包括民营化Gas

Natural燃气输送和分销还是在Gas

Natural的垄断下，供应市场仅对小部分的大用户开预计零售和供应市场将在2013年完全开放，解除管制动力

主要市场增长动力来自居民市场和电力发电需求

市场各方面竞争加剧：Union

Fenosa将加强对Gas

Natural的竞争

高的进入门槛：现有的分销商可以保留15年的经营权，新进入者面临着较高的接入费用主要市场增长动力来自居民市场和电力发电需求市场各方面竞争加剧：Union

Fenosa将加强对Gas

Natural的竞争高的进入门槛：现有的分销商可以保留15年的经营权，新进入者面临着较高的接入费用未来演变Gas

Natural100%Gas

Natural95%其他5%市场状况零售分销输送勘探和生产勘探和生产 输送 分销 零售©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用18大用户（20

m

m3耗用量）有供应商选择权垄断市场竞争市场垄断市场关键公司Enagas96%Repsol4%北美的公用事业行业相当成熟，大部分已民营化，但在市场竞争程度和管制改革上还存在一定程度的差异。相对欧洲公用事业市场，北美大都成功转型为民营企业，但是大部分的地区还是处在市场封闭的状况。民营化近75%美国电力市场已是民营经业90%加拿大电力市场还是国营经业北美的燃气事业已是近乎完全民营解除市场管制北美16大州皆已开放电力和燃气市场竞争，还在陆续地进行下一步的市场 管制解除其他地区，还没开始开放市场，市场改革仅留在初步计划阶段市场监控按各别的情况，各地对市场监控改革采用显然不同的措施然而，还是有一些共同点：对已投入的先期投资的补偿机制分阶段的市场开放和欧洲市场相似之处和欧洲市场相似之处

面临传统跨国石油公司和电力公司的挑战

用户有供应商选择权

市场竞争决定公司营业绩效

产品价格下滑压力

通过收购合并扩展规模面临传统跨国石油公司和电力公司的挑战用户有供应商选择权市场竞争决定公司营业绩效产品价格下滑压力通过收购合并扩展规模和欧洲市场不同之处和欧洲市场不同之处

大部分仍然保持区域性运作模式

原为燃气或水供的公司仍然把持其单元性操作模式

虽然市值偏低，但良好运营表现的公司，将成为收购合并目标大部分仍然保持区域性运作模式原为燃气或水供的公司仍然把持其单元性操作模式虽然市值偏低，但良好运营表现的公司，将成为收购合并目标©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用19在未来数年内将有更多的市场陆续解除管制，欧洲燃气公用行业将会有新一轮的跨国收购合并活动。占主要能源供应的23.9%6.6

Mtoe每年6.6%(20XX-20XX)0%25%50%75%100%45%54%奥地利22%俄国69%应%68%占主要能源供的10.5%11.3Mtoe每年9.2(20XX-20XX)0%25%50%75%100%80%阿尔及利亚供占主要能源应的12.5%31.3

Mtoe每年1.2%(20XX-20XX)0%25%50%75%100%29%42%28%利亚25%挪威29%阿尔及俄国28%0%25%50%75%100%55%27%英国98%占主要能源供应的20.9%72.5

Mtoe每年0.4%(20XX-20XX)0%25%50%75%100%44%39%12%俄国38%荷兰26%德国挪威10%23%G7成员国燃气市场成长空间预计比非G7成员国较低，以燃气为主要业务的公用事业公司需另寻业务成长市场。再加上欧盟成员国必须逐步对外开放高达30％的燃气市场，燃气耗用量高增长地域将成为竞争焦点。G7成员国 非G7成员国英国 德国 法国 西班牙 奥地利©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用资料来源:IEA

Gas

Information20XX20占主要能源供应的33.7%76.3

Mtoe燃气市场份额市场年消耗量需求分布居民工业商业/公用其他农业天然气消耗增长率天然气和液体天然气的资源地每年2.5%(20XX-20XX)中国天然气消费在未来5－10年将快速增长，预测

20XX年将达到亚洲当前平均水平。47%42%38%30%

30%

28%

26%22%18%14%13%10%

8%

7%5%

3%60%

55%0%10%20%30%40%50%俄罗斯马来西亚巴基斯坦英国泰国加拿大印度尼西亚美国德国澳大利亚香港日本南韩印度台湾新加坡中国20XX年世界各国天然气消费在能源结构中的比例世界平均25%百分比20XX20XX20XX20XX20XX20XX20XX20XXE20XXE20XXE20XXE20XXE20XXE20XXE20XXE预测中国天然气消费在能源结构中比例的增长©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用21资料来源：Morgan

Stanley

Research;埃森哲分析目前中国大部分城市天然气渗透率低于10％，随着大型天然气项目的推进，那些有气源覆盖的低渗透率省市将是未来天然气消费高增长市场。15.0%10.0%5.0%0.0%20.0%25.0%30.0%35.0%40.0%45.0%天津重庆北京四川辽宁陕西河南吉林上海新疆山西黑龙江青海山东河北宁夏安徽甘肃贵州云南广东广西湖北内蒙古江苏浙江福建江西湖南海南西藏用气渗透率，％各地区城市天然气渗透率(20XX)城市天然气覆盖人口(百分比)高增长市场将在：目前较低的渗透率被大型天然气项目覆盖，如西气东输、广东液化天然气项目如上海、广东、浙江、江苏等获取市场的关键：目标市场可行性研究抢先铺设基础设施用

气

渗

透

率©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用22资料来源：中国统计年鉴;埃森哲分析与亚洲和西方其他市场相近，中国居民及发电领域将成为天然气消费增长的主要市场。天然气消费(%,20XX)新加坡日本英国*泰国德国*法国*中国台湾282830302341414646727289894144707023

1211其他（工商业等用） 居民用4492发电用9239中国20XX

41

20

391315

1353

11346

1328286565•中国会向亚洲国家和其他西方国家靠近，预测20XX年居民及发电用天然气将超过半数•由于中国具有丰富的水利资源及拥有核电资源（技术及政策支持），发电增长也许没有预测快•不过，居民用天然气市场将稳定快速增长中国会向亚洲国家 和其他西方国家靠 近，预测20XX年居民及发电用天然气将超过半数由于中国具有丰富 的水利资源及拥有 核电资源（技术及 政策支持），发电 增长也许没有预测 快不过，居民用天然 气市场将稳定快速 增长*

统计中将商业用天然气归入居民类资料来源：Morgan

Stanley

Research;CERA;埃森哲分析©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用23天然气分销市场法规进入门槛降低，只要拥有雄厚资本的公司都有可能进入该市场，使得竞争者的类型和数量增加。从业者公司代表特点国有公司各城市国有燃气公司目前大多数从业者 为国有公司，其中 大部分公司财务状 况欠佳发展较快已具备一定基础法国燃气、美国休斯敦等大型外资燃气企业将目光瞄准了国内多个省会级大城市，并积极展开洽谈。……©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用24动态中华煤气计划进入包括青

岛、淄博等山东城市；和上海方面的谈判正在进行；刚刚签下合同的武汉、南京两地合资公司进入最后审批阶段。民营/港资中华煤气、新奥华燊、百江外资市场运作经验管理经验资本雄厚法国燃气美国休斯敦跨行业新进入者BP、Exxon、美孚等 跨国大型石油集团中国石油管道局等国 资公司其他行业新进入者资本雄厚油气上中游企业在 天然气供给上具有 优势天然气经营公司被国有公司所垄断的局面将进一步被打破，看似风平浪静的中国公用事业其实是山雨欲来风满楼。外部震动国内竞争国际竞争部分城市向社会资本开放需求增长鼓励社会资 本进入打破垄断20XX’s公用事业时代时间政策目前©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用25外国资本进 入20XX+公用事业保护少部分城市开放国有企业少数民营大中城市开始改制 合资民营企业规模不断 壮大放松管制私有化多股权国际公司进入中国经营商外资0%民营国营合资没有股权限制市场没有股权限制技能需求项目管理当地政府关系合资管理顾客服务当地政府关系联盟管理服务和运营本地化品牌／营销燃气价值链也正发生着一系列的变革。燃气零售城市管网上游燃气供应规模和范围放松管制客户基础技能的专业化©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用26价值链的变革驱动力现状国有受政策限制仅在上游链条经营目前由同一家燃气公司经营城市管网和零售业务单一经营管网谁有谁管谁卖和零售业务资料来源：埃森哲分析外资渗透，气源广泛部分大型油气公司看好城市管网和零售市场，准备发展一体化业务可能管网与零售分离城市管网建设／维护与所有权分离，可能出现专业管道建设公司可能出现独立的燃气零售公司横向拓展，进入其他公用事业服务领域同一管网多家卖气正在发生的变革行业从业者需要重新思考策略／运营模式。机会鼓励社会资金、外国资本采取独资、合资、合作等多种形式，参与市政公用设施建设，形成多元化的投资结构对商业活动的地域及范围没有严格限制挑战市场准入门槛降低，拥有雄厚资本和丰富经验的公司极有可能进入该市场，使竞争加剧 对于天然气经营者来说，多家公司将关注西气东输等天然气项目沿线地带，包括长江三角洲、珠江三角洲和华北大片地区，外资介入程度高，竞争将集中与此项目审批权下放到地方政府©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用27由于竞争引起的对运营和管理的更高要求多元化以寻求协同效应的需求增加水、电、煤气、废弃物回收等公用事业分业经营关键成功因素。随着运营商增加用户数，它在基础设施上的前期大量投资可由大批客户来分担兼并邻近的网络。形成网络以后，运营商可以充分利用呼叫中心，IT系统，网络维护和现场人员方面的投资，以更经济的方式向客户提供服务。此外，还可以运用知识资本，把最佳的做法推广到合并的网络中去，从而取得最好的绩效和赢利利用客户关系，交叉销售产品和服务，能最大限度的提高对单个用户的销售额短期之内，规模效应可以通过向客户提供有互相关联的维修和服务来实现。中、长期可以提供非燃气服务，如水、电、甚至电信服务由于中国的燃气分销还处于行业生命周期的最初成长阶段，财务实力和获得资本的能力对于占领市场，抓住赢利的机会至关重要强大的财务实力可使运营商在投资方面进退自如，进行关键的投资，获取独家供应权业务的本质要求运营者提供安全、可信赖的、低成本的服务。管理和运营能力非常关键因为政府控制定价，以及定价调整可能比成本增加滞后，成本降低的技能和精益管理、高效运营将是最大化长期盈利能力的关键本地政府决定当地的燃气运营商，通常政府官员选择运营商的标准是燃气运营商的声誉和是否具备良好的交易记录最终用户对安全和服务非常关注，信赖具有良好品牌形象的公司总体市场透明度不高，相对高的法规规则不确定性，在成功开拓业务方面，具备当地市场知识和关系成为极其重要的因素规模©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用28财务实力强有力的管理技能和运营效率声誉、品牌和市场营销对当地市场的了解和好的关系中国水务的发展将不仅表现在量上，而且将在质上有大的提高。供水普及率(20XX)97%81%60%36%3%19%40%64%0%20

%40%60

%80

%100%城市供水建制镇供水集镇供水村庄普及人口未被普及人口供水产业存在的问题供水产业发展很快，但对照 发达国家(世界发达国家全国 供水普及率为90%以上)，差 距很大水资源分布不均衡水质有待改善、净水处理工 艺有待提高城市管网建设上还很薄弱， 在现有城镇管道中，上世纪70年代以前铺设的管道约占总长度的30％©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用29资料来源：《中国水务现状及发展趋势》,中国城镇供水协会；埃森哲分析水厂污水厂城市管网©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用30解除管制最早开放领域最早开放领域目前这一领域已 解除管制，允许 非国有投资主体 进入该领域中国水务链条目前已全方位开放，链条各环节均存在机会。外资介入已经形成全方位开放格局，外资表现活跃。世界三大水务公司 威望迪、昂帝欧、泰晤士均在华积极开展业务存在机会 •

新建水厂现有管道30％需20XX年共产生净水技术要更新330亿立污水，小城镇的管网新其中进行处理的建不超过24％大城市的管网新未来10年3000规划亿元人民币市场资料来源：MEREBO；《中国水务现状及发展趋势》,中国城镇供水协会；埃森哲分析未来是否会出现大型区域性水务公司？经过多年的快速增长，中国已经成为继美国之后的世界👉二大电力生产及消费市场。电力生产与电力消耗增长同步，在过去10年中，中国电力生产年均增长率达到8.8%，至20XX年底已达到338

GW电力生产的增幅在98年之后减缓,国家在电力行业的投资重点逐渐转向输电售电领域电力供应在未来仍将稳步增长，以年增长率3.7%的幅度,至20XX年将达到390GW产能利用率一直处于较低水平(水利发电厂为30%左右,火力电厂为55%)电力消费中国为世界上增长最快的电力消费市场,过去10年平均年增幅达到8.2%中国主要有8个地区性电力市场,最大的电力消费市场为华东及华南地区在大多数时间里,消费的增长与电力生产增幅同步至20XX年,电力消费预计仍将以每年6%的速度增长。主要的驱动因素是居民及服务业需求的增加中国电力电力供应及消费增长20151050增长率20XX

20XX

20XX

20XX

20XX

20XX

20XX

20XX

20XX

20XX年份电力消费增长%

电力生产增长%%©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用31中国也正在推进一系列的变革，并将对电力公用行业的结构和竞争格局产生巨大的改变。机构重组©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用32解除价格管制变革的目的：变革的内容：引入竞争机制，解除垄断的格局通过下列手段降低电价：提高调度低成本电源的有效性持续地对电力供应商施加压力，使其不断地降低 可控成本，提高运营效率通过资产的私有化提高回报减小改革带来的社会成本向资本市场展示有吸引力的投资环境，低成本的赢余的生产能力和对现有高成本资产的取代将发电资产从国家电力公司剥离成立若干发电集团公司电价体系的重整对重要用户开放市场中国的电力改革也将经历几个不同阶段。远期20XX年前1980年代20XX年代至今放开零售垄断半垄断厂网分开放开批发单一售电企业ISCO发电输电ISCO电力交易池和现货市场电力交易池和现货市场单一企业ISCO配电单一售电企业售电客户管制©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用33部分解除管制放开管制需要建立全国/局域电

需要首先建立足够的配网和电力交易设施 电网络设施电力行业的价值链仍将继续分离和扩展，并将象其它行业一样变得更加复杂。传统价值链解除管制竞争融合行业整合零售传统渠道卖方代理造市商买方代理新的价值链客户服务发电输电配电独立销售组织输电资产管理配电资产管理发电资产管理电厂销 电力交售代理

易零售市场运营电力交易所电厂运营维护输配运营维护支付服务商

(零售交易所)输配网络建设©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用34电厂建设批发交易所零售和客户服务零售环节将引入竞争。电力零售商将与客户签订供电协议，并从利用配电企业的网络传输电力目录©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用35我们对国内外燃气和其他公用事业市场的了解我们对新奥的了解实施项目方法及项目组织我们在公用事业市场和中国的经验新奥的业务取得了长足的发展，但实现持续的高速发展需要明确若干关键的发展问题。城市管道燃气资本市场认可谋求进一步发展创立国际影响国际影响实力壮大下一步发展的方向是什么？应制定怎样的发展战略以实现持续的高速增长？在发展战略框架下应制定怎样的行动计划以实现发展战略？20XX新奥集团成立20XX.5香港上市20XX.10被美国《福布斯》评为“全球最佳小公司”20XX.11入选《亚洲周刊》“国际华商

500强”20XX-开始投资城市管道燃气领域©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用3620XX.6成功转板20XX-业务遍及

30个城

市，覆盖人口超过

900万时间发展关键的发展问题资料来源：新奥集团资料跟行业的大部分公司比起来，新奥的规模较小，但市场表现很好。市值＝2,000市值＝1,000战略控制图UtilitiesConsolidated

WaterFlorida

Public

California

WaterArtesian

Current

MV/

BV

BIWSouthwest

WaterQuestarPeoples

EnergyNorthwest

Natural

GasNicorWahSangThe

LacledeEnergenCascade

American

States

WaterAGLXinao3.50.51.52.54.55.5$0$200$400$600

$800帐面值(规模)$1,000$1,200$1,400百万美元新星领导者SJWRGC

小型公司SEMCO

Energy大型公司/(市

值

帐

面

值

比

率

表

现)HK&China

Gas(2233,

3)Panva(17,

14.5)资料来源：Compustat,

Worldscope,埃森哲研究©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用37新奥积极的市场表现来自于其在燃气分销行业的经验和对中国市场的了解。市场定位：下游燃气专长和中国市场的经验中华煤气百江华燊广州煤气公司新奥东京燃气大坂燃气El

Paso

Corp.Gaz

deFranceShellBPCKI中电控股中石化 中海油中石油SIPD大唐华能沪北煤气公司北京煤气公司下

游

燃

气

分

销

行

业

专

长中国市场经验主要从业者资料来源：MorganStanleyResearch；埃森哲分析©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用38新奥的增长迅猛，但投资回报率（ROIC）却大幅度下降。=1

div

bysum

of:1

-sum

of:注：Tier

1

指规模在千万美元～1亿美元之间的公用事业公司资料来源：Compustat,

Worldscope,埃森哲研究Pre-Tax

ROIC69.3%80%60%40%20%0%34.1%26.3%19.0%20XX

20XX

Avg

Tier

1EBITA

/Rev42.8%

40.3%

41.2%26.6%45%40%35%30%25%20%15%10%5%0%20XX

20XX

Avg

Tier10.850.640.7350%0%100%Rev

/Inv.Cap200%

1.62150%20XX

20XX

Avg

Tier1Op

exp

/

Rev48.4%65.7%53.8%

52.0%80%60%40%20%0%20XX

20XX

Avg

Tier1Other

op

exp

/

rev8.8%5.9%6.9%

7.7%5%0%10%20XX

20XX

Avg

Tier1Net

PPE/

Rev185%

212%107%

139%300%200%100%0%20XX

20XX

Avg

Tier1Op.

Work.Cap/

Rev3.9%20%0%-20%-40%-60%-21.1%

-27.9%-45.0%20XX

20XX

Avg

Tier1Net

otherassets/Rev0.0%-1.9%

-2.5%0%-20%-40%-30.8%20XX

20XX

Avg

Tier1Goodwill/

Rev1.6%2.1%3.2%4%2%0%0.0%20XX

20XX

Avg

Tier1从20XX到20XX，ROIC大幅度下降（-51%）从损益表上看，同期息 税前利润率（EBITA） 基本上没有变化但资产负债表所披露的 信息却表明新奥同期大 幅度增加了资产新奥的管理层必须明确 两点：一、这样大量增 加的资产是否得到了有 效的运用。二、将来准 备怎样使用这些资产41,10952,923122,270240,560050,000100,000150,000200,000250,000300,00020XX20XX20XX20XX销售收入(000

RMB)CAGR©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用3980%X这也许能够解释为什么新奥对股东的回报低于大部分同行。-1.2-1-0.8-0.6-0.4-0.200.20.40.6AquilaHK&China

GasWahSangSJWPeoples

EnergyKeySpanNorthwest

Natural

GasCascadeSouthwest

WaterXinaoNicorSEMCO

EnergyCentricaAGLEnergenQuestarArtesianScottish

PowerRGCConsolidated

WaterBIWCalifornia

WaterThe

LacledeAmerican

States

WaterPanva

Gas过去一年的股东回报率（%）股东回报率=期末股价-期初股价+红利期初股价资料来源：Compustat,

Worldscope,埃森哲研究©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用40实际上资本市场对新奥未来收入增长的预期只为6.2%，大大低于目前的增长率。未来价值占总市值的比例百分比AGL,

-24%KeySpan,

-25%Energen,

-11%California

Water,

-8%RGC,

-5%SEMCO

Energy,

-4%SJW,

6%Wah

Sang,

15%Questar,

17%Southwest

Water,

17%Artesian,

20%Consolidated

Water,

39%ScottishPower,

47%Xinao,

56%BIW,

68%Panva

Gas,

72%-40%-20%0%20%40%60%80%天然气水多元化暗含的长期增长率=6.2%100%©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用4144%56%目前运营价值未来增长价值总市值资料来源：Compustat,

Worldscope,埃森哲研究在这种情况下，新奥必须决定怎样把握增长和盈利的相关关系。经济回报率–收入增长矩阵（20XX）120.00%100.00%AGLCenterPoint

EnergyAquilaKeySpanNorthwest

Natural

Gas

Artesian

Consolidated

WaterQuestarSJW

Southwest

WaterCO

En

American

States

WaterergyHK&China

GasEnergenXinaoWahSang80.00%60.00%40.00%20.00%BIW

SEM0.00%%

Cascade

5.00%The

LacledeRGCPeoples

Energy10.00%15.00%PanvaGas20.00%25.00%30.00%

0.00-20.00%-40.00%-60.00%-5.0%经济回报率(ROIC-WACC)资料来源：Compustat,

Worldscope,埃森哲研究收入增长©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用42目录©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用43我们对国内外燃气和其他公用事业市场的了解我们对新奥的了解实施项目方法及项目组织我们在公用事业市场和中国的经验44©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用我们对新奥集团需求的理解–两大需求，八个问题。新奥集团对项目的两大需求:中国公用事业市场的现状和发展趋势如何？国外公用事业对中国有什么借鉴经验？新奥目前在能力上还有哪些差距？公用事业市场为新奥提供了什么样的机会？新奥需要制定什么样的发展战略？实现这些战略需要具备什么样的能力？怎样实现新奥的发展战略（经营策略和商业模式）？怎样分阶段来实现这些战略？我们项目实施的全过

程，都将自始至终围绕着满足新奥的两大需求，解答这8个方面的问题进行*一、燃气事业如何发展？一、燃气事业如何发展？二、如何进入别的公用事业领域？二、如何进入别的公用事业领域？*出于实施本项目的需要，我们对公用事业的范围界定为以下行业：燃气（包括天然气，液化石油气，煤气）供水（包括废水处理）供热供电垃圾处理 项目将主要研究天然气，除天然气之外的其他领域将视其对新奥的重要性而决定研究的深度，重点集中在一、两个重要行业，不对所有行业作同等程度的研究具体表现为8个方面的问题:我们拟采用分阶段的项目实施方法。中国公用事业行业分析竞争分析客户分析定义公用事业领域，了解行业价值链和竞争环境，寻找切入点问题一、二国际公用事业行业分析内部能力评估差距分析机会评估燃气业务发展战略所需培养的能力其他公用事业业务发展战略确认发展机会，制定发展战略、定位和目标。指出所需的能力问题四、五、六产品/服务客户提供产品/服务的方式分阶段的实施计划收益模型评估新奥的战略意图和事业模式，找出差距问题三制定实施发展战略的商业模式，探索如何能够在盈利的前提下客户提供持续的服务问题七盈利方式估算战略实施所需要的投资和产生回报。分阶段的目标和措施问题八对客户的价值建议实施计划商业模式公用事业市场评估©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用45新奥能力评估发展战略制定组成部分目标对问题的回答我们用于公用事业市场和新奥能力评估的框架。埃森哲具有成熟的市场环境和公司经营状况的分析框架政策环境市场准入环境保护行业管制/解除管制技术制造产品IT/通讯宏观经济因素GDP汇率投资行业动态竞争边界成熟度/生命周期经济/驱动增长和利润的市场因素竞争强度财务/市场绩效营运对照标尺竞争定位/价值建议战略竞争优势的杠杆/核心能力行业价值链供应商，行业和客户互动因素盈利和成本结构供求产品/市场盈利性客户DS行业经济参数竞争PD

Dmd

Dmd

Ent

Gen

Fulf

Mgmt客户基本状 况购买行为渠道结构公司股票价格时间远景目标战略业务优势资源能力©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用46公用事业市场评估–国内市场1.

中国公用事业市场的现状和发展趋势如何？中国公用事业市场的规模有多大？发展前景如何？中央和地方政府对公用事业的政策和管制会有什么变化？公用事业将向什么方向发展？公用事业的行业价值链、利润和成本如何构成？什么创造股东价值？要解答的问题

示意

结果举例研究方法0亿立方米

能源行业按用途划分的增长量10080604020燃气终端用户分类零售20XX

20XX

20XX 20XX

20XX

20XX

20XX供应 输送

批发价值链分析历史增长量，增长驱动因素，增长预测影响行业的宏观政治、经济和行业因素分析价值链分析利润和成本分析股东价值分析（SVA）*内部外部访谈，👉二手研究，埃森哲知识库KX*

SVA

(ShareholderValue

Analysis)是埃森哲自主开发的财务分析模型，对上市公司进行量化分析，评估其在创造股东价值方面的表现。SVA帮助研究人员确认公司是增加还是减少股东价值，以及在哪些方面增加或减少股东价值，以帮助公司调整策略和改善经营©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用47公用事业市场评估–竞争分析1.

中国公用事业市场的现状和发展趋势如何？目前在中国市场上有哪些现存和潜在的竞争者？主要竞争对手的战略意图是什么？竞争对手的能力和市场定位是什么？竞争对手面临市场变化可能采取什么样的行动？从能力，从业历史等方面界定现存和 潜在的竞争者用一系列共同的客户价值指标来评估 不同的竞争者（如产品性能，价格， 服务水平，产品多样性等），以此来 判定竞争者的市场定位评估竞争者的业绩表现SWOT分析SVA分析研究方法结果举例要解答的问题

示意

销售供应

管网铺设

服务

分销市场营销策略意图竞争力

财务绩效提供的产品商业模式竞争对手能力评估框架产品性能价格服务水平产品多样性低高低高低高专项产品

完备1公司3新奥公司2

新奥公司1新奥定位机会

公司1定位机会公司2公司3

无所不包中定位机会公司3中中定位机会公司1公司3

公司2公司

新奥

定位机会公司2竞争定位图©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用48公用事业市场评估–客户分析1.

中国公用事业市场的现状和发展趋势如何？要解答的问题有哪些主要的客户细分群？各个不同的客户细分群有什么不同的价值要求？不同的客户群对盈利的贡献有什么差别？结果举例

示意

研究方法客户构成客户一40%客户二17%客户三23%客户四20%客户对盈利的贡献客户四78%客户三7%客户一10%客户二5%竞争定位图Yr

3—对不同客户投入的资源—Yr

1客户群一客户群二客户群三Yr

2客户一客户二客户三客户四客户五Yr

1

Yr

2

Yr

3基本支出基本基本维修市场设施:￥配送服务：￥服务：￥

营销费用：￥

以客户价值为基础的客户细分客户基本状况客户购买行为渠道分析以客户为根本的策略，根据客 户的需求设计产品和服务不同的客户群对盈利的贡献©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用49公用事业市场评估–国际市场要解答的问题2.

国外公用事业对中国有什么借鉴经验？结果举例国外公用事业是如何演变的？ •

主要的运营模式是什么？今后的发展趋势是什么？ •

什么创造股东价值？怎样走过了民营化的道路？

示意

研究方法阶段一阶段三阶段四单一、地区性经营民营化阶段二

公用事业交叉经营多元化行业发展历程价值市场定位运营优化兼并收购规模运营效率技术60%40%40%20%30%10%价值驱动因素案例研究公司名称主要业务构成历史延革财务数据战略意图经营模式有哪些经验值得新奥借鉴？。。。。。通过数据库，行业出版物和公 司出版物，归纳总结国外公用 事业行业的历史延革和机会的 发展趋势通过埃森哲为国外公用事业行 业实施项目的经验，总结这类 公司的运营模式分析国外公用事业公司对中国 市场的战略意图SVA分析案例研究©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用50新奥能力评估–内部能力评估要解答的问题3.

新奥目前在能力上还有哪些差距？新奥的战略构想是什么？新奥具有什么样的盈利模式？依赖什么创造价值？哪些产品/服务和客户对收益和成本的影响较大？结果举例

示意

以竞争分析和客户分析的成果 作为出发点，考察新奥在相同 领域的表现考察新奥的成本和利润来自何 处（不同产品和客户的盈利贡 献）价值驱动因素分析SVA分析新奥高层访谈服务的成本必须与对盈利的贡献向匹配服务的成本必须与对盈利的贡献向匹配大多数的盈利来自于一小部分顾客大多数的盈利来自于一小部分顾客累进的销售收入和利润客户数量4%的客户50%的销售收入46%的销售利润55%的客户5%的销售收入6%的销售利润低高高低服务成本目标对盈利的贡献与服务成本之比较客户群A客户群B累

进

的

销

售

收

入

和

利

润©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用51对

盈

利

的

贡

献研究方法新奥能力评估–差距分析3.

新奥目前在能力上还有哪些差距？要解答的问题与竞争对手和国际同业相比，新奥在创造股东价值方面有什么差距？新奥在运营效率方面有什么差距？在资源方面有什么欠缺？结果举例

示意

研究方法中华煤气0.01.04.03.02.05.06.0$4,000$10,000$6,000

$8,000帐面值（规模）专业市场新奥小公司$0

$2,000沉睡的巨人$12,000

$14,000华燊市

值

与

帐

面

值

之

比

（

业

绩

）作为绩效表现优异的小公司，新奥必须决定未来的市场定位行业定位图单位：1000美元领先者战略构想与市场状况一致性分 析实现战略构想所需要的资源与 现有资源之间的差距分析SVA分析与行业标尺对照分析©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用52发展战略制定–机会评估要解答的问题综合市场评估和新奥能力评估的结果，新奥今后发展的机会在哪里？这些机会的吸引力和轻重缓急的程度如何？4.

公用事业市场为新奥提供了什么样的机会？结果举例

示意

研究方法新奥的能力新

奥

的

能

力市场吸引力市场吸引力有选择进入的领域马上行动一两年以后1

2341避免进入或放弃的领域2345不作为重点暂不考虑低高5

高市场吸引力较强，新奥有具备相应能力的机会应该优先考虑应该进入的领域机会评估考察两方面的情况： 市场吸引力和公司能力市场吸引力考虑以下因素：增长潜力竞争激烈程度政策制约因素公司能力考虑以下因素：市场份额技术力量资金来源©20XX埃森哲版权所有，只供新奥集团内部使用53发展战略制定

-

燃气业务发展战略要解答的问题目前的业务在客户对象、产品/服务、地域覆盖等方面还有哪些潜力可挖？怎样扩展已有的市场？怎样进入新的市场？燃气业务形成的客户资源和网络如何带出别的业务，增加价值？需要什么样的合作伙伴？5.

新奥需要制定什么样的发展战略？结果举例

示意

研究方法策略一策略二策略三策略四策略五燃气业务扩展燃气业务扩展非燃气业务进入非燃气业务进入需要清洁能源地方政府主导新的高水平服务政策因素主导环境保护政府的可靠伙伴比别人做得更好响应政策号召合资合作基础设施投资兼并收购新减业务部门燃气/非燃气燃气业务扩展客户需求代替原有能源价值建议填补空白进入策略兼并收购策略大方向一览分析市场渗透率，找出新奥已 战略市场和为进入市场的空间确认不同市场的关键成功因素，以及进入障碍，