【《我国中小企业绩效管理存在的问题与对策-以A塑料制品公司为例》12000字】

IV摘要：在改革进一步深化的今天，企业怎样把握机遇、应对挑战，顺应了新形势发展需要，是摆在我们面前的主要任务。企业管理层面对市场竞争加剧，消费者经济时代到来，对于绩效管理的重视程度开始提高，更好地促进企业管理水平的提升，增强企业内在竞争实力。绩效管理工作也逐渐被引入到企业中，对员工进行绩效评价是一项非常有意义的工作。本文对A公司的绩效管理存在的问题和目前的状况展开了深入的分析，然后建立了一种具有客观性的绩效管理系统，从而能够公平地进行公司的各级绩效管理工作，全面、高效地提升企业及员工绩效。同时希望通过本论文的探讨，能够为其他企业提供参考与借鉴。论文首先阐述了论文的研究方法、论文构成和研究背景和意义，基于此，本文通过理论研究绩效管理的界定与功能，本文以A公司为例，采用问卷调查法对其现状进行分析，并指出了存在的问题，并给出解决建议。关键词：绩效管理；企业管理；对策一、前言（一）研究背景和意义1、研究背景绩效管理是一种行为与产出并重的管理。不论在组织层次上，还是在个人的视角上，绩效管理均是对组织绩效进行管理的一种有效程序。绩效管理由改进、考察、计划3个过程组成。通俗地讲，即绩效评估、员工考核、人事考核，在这一进程中，设计了许多工具、技巧、指导观念及实践手段，它们是按一定标准制作而成，以此为基础来评价雇员是否履行了其在岗位上赋予的责任。通过绩效管理，有助于企业获得自身业绩的不断提升，激发员工更加专注于自己的工作，提高他们的合作意识，增加他们的交流和沟通，进而改善组织成员的表现，发挥团队的潜力。当市场竞争日趋激烈，消费者经济时代来临之际，企业管理层开始更加重视绩效管理，力求较好地提高企业管理水平，增强内在竞争实力。当前，中国的经济转型正如火如荼地展开。在变革过程中，我国中小企业将发挥更大作用。但国内对中小企业并没有给予足够重视，特别是对中小企业的绩效评价，由此造成中小企业难以构建合理的绩效评价体系，从某种程度上说，它阻碍着企业的发展，所以，如何评估中小企业经营绩效也是当务之急，它对于中小企业绩效评价具有重要意义。2、研究意义绩效管理实质上是一种在特定时期内评价职员业绩的方法，它有助于将下属与员工联系起来，加强沟通与合作，使员工对自己的工作业绩有一定的了解，形成积极的推动作用，并系统总结他们的成就或失败。但是，基于此，企业会按照相应方案加以完善，才能保证企业长期保持稳定。对本论文中A公司而言，人力资源更显重要，所以，A公司一定要采取科学绩效考核与考核。在明确了A公司作为研究对象之后，本文就其绩效管理的现状，找出企业在此方面存在的缺陷，并且有针对性地提出问题解决举措，希望能对其他类似企业发展起到一定的参考作用。（二）文献综述1、国外研究现状美国等发达国家很早就对绩效考核改革展开了研究，如今，考核体系慢慢形成比较完备和成熟的系统。随着全球经济化进程，国外发达国家在绩效层面上更重视优化管理。历经半个多世纪，欧美龙头企业率先注重建立绩效管理制度，我国越来越多的专业研究员开始科学地探究大量贴合现实的探究。Utenkov（2020）对其进行了有关的建议，在敏捷开发体制下，对于进行业绩考核的结果有比较好的员工，应该给他们以资金进行激励，这样做对职工的工作积极性和工作效率产生了正面的影响，让企业的员工绩效奖罚制度成为一个标准体系。从而使员工对企业的业绩反映个人价值，企业绩效考核的管理文化将向职工扩散，让企业的绩效考核变成了员工业绩展示的一大舞台[[]UtenkovGL,RapoportEO,VlasenkoAN.PERFORMANCEMANAGEMENTMETHODCULTIVATIONOFGRAINCROPS.2020.]。Telenyk（2021）在他的文章中提到，在现代科技产业中，公司之间的竞争越来越白热化，其中最重要的就是人才，因此，一个好的业绩考核制度对于公司而言，就是一个好的公司在这一场人才之争中的一把利器。绩效管理可以让企业管理者在各个职位、各个部门实行宏观调控，使得企业的每个岗位，每个职工和企业的目标走的是一条路[[]TelenykS.PerformanceAnalysisofaDynamicVirtualMachineManagementMethodBasedonthePower-AwareIntegralEstimation[J].Electronics,2021,10.[]UtenkovGL,RapoportEO,VlasenkoAN.PERFORMANCEMANAGEMENTMETHODCULTIVATIONOFGRAINCROPS.2020.[]TelenykS.PerformanceAnalysisofaDynamicVirtualMachineManagementMethodBasedonthePower-AwareIntegralEstimation[J].Electronics,2021,10.[]PathakDK,VermaA,KumarV.PerformancevariablesofGSCMforsustainabilityinIndianautomobileorganizationsusingTOPSISmethod[J].BusinessStrategy&Development,2020,3.由此可知，国外对绩效管理也有不同理解，当今，就改进绩效管理而言，国外学者对这一问题的研究，还仅仅停留于绩效考核和战略目标的制定这一阶段的研究，因而可把它作为本研究中的一个论据。但是不可否认，除去这一部分，国外绩效管理研究仍然很贴合社会发展需求，以期对国内该领域研究有所帮助。2、国内研究现状绩效管理在我国自发展到现在，也已经走过了一段历程。因为绩效管理在我国前期的重要性并未引起人们足够的重视，也缺乏对绩效管理的正确认识，全国全社会受教育程度总体不高，更造成该领域专业性人才极为匮乏。建国初期至今，经过长期的发展，国内企业也在跌跌撞撞中逐步成长，伴随着对外贸易程度不断提高，各国间的沟通也渐渐频繁起来，绩效管理也就渐渐为人所认识。21世纪初，在高新技术产业快速发展的今天，更有一些企业主要针对研发人员进行绩效考核体系设计。研发人员也是知识型员工的一种，因此，很多学者都在研究知识型员工绩效考核问题，并从绩效管理和评估方法等方面进行入手分析。朱春兰（2020）通过研究52家大型企业绩效管理的研究发现，这52家企业绩效考核现状中还存在着不少问题，其中有指标太多且杂乱、企业信息管理滞后、设计指标不科学等[[]朱春兰."互联网+"背景下制造业绩效管理方法研究[J].现代经济信息,2020(1):2.]；唐党超（2020）提出，当前我国许多企业绩效考评办法，仍停留于传统绩效考核观念，亟待完善提升，最后给出了四点建议，及探讨绩效考核指标的科学性、引进正确绩效考核管理观念、开展双向沟通渠道、建立高效绩效考评机制，从而确保绩效考评工作的顺利进行[[]唐党超.国有企业基层员工绩效管理方法探究[J].经济与社会发展研究,2020(15):2.]；白喜本（2022）通过绩效考评基础理论知识的相关研究，得出绩效考核理论基础需兼顾成因论、控制论与[]朱春兰."互联网+"背景下制造业绩效管理方法研究[J].现代经济信息,2020(1):2.[]唐党超.国有企业基层员工绩效管理方法探究[J].经济与社会发展研究,2020(15):2.[]白喜本.民营企业绩效管理和薪酬管理的优化探析[J].教育研究,2022,5(8):53-55.王志强，徐晖（2022）基于跨文化背景，通过访谈、案例分析与问卷调查相结合的方式，对案例公司绩效考核现状以及该公司在知识型员工绩效考核方面所存在问题进行分析。他觉得，在跨文化的环境下，企业对知识型员工进行绩效考核，要以跨文化背景为前提[[]王志强,徐晖.企业绩效考核系统下存在的问题及解决办法[J].科研,2022(5).]。宫小惠（2021）提出，个人结果导向的转变是利益相关者价值分享、变封闭绩效评价系统为开放绩效评价系统，通过改变领导方式、创新激励制度、对工作的重新设计等方式，优化知识型员工的业绩评价方法[[]王志强,徐晖.企业绩效考核系统下存在的问题及解决办法[J].科研,2022(5).[]宫小惠.谈绩效考核下的中小企业人力资源管理工作[J].经济管理研究,2021,2(5).（三）研究的主要内容与方法1、研究内容本文的研究内容主要涵盖了如下的内容：（1）介绍相关研究背景及研究意义；（2）对绩效管理的概念以及相关理论进行阐述（3）对案件A公司的绩效管理状况展开了一次调研，并对其中的问题展开了剖析。，并给出了解决措施。2、研究方法（1）文献研究法这种方法是针对现有有关文献与数据进行分析、研究、收集、整理，最终得出可行、科学、合理的办法或对策。在这篇论文中，笔者还收集并分析了国内外在绩效考核体系建设方面所做出的一些良好方法与实例，并和东粮集团的现状和发现的问题互相验证，对解决方法给予理论支持。（2）问卷调查法问卷调查法是确定调查对象，并向其发放事先拟定的调查问卷。笔者对所有职工进行了做制作调查问卷，充分了解职工对业绩管理具体意见，提出了和产生了一些问题，并且分析了问题产生的原因。二、绩效管理相关概述（一）绩效管理释义绩效管理是一种行为与产出并重的管理。中小企业在我国国民经济中所占比例越来越大，已经成为推动社会进步与国家稳定的中坚力量。不论在组织层次上，还是在个人的视角上，绩效管理都是一种对企业绩效进行有效的经营活动。而在这些工作当中，企业的业绩评价和工资的分配是最为重要的一个方面。绩效管理由规划、改善、考察3个过程组成。通俗地讲，即人事考核、绩效评估、员工考核等等，都是这一过程的产物，许多实践手段，技巧都被人设计出来、工具与指导观念，它们是按一定标准进行的，以此为基础来评价雇员是否履行了其在岗位上所承担的责任。通过绩效管理，有助于企业获得自身业绩的不断提升，，激发员工更多地将自己的精力放在工作上，提高自己的团队合作意识，增加自己的交流和沟通，从而提高自己的工作效率，充分挖掘自己的团队的潜能。（二）绩效管理的作用绩效管理的具体内容有以下五个方面：一是，绩效管理是从公司的经营目标作为对其工作的起点，对其进行考评；所以，要提高公司的总体业绩，必须将个人的考核和他人的考核结果相融合，从而使公司的经营目标能够得到实现。同时，通过绩效考核也有利于提升员工职业行为与态度，继而刺激其更加主动地参与企业发展。二是绩效管理是人力资源管理系统的一个组成部分，可以使人力资源管理的其它各项决定能够得到更好的执行。绩效管理能够有效地激励和调动员工积极性，通过构建一套高效、完整的绩效考核体系，能够对组织内部各个部门和成员间出现的问题进行及时的反馈，方便管理者作出正确的判断和相应的措施[[]汪舒姝.企业人力资源管理绩效考核相关问题研究[J].科研,2021(3):0179-0180]。三是因为绩效管理就是被管理人员在职场中表现出来的一种业绩、技能和工作积极性进行打分或者评价，因此，绩效管理对领导理解下属工作情况是很有帮助，并根据这些情况来调整自己的政策。因此绩效管理可以提高组织的工作效率和凝聚力。四是通过绩效管理还能强化员工的自我认知，由于绩效管理指标牵扯到能力、绩效等各方面。所以，在绩效管理中的资料可以让雇员在物质和精神上都可以获得满意的结果，帮助他们分析自己的不足之处，认识自己、修正缺点、保留长处。[]汪舒姝.企业人力资源管理绩效考核相关问题研究[J].科研,2021(3):0179-0180三、A公司绩效管理现状（一）A公司简介A公司于2007年03月07日成立，属高新技术企业。公司经营范围有：电机配件，涤纶带、棉纶带、腈纶带、塑料制品、绑扎带、热胀性材料（不含危险化学品）、高压风力线圈、云母板、绝缘漆（醇酸树脂、环氧树脂、不饱和聚酯树脂）、胶粘剂、稀释剂（凭有效安全生产许可证经营）、其他绝缘材料（不含危险化学品）的制造、加工；机械设备（不含汽车）、电机、漆包线、电线电缆、标准件、轴承、涤纶带、棉纶带、腈纶带、塑料制品批发。（二）A公司绩效管理体系概况A公司主要从事特种绝缘产品研发、设计及销售等业务，拥有多项专利和专有技术，在全国各地设立了分公司或办事处。当前，A公司的考核环节中，缺乏绩效考核计划、实施和反馈。因此，必须通过加强考核来提升公司的整体管理水平，从而提高企业竞争力。现将集团绩效考核的具体内容介绍如下。干部年度考核述职述廉，考核干部工作的重要举措。它不仅能够使领导机关及时掌握干部队伍建设情况，而且可以促使各级领导班子不断调整完善自己的思想作风、工作作风和领导集体成员之间的关系。通过述职述廉，对干部综合表现有一个完整、准确的认识，有助于干部对自己加强认识、改进工作、提高自己的管理水平；有利于对优秀的部分进行鼓励并对落后的部分形成鞭策；有利于营造一个朝气蓬勃的工作局面，让优秀人才在工作环境中不断涌现，促进各级领导人才的全面成长。因此，做好这项工作是新形势下加强干部作风建设的一项基础性工程。（1）考核范围：干部年度考核述职述廉，考核干部工作的重要举措。对孙公司领导班子及其领导人员等进行年度考核，由子公司实施，考核结果报送公司登记。（2）考核的主要内容：考核分为三部分：年度考核、经营业绩考核和民主考核。在这些措施中，绩效管理是根本，绩效管理是核心，绩效管理是核心，绩效管理是目标。在对干部进行评估时，具体包含了以下六个内容：德才兼备、勤奋勇气、业绩优秀、踏实肯干和员工认可等方面，重点是对干部的个人工作实绩和工作作风进行考察。（3）考核方法和程序：以质为本、以量化评估为辅，将自我评估与民主评议相融合，将个人的交谈与收集到的基层员工的建议相结合。其中经营业绩是基础，民主评廉是关键，年度考核是目的。主要领导代表一班人到会述职，述廉，个人采取个别谈话、调查核实、书面述职述廉、民主测评等方式进行全方位调研，形成考察报告，并上报企业，把考察意见单独反馈给每一家公司。领导班子取法定性判断，定量打分。定性与定量分析结合，可以使干部在了解自身能力的同时更全面地认识自己的素质状况，从而更好地发挥其作用。定性即民主测评与廉政测评的部分，按优，良，中等程度进行、相差4个等次，以无记名方式表决。通过对干部个人表现及工作实绩等方面作出客观公正的综合评估，从而为领导机关确定选拔任用人员提供科学依据。定量打分，即填写《单位领导班子工作业绩评价表》，结合实际情况给予评分。领导干部考核以定量打分为主，定性判断为辅。定量打分是通过对被领导者的量化分数来评价其工作实绩的一种方法。定量打分，是指评议表中设定特定评议内容，给予评分，参评人员结合被考核干部实际给予评分。评分时中等程度以百分制计分。定性评议是指以工作绩效为依据，对被评议干部的德，能，勤，绩进行评议的活动、廉与群众公认度及其他综合成绩，按优，能，基本能、不称职4级采用无记名划票评议。通过对不同层次的测评结果结合权重系数确定出相应级别的评分标准。A公司技术主管KPI指标体系如表2.1。表2.1A公司技术主管KPI指标体系KPI指标KPI的相关要求胜任能力25%专门技术应该专业的技能应该很强技术管理主持大型技术项目沟通能力善于沟通事故应变处理能力具有对事故、异常情况进行正确处理的能力，并提出预防方案质量标准能够在复杂情况下应用创新能力能够在别人的引导下进行一定的创新工作业绩60%本职工作完成率实际工作量与目标责任书工作量的比值本职工作完成满意度对难题解决状况的满意程度效率能够抓住工作重点合理安排时间和进度，按时保质完成工作任务杜绝安全事故杜绝重伤、二级以上安全事故执行技术管理规定严格按照规程、措施及有关技术管理规定作业工程设计的可用性工程设计较符合生产进程准确性工作中“自检”较好，少有关键性过失，及时采取措施纠正准时每月出满勤，无迟到、早退成本控制减少浪费生产工艺能够在复杂情况下应用解决关键技术难题数量统计相关证明材料和相关部门出具的证明解决关键技术难题效益考察关键技术难题解决带来的社会效益与经济效益专业技术革新数目统计有关表彰文件、证书和有关部门的相关证明技术革新效益考察技术革新带来的社会效益与经济效益基本素质15%身体素质拥有良好的身体素质，精力充沛，头脑灵活，能够应对本部门繁重的技术工作职业敏感度对自己从事的部门技术工作充分敏感，充分发挥兴趣的激励和导向作用，热情地工作心理状况能够在巨大的压力下保证良好的心态来应对繁重的技术工作智力水平在进行本部门技术问题决策和处理时既表现出理性的分析能力又表现出感性的判断能力，具有较高的智力水平资料来源：将公司内部资料与考核理论结合整理而得（4）考核结果的认定和使用确定考核结果：评议得分在90分及以上的即为优秀，评议得分在80分及以上者即称职，评议得分在60分及以上者即为基本称职，评议得分在60分以下即属不称职。利用考核结果：为了使考核结果更有效，将考核结果告知本单位党政主要负责人，并将结果反馈干部自身。定量打分是通过对被领导者的量化分数来评价其工作实绩的一种方法。对成绩明显、实绩突出、工作成绩突出等人员，给予一定的奖励，以激励广大干部职工奋发向上。年度考核优秀的，被企业告知表彰奖励；对当年未完成工作任务的同志给予批评教育，待问题解决后予以提拔重用。在对被考核对象进行综合考评时，根据其完成工作任务情况和工作实绩，按一定比例确定考核内容及标准，记入个人人事档案，实行目标管理陈俊.大数据时代企业人力资源绩效管理创新发展路径[J].中国民商,2019(10):1.陈俊.大数据时代企业人力资源绩效管理创新发展路径[J].中国民商,2019(10):1.（三）对A公司绩效管理体系的调查1、调查概况为了对A公司已有的绩效管理成效有一个整体的认识，作者采用调查问卷，对A公司的中层管理人员、一线员工和高管展开调查。在组织人事部门统一管理下，对考核成绩突出的个人进行相应的激励和引导。此次发放调查问卷210张，有效问卷为191份。问卷填写者主要包括A公司的一线员工和部分中低层管理人员。2、问卷调查的结果（1）A公司员工对绩效管理体系的满意程度A公司见下表1，员工对于企业对于管理体系满意度方面，很满意与较满意之比很低，在调查的191名员工中，仅有27例满意。表1A公司员工对绩效管理体系的满意程度满意程度人数比例很满意31.57%比较满意2412.57%中等程度4121.47%不太满意6936.13%很不满意5428.27%（2）A公司员工对公司绩效管理不满的方面以及当雇员不满意公司绩效时，通过研究发现，在191名员工中，其中对“管理过程中缺少交流”这一选项和“管理程序设置不够科学”的选项中人数最多，其中97例，136例对此不满意。表2A公司员工对公司绩效管理不满的方面不满的方面人数比例绩效管理没有对战略目的的实现起作用2412.57%缺少交流9750.28%管理流程的设定不科学13670.69%缺乏评估的反馈系统2010.47%其他4523.56（3）A公司员工对绩效考核指标的满意程度从绩效考核指标来看，下表3A公司职工对企业各项考核指标普遍不满意，选择满意选项只占一小部分，其中表示中等程度比例最多。表3A公司员工对绩效考核指标的满意程度满意程度人数比例很满意42.09%比较满意2010.47%中等程度7840.84%不太满意5327.75%很不满意3618.85%A公司员工对公司绩效考核指标不满的方面表4显示A公司员工对于公司绩效考核指标不满意的地方主要集中在“指标设计太繁杂”、“绩效指标的轻重缓急不明确”、“只注重结果而忽视了过程”三个方面。在考核方式上，也主要采用书面考试和电话问卷调查相结合的方法来进行。充分显示了该公司绩效考核在指标设计和结果运用上都存在着问题。表4A公司员工对公司绩效考核指标不满的方面不满的方面人数比例指标内容繁杂14978.01%业绩指标的优先次序没有明确11359.16%注重成果而忽视过程9851.31%考核与工作脱离5729.84%其他3216.25%（5）A公司员工对考核结果应用的满意程度从表5中可得知，在A公司中，职工对于考核结果应用满意度不高，从调查者来看，仅有9名表示十分满意，多数人投反对票。表5A公司员工对考核结果应用的满意程度满意程度人数比例很满意94.71%比较满意3116.23%中等程度7539.27%不太满意5629.32%很不满意2010.47（5）A公司员工对考核结果应用的不满方面通过了解A公司职工发现，员工对于公司考核结果运用不满意的地方主要集中在“奖惩方法太简单”和“在晋升方面的效果较小”两方面。表6A公司员工对考核结果应用不满的方面不满的方面人数比例奖励和惩罚方式太简单9650.26%奖惩力度过小5126.70%对岗位晋升的评估不明显13570.68%未运用于实际培训7338.22%其他3216.25%四、A公司绩效管理问题分析（一）绩效考核主体不当A公司高层在年初、年末会议及季度总结时，均安排了相关工作计划，并进行了总结，并在每一次中反复强调，要强化绩效考核，对考核成绩差的职工降薪降级，对表现突出的职工，要有较多培训、晋升机会，但在此基础上，高层管理者除有时会去各个部门转一转外，但很少再深入跟踪，亲自考察，但全部交由人事部实施，就等到年终考核听职工年终总结汇报，若考核没有做好，也只是一味批评人事部汪舒姝.企业人力资源管理绩效考核相关问题研究[J].科研,2021(3):0179-0180.汪舒姝.企业人力资源管理绩效考核相关问题研究[J].科研,2021(3):0179-0180.当然，并不意味着需要高层管理者亲自拟定考核方案，亲自操作，毕竟，绩效考核的确是人事部的专利，但绩效考核却是企业的全部，从公司高层主管到公司普通员工，都是绩效考核构成部分。所以我们可以从人力资源部门自身出发，根据实际情况以及人力资源规划做出相应的调整与改变。与此同时，人事部自身需要进行绩效考核，不过，因为人事部的业绩反映在所有其他部门的业绩上，因此，怎样为人事部考核做出规定、制定标准，也是我们应该关注的一部分。（二）绩效管理内容不完善要想实现高效的性能管理，其关键在于一系列的工作不中断地循环的过程，而管理流程是一个程序的出发点周克.基于平衡计分卡的C公司绩效管理研究[D].黑龙江八一农垦大学,2020.。绩效管理工作的不确定因素较多，这些不确定因素影响了职工的主动性和工作积极性。当前，很多企业已经认识到它的重要性，并且采取了一些措施来进行工作，但是效果却不尽人意。选取A公司作为研究对象，进行问卷调查，不满意的居多，主要体现在没有设立绩效计划，在管理过程中缺乏监测和控制，当企业内外部环境发生变化时，不能及时修改方案，职工不清楚绩效差距，领导也对此不够了解周克.基于平衡计分卡的C公司绩效管理研究[D].黑龙江八一农垦大学,2020.（三）绩效管理指标不合理如绩效考核的评价指标不够科学，就会对公司的发展策略产生不利影响。对于一个公司来说，要发展绩效管理，必须要以支撑企业战略达成，就是要将战略目标转化为各个部门，每个职工的具体目标，然后设置了绩效考核的各项指标，监督并促进企业实现战略目标。因此，如何构建合理科学的绩效评价指标体系显得十分重要。以A公司为研究对象，对其进行了问卷调查，许多被调查者对业绩评估的标准表达了不满，有人觉得业绩评估的标准过于繁琐，而且因为指标太多，无法区分优先次序，往往会被评估的标准所遮蔽；有人提出，缺少对个体行为的评估，对雇员的工作表现、工作表现、工作表现、工作表现等方面的评估，与工作表现有很大的关联。同时，它又直接反映了企业文化与行为规范梁艳.B公司绩效管理体系优化研究[D].内蒙古大学,2020.。另外还有一些人认为绩效考核指标体系只包含了关键业绩指标和能力素质指标。所以，完整的考核指标既包含工作行为评价，还包含工作结果的梁艳.B公司绩效管理体系优化研究[D].内蒙古大学,2020.（四）绩效考核结果缺乏沟通和反馈企业绩效管理的目标是发现问题、解决问题，最终提高业绩。目前，A公司的业绩评估没有达到期望的目的，主要是由于缺乏有效的沟通。在对各功能部门进行评估的时候，大部分的员工都没有参与其中，只有和极少的员工表示他们曾经参与过部门绩效方案。而且这部分职工都是企业的中层管理人员或者高层管理人员。他们认为部门绩效考核就是简单地执行上级的目标任务或完成工作计划，因此对考核指标、方法和手段等基本不关心，更谈不上如何进行改进。A公司各职能部门绩效考核过程中，普通的管理人员没有发表意见的机会，这导致考核流于表面，不能真正发挥对职工行为激励与约束的作用，使得绩效考核无法起到其应有的作用。由于没有和员工展开有效的沟通，造成了全部员工的参与度不够，所设置的评估指标缺乏可信的基础，还存在着一些问题，比如：与自己的岗位职能相去甚远，评估指标不明确，对自己的绩效评价存在着不切现实的问题，以及对自己的考核的结果难以让人相信张卉尧.WW公司绩效管理存在的问题及对策研究[D].沈阳理工大学,2020.。因此，在进行业绩评估时，与其他相关人员进行良好的交流，并给予相关的相关资料以充分的回馈，是影响业绩评估效果的关键因素。从这个角度来讲，只有将公司各个单位的人员工作任务落实到每个岗位，才能实现组织目标。而且在各个部门也常常是由于缺少了部门之间的交流不够顺畅，部门间亦未就绩效考评的最终结果以及相应的问题反馈上报绩效管理部门，导致绩效考核仅仅对员工有作用，对其本身的运转没有作用。本文以A公司为例，阐述了如何运用设计管理理念来提高绩效考核的有效性。事实上，设计阶段的有效交流，能理解雇员的需求与思想，降低了评价的主观性、片面性；可以让员工感受到领导对自己工作的重视程度，增强自信心。评估执行期间的有效交流，不仅能为搞好考核工作打下良好的基础，还可在评估期间通过对雇员的访谈进行，了解职工工作业绩及工作困难情况，使考核结果具有公正性与客观性；在考核完成之后进行有效沟通，将考核的数据反馈给上级或其他业务部门，有利于促进部门间相互学习、共同探讨如何进一步提高工作效率。张卉尧.WW公司绩效管理存在的问题及对策研究[D].沈阳理工大学,2020.五、A公司绩效管理的完善对策在绩效管理体制中，贯穿整个绩效管理体制的整个流程，将绩效考核置于核心的位置，因此，要开发出一套对组织发展最为有益的足够有效的制定出一套考核方案，这不仅对公司来说，也对其工作人员来说都是十分重要的。（一）确定绩效考核的实施主体任何一项工作，无论是哪一级、那一位员工都无法确定充分落实考核，所以人事考核就显得尤为重要了。其他各部门、各层员工可以协助其进行绩效考核的相关工作：公司高层应该积极支持此项工作，若不是总经理在撑腰，无论是绩效考核，还是绩效管理中其他环节，都无法成功；因此，考核的最终结果只能由考核人员通过自身努力来获得。（2）人力资源主管负责制定具体的执行计划，提供相应的意见和意见，并负责执行。人力资源部作为全公司的业绩评估专家，企业进行绩效考核时，更是充当着顾问或者咨询师，不是执行者，而是指导者王富强.平衡计分卡在我国高校绩效管理中的应用研究[J].中国集体经济,2019,(04):124-125.王富强.平衡计分卡在我国高校绩效管理中的应用研究[J].中国集体经济,2019,(04):124-125.（二）明确绩效考核内容绩效考核目的并非固定，因此，就会产生了考核的目标不尽相同的情况。对于A公司来说，人力资源可以首先制订一个具有指导意义的架构规定，而那些比较具体、详细的规定则是交给了各有关的线性部门去实施。唯有在人力资源对考核的目标进行了清晰的界定之后，才能有依据满足各部门不同需要，给职工开发培训奠定基础赵波.S卷烟物流公司绩效管理体系优化研究[D].安徽财经大学,2019.。因此，考核的最终结果只能由考核人员通过自身努力来获得。直线部门拟定绩效考核内容时，对员工对其岗位的胜任程度进行评价，这样可以帮助他们更好地认识到自己的长处和短处，并以此来制定出相应的训练计划，赵波.S卷烟物流公司绩效管理体系优化研究[D].安徽财经大学,2019.（三）完善绩效考核的指标直线部门制定考核目标的过程中需要考虑到各个职能部门之间的联系，从而确定考核指标的范围和权重系数。公司尽管从两个角度来思考，但是对于绩效考核的具体实施环节的制定等方面并没有详尽合理的计划。在绩效考核中，任务绩效占据着主要地位，任务考核是一种以实现组织战略目标为导向的业绩评估方法和具体岗位工作内容紧密相关。任务考核在企业管理中占据主要地位，它不仅有利于激发员工的潜能，而且有利于员工的成长和发展，提升团队凝聚力。任务绩效考核的标准有了一个清晰的层级，从公司的整体目标，转移到了各线性部门，之后再将其作为每个部门的人员，并将其作为自己的工作对象，来进行具体的工作李沙沙.中小企业绩效管理分析[J].现代商贸工业,2019,(04):90-91.。李沙沙.中小企业绩效管理分析[J].现代商贸工业,2019,(04):90-91.（四）注重绩效沟通和绩效反馈共性的缺乏会造成考核体系无法实施，最终的后果就是无法进行有效的反馈，良好的绩效沟通可以迅速排除阻碍，提高绩效，绩效沟通并不是孤立于某个环节的。绩效考核全过程均需交流。以A公司为例，考核者刚开始拟定绩效计划的时候，要跟员工交流磋商，考核全过程要始终和被考核者保持密切联系，对结果应当及时进行反馈，同时解决有关问题。绩效沟通的可分为正式和非正式两种类型。形式上有预先规划与安排，例如，经常有雇员提出书面报告、考核者请被试者接受采访、出席部门经理主持的会议等等。非正式沟通则有更多的方式，例如各部门之间交流、私下沟通等等。要想做到绩效考核反馈好，便要观察与探讨并举。一方面，可通过亲身观察的方式进行单向观察、“走动管理”，如汇报或开会，以获得反馈结果；另一方面，在讨论中，考核双方可以进行一种双向的对话与沟通。可以实现有效的绩效反馈，可以让各层管理者掌握公司经营的真实状况，也可以通过对职工工作成绩的确认，来提高员工在企业中的归属感，从而满足他们的工作需求，从而起到激励作用。六、结论文章在对绩效考核的相关定义及作用的基础上，尤其基于绩效管理中出现的问题，对其提出了对策与建议。具体而言，新型绩效管理体系对其责任进行界定，使流程更加合理；价值分配体系比较客观、完善；建立了一整套指标体系，确定了企业的宗旨，把企业的目标层层叠叠地分解给各个部门、各个人员，以及通过合同方式订立绩效协议，使企业众志成城，明确评估的内容和标准；评估的标准和方式更加贴近企业的现状，增强了绩效评估的针对性和可操作性；更加重视对价评价的沟通，更加重视员工绩效提升与咨询，其中绩效沟通和反馈是比较关键的环节之一。本文基于对A公司绩效管理问题的基础上进行研究，使其更加深刻地认识绩效管理的重要性，引起公司对于绩效管理的进一步思考与关注。

参考文献：[1]UtenkovGL,RapoportEO,VlasenkoAN.PERFORMANCEMANAGEMENTMETHODCULTIVATIONOFGRAINCROPS.2020.[2]