薄弱学校突围之路：以“扁平化管理”激活组织生命力

薄弱学校突围之路：以“扁平化管理”激活组织生命力工作近二十年，亲眼目睹并经历了学校面临的困境：行政指令层层衰减，教师激情在文山会海中消磨，课堂改革雷声大雨点小。这一切，让我深刻认识到：薄弱，首先弱在机制；落后，本质是管理思维的落后。正如沈祖云老师在《变革的方法》中所指出的，变革的起点在于领导者角色的转变。作为校长，若不能从“事务型管理者”迈向“战略型领导者”，学校便永远无法打破低效的循环。现结合三所学校的实践，浅析扁平化管理如何成为薄弱学校改良的一把关键钥匙。一、困境溯源：薄弱学校的“金字塔之困”薄弱学校之所以薄弱，绝非单一因素所致，其根源往往深植于僵化的组织架构之中。信息传导“肠梗阻”：校长的办学理念与改革决心，经过副校长、中层干部、年级组长、备课组长的层层传递，到达一线教师时，早已能量耗尽、初衷走样。教师的真实声音与创造性实践，同样难以反馈至决策层。责任主体的“模糊化”：多头管理、部门壁垒导致“人人负责，实则无人负责”。一项教学工作推进不力，教务处、德育处、年级组皆可推诿，最终责任无法落实到具体的人。创新活力的“窒息感”：严密的层级与繁琐的审批流程，扼杀了教师的主动性与创造力。教师习惯于“等、靠、要”，沦为执行命令的“螺丝钉”，而非有思想的教育人。资源调配的“错位症”：有限的教育资源被行政事务大量占用，而非精准投向课堂教学与学生发展。一线教学的真实需求，往往在复杂的申请流程中被忽视。学校不是工厂，教育的对象是鲜活的生命。一个不能对生命成长需求做出敏捷响应的组织，本质上就是反教育的。管理的核心，是赋能于人，而非控制人。二、破局之道：扁平化管理的“四步操作法”扁平化管理，绝非简单地撤并几个中层部门，而是一场系统性的权力重构与责任再分配。我们的实践遵循以下四步：第一步：结构重塑——拆掉“部门墙”，建立“年级共同体”。我们合并了传统且冗杂的部门，成立了四个中心，分别是党政资源中心、教师发展中心、学生成长中心、综合服务中心，这不单单是部门的单一合并，而是职责的合并，目的就是解放更多的一线教师，让其纯粹地从事教育教学工作。学校的核心运营单位转变为“年级委员会”，每个年级委员会由一名主任牵头，成员包括教育教学委员、组织宣传委员、卫生安全委员、家长联席委员，形成一个集教育、教学、管理、家校协作于一身的微型“办学主体”。第二步：权力下放——让“听得见炮声的人”指挥战斗。我们将人事安排、经费使用、课程设置、教师考核与奖励等关键权力，最大限度地下放给年级委员会。具体做法是学校只核定各年级的编制总数与预算总额，年级主任有权在本年级内聘用教师、组建团队；有权在预算范围内决定资金用途（如购买教学资源、奖励优秀师生）；有权在国家标准框架下，开发特色的年级课程。本着权力下放、重心下移，年级组学校化、年级主任校长化的原则，通过赋能、授权、兜底，不断渗透和贯穿自上而下的服务意识、自下而上的责任意识。校领导每人包联一个年级组，只为最终结果负总责，但绝不过度干预过程。第三步：机制保障——用制度守护公平与效率。权力下放不等于放任自流。我们建立了三大保障机制，一是信息公开平台：所有重大决策、经费使用、评价标准全部公开，接受全体师生监督，确保权力在阳光下运行。二是双向评价机制：年级委员会接受学校的年度（季度）目标考核；同时，委员会成员也要接受年级内教师的满意度评价。专业支持中心：原部门的骨干转型为一线骨干，他们为年级委员会提供咨询、服务和专业引领，变“管理”为“服务”。第四步：文化浸润——培育“信任、协同、担当”的新土壤。在全校范围内，通过“我的学校我来说”系列栏目，不间断树立榜样、分享成功案例，大力倡导新的价值观：从“领导命令”到“共同协商”。从“各扫门前雪”到“协同作战”。从“被动执行”到“主动担当”。逐渐地，学校形成了事事有人做、人人有事做的良好局面，教职工的主观能动性得到了很大程度的激发。三、静待花开：扁平化之后学校的“三大变化”改革近一年，学校悄然发生了令人欣喜的变化。决策效率“提速”，响应更敏捷：年级层面遇到的问题，基本能在内部快速决策、立即执行。比如，针对一次月考暴露的共性问题，年级委员会一周内就调整了教学方案并组织了专题辅导，这在过去需要跨部门协调一个月。教师状态“激活”，从雇员到主人：教师们发现自己的专业意见被尊重、能落地，工作热情和创造力被极大激发。他们开始主动研究教学、开发课程，脸上重新焕发出教育者的光彩。学生受益“最终”，资源更精准：由于资源使用权下放，年级可以将经费直接用于购买最急需的学具、开设学生最感兴趣的社团。教育供给变得更加个性化、精细化，学生成为了改革最直接的受益者。四、前行之思：变革中必须警惕的“四大问题”扁平化管理并非一劳永逸的万能药，在推行过程中，我们必须保持清醒，注意以下问题：“形扁神不扁”：

警惕穿新鞋走老路。如果校长的思维仍是集权式，下放的权力会以各种方式被收回，年级主任只会变成“小校长”，换汤不换药。“协同的挑战”：

打破部门墙后，年级之间的横向协同、资源共享成为新课题。需要建立常态化的年级联席会机制，避免形成新的“年级壁垒”。“能力的恐慌”：

权力意味着能力要求。必须加强对年级委员会成员的培训，提升其领导力、经费使用、课程规划等综合能力，否则“赋权”可能成为“冒险”。“评价的艺术”：

如何科学评价一个“年级共同体”的绩效，而非简单评价个人，是需要持续探索的难题。评价的指挥棒必须与扁平化的价值观保持一致。李希贵校长说过：“学校管理的目的不是为了控制，而是为了释放人的潜能。”我们学校的办学理念与之共鸣：教育的真谛，在于创造一片沃土，让每个生命都绽放精彩。这片沃土，既包括课堂，更包括我们管理的