【《A国际海运代理企业管理人员绩效考核体系研究》11000字】

A国际海运代理企业管理人员绩效考核体系研究摘要管理人员对企业发展极其重要，对他们进行绩效考核，当然是在所难免，但在企业日益发展的今天，原有绩效考核体系已很难满足企业发展需要，在应用过程中，出现了许多问题。没有完善的绩效考核，问题将越来越大。文章以A企业为案例，对其管理人员绩效考核问题进行了研究，简述了销售服务的总体情况，包含了销售服务岗位的基本任务，主要采用行为事件访谈法，调查问卷法进行研究，通过对绩效评估指标的等级划分与标准界定，对管理人员绩效作了细致的评价并取得了成绩。并以此为基础，对A企业管理人员的绩效考核中出现的问题及成因进行了剖析，在明确了A企业绩效考核存在缺陷的前提下，给出了有关改善措施，最后得出了结论。希望能够为其他企业提供一些有价值的参考意见。关键词：绩效考核；绩效沟通；改进策略目录TOC\o"1-3"\h\u16934第一章绪论 1323971.1研究背景 1181731.2研究目的和意义 152341.3研究方法 226260第二章相关理论概述 3150702.1绩效定义 3200012.2绩效考核定义 382282.3绩效考核的主要方法 410591第三章A企业管理人员绩效考核现状分析 6313933.1A企业简介 6277243.2A企业管理人员绩效考核现状 630459第四章A企业管理人员绩效考核存在的问题分析 961674.1考核目标不明确 9258854.2绩效沟通机制不畅 93654.3绩效考核设置不合理 109482第五章A企业管理人员绩效考核优化措施 1121705.1明确企业的绩效目标 1129465.2建立良好的绩效沟通机制 11291415.3优化绩效考核指标 1220876第六章结论 1331993参考文献： 15第一章绪论1.1研究背景绩效评估在人力资源管理中起着举足轻重的作用。这对于中国公司的长期发展非常重要。不合理和不公平的评估结果将直接影响企业领导者的管理能效，这将使管理人员不愿干他们的工作。因此，解决这一问题的决定性因素在于如何提高企业管理人员的素养与均衡合理的绩效考核。公司人才素质的开发和管理中每个环节的执行效果都将与绩效评估紧密联系在一起。伴随着中国企业在运营过程中对企业人力资源开发与管理的要求越来越高，如何做好企业绩效评估已成为一个热门话题。如果人力资源开发的候选人能够适应公司的工作要求，则有必要通过绩效评估来评估管理人员；在公司中执行工作轮换必须与管理人员的能力和自己的职位挂钩，绩效可以基本保持一致；对于即将被提拔的管理人员，要对他们的工作能力、办事态度和认真敬业进行绩效考核；薪金水平应根据雇员的表现及其对公司的贡献而定；并在业务方面培训管理人员应该基于管理人员的基本技能，素养和潜力。以上过程的考察都需要使用可靠的绩效管理方法来呈现详细而有效的数据支撑。1.2研究目的和意义现如今，企业经营管理仍存在许多问题，而人资管理在企业经营管理中更加显得非常重要。表现如下：第一，公司对管理人员的奖惩机制不够合理，难以激励管理人员做事。其次，公司很难管理人才。而一些企业是作为家族管理的机制。这种管理方式对提高家庭成员的积极性有一定作用。但是，这很容易造成管理混乱，并且在业务中难以实施某些规则和规定。第三，很难吸引高级[[][]颜伟政.企业人力资源绩效考核体系的构建与完善[J].今日财富,2021(24):127-129.在全球一体化的背景下，公司之间的强烈竞争将会日益加剧。随着现代技术的飞速发展，企业之间的竞争与市场环境变化将比过去更快，而复杂多变的环境和不可预测性将使企业生存更加困难。然而，造成企业生存困难的原因有很多，其中绩效管理体系的问题是企业存在的主要问题。因此，本文将对A企业管理人员的绩效管理问题开展全面剖析和探究，寻找到最佳的解决方案，为企业的蓬勃发展给予建设性意见。1.3研究方法1.3.1.文献研究法在本研究的过程中，该方法的使用包括在维普、中国知网及其他数据库的帮助下，参阅了有关的文献与着作，对有关绩效考核的研究有了理解与把握。收集、整理、核对有关资料文献，同时，根据个人的学习能力，对论文的主要内容进行全面的总结。经过对国内外大量的相关知识内容的学习，了解和论述了绩效考核的定义和绩效定义，同时，对绩效考核方法进行了概述。1.3.2.案例分析法案例研究法也称为个案研究。个案研究法起源于19世纪80年代的哈佛大学。指通过对规定对象的分析和调查，在固定周期连续观测后，探讨和研究了对象的性质，重点探讨了它的发展过程。这在研究的过程中是非常普遍的。本文也采用该方法来研究A企业绩效考核情况。1.4研究内容文章以A企业为案例，对其管理人员绩效考核问题进行了研究，简述了销售服务的总体情况，包含了销售服务岗位的基本任务，主要采用行为事件访谈法，调查问卷法进行研究，通过对绩效评估指标的等级划分与标准界定，对管理人员绩效作了细致的评价并取得了成绩。并以此为基础，对A企业管理人员的绩效考核中出现的问题及成因进行了剖析，在明确了A企业绩效考核存在缺陷的前提下，给出了有关改善措施，最后得出了结论。希望能够为其他企业提供一些有价值的参考意见。

第二章相关理论概述2.1绩效定义绩效是绩和效的总称。绩就是企业的业绩，例如每个周期的利润收入，管理层的预设目标和工作职责是否顺利实现。业绩是指必须在一个明确而有限的期限内实现所需的目标并充分实现或超越所需目标[[]陈群,孙颖.绩效考核在企业薪酬管理中的意义分析[J/OL].现代营销(下旬刊),2019.]。效就是效率，是成功完成工作目标所需的时间及心力，其中包含了综合成本。效率是指行动的能力，它象征了管理人员完成一项任务的速度。效率在很大程度上是一种商业运营机制，一个企业只要有良好的内部运营机制，才可以提供极佳的工作效率。绩效反映了管理整体目标的完成程度和效率，是衡量公司生产经营情况的核心指标之一[[]陈群,孙颖.绩效考核在企业薪酬管理中的意义分析[J/OL].现代营销(下旬刊),2019.[]杨森.关于完善基层单位内部绩效考核的研究[J].中国市场,2019(35):108+117.现阶段，绩效考核的概念是从人力资源的管理理论中演变而来的。其又被叫做绩效评价和绩效考评。绩效考核的内涵主要体现在如下三个方面：（1）从本质上讲，绩效考核是对企业目标的评估考核，其主要目标是使企业能够实行可持续发展战略的目标。（2）从结构上来说，绩效考核属于人力资源的范畴，是一种具有系统化和规范化特点的考核方法。（3）从内容上来说，绩效考核是根据实际情况评价组织内部成员工作能力和工作态度的重要手段。综上所述，绩效考核主要是指根据企业内部的工作目标和绩效标准，从而建立一整套的考核指标，并通过不同的考核模型，对考核对象的工作完成情况进行全面评价和判断，同时将评估结果应用于组织的相关人员决策（升职、加薪、处罚等），最后提出一种基于考核结果对全面调整和基本规划员工未来奋斗方向的方法[[][]张守岚.事业单位预算绩效管理问题研究[J].中国管理信息化,2019,22(24):36-37.2.2绩效考核定义对业绩的认识，大体有两种取向。一种观点把绩效看作是雇员最后行为的产物，相当于一个组织可以测量的职责、任务、能力与目标，另一方面则把绩效视为组织及组织中具体人与人的相互关系。因此，绩效内涵涵盖了过程与结果两个方面，换言之，绩效就是将工作过程与结果统一起来的评价工具[[][]尤丁勇.绩效考核体系的构建及结果应用探析[J].国际公关,2019(12):171-172.在管理学视野下，所谓绩效，主要指对一个组织或个体在一定时期内所执行任务的快慢与好坏的测量；从心理学的角度来说，绩效主要是反映人们对自己行为结果的满意程度。在组织上，绩效主要指全组织所完成任务的多少、效果与质量，以及组织目标的完成情况；站在个人的角度来说，绩效主要是指在完成团队任务的过程中，个体所贡献出的个人力量[[][]方艳.浅谈绩效考核在事业单位人力资源管理中存在的问题与建议[J].陕西发展和改革,2019(06):16-18.绩效考核不仅仅是管理目标的完成和完成效率的管理。事实上，它的范围更广，涵盖了人力资源、财务、制造、销售等环节。公司各个环节均和绩效考核相衔接。考核的终极目标在于各环节的优化与评价。通过对各岗位各管理人员的绩效考核，理清管理人员在工作过程中存在的问题，进而优化考核中的不足和不满意之处。最终目的在于实现管理人员个人能力和企业绩效的螺旋互动以及双方的共同成长[[][]张旭东.对构建企业人力资源绩效管理体系的思考[J].中外企业家,2019(35):90.通常情况下，企业进行绩效考核主要分为两类。一类为激励型业绩管理。这类公司一般都很重视培养和锻炼管理者的积极性。绩效考核方法更宽松、更人性化，更适合成长期的企业。二是采用管理型绩效考核，类似家长式行政。通过多项强制性规章制度，给管理人员提出一些具体目标。这些指标和标准都是由管理者根据实际情况制定的，目的在于约束和激励下属，提高其工作绩效。若管理者达不到所要求的，他们则会被处罚。给管理人员施加压力，提高他们的工作绩效。绩效考核并非单一行为环节，而是一个需要多方合作的过程。一般情况下由四个部分组成:首先是绩效目标的制定，接着落实了绩效工作，之后对绩效进行了具体考核，最终进行绩效反馈。2.3绩效考核的主要方法2.3.1.关键绩效指标KPI关键绩效指标是衡量管理者工作绩效的量化指标。它们是通过测量样本，统计等手段，对管理人员在工作过程中的表现进行测量。这些指标可以被用来评估组织的战略执行情况以及对其影响因素进行分析。它们是通过管理人员的行为实践，获得企业战略目标的手段，是经营企业业绩的根本[[]蔡依轩.中小企业薪酬管理中绩效考核的价值与应用[J].河北企业,2019(12):29-30.]。KPI能够明确各个部门主要职能，并以此为依据，建立了一套清晰的考核指标，对部门员工绩效进行判断，规定什么是关键性任务，谁需要做什么，通过关键管理人员承担关键任务，以具体达到关键绩效各项指标。在这个过程中，管理者和被管理者之间建立了一种相互信任、相互沟通的关系。这里面有个很重要的一个原则，就是“[]蔡依轩.中小企业薪酬管理中绩效考核的价值与应用[J].河北企业,2019(12):29-30.2.3.2.目标管理考核法MBO（MMnMMeMentbyobjectives）是一种评价方法，它是指以某种指标或评价标准为基础，它是在组织整体“目标管理”制度中，考核管理人员的一种手段，管理层按照公司战略目标，履行工作责任，根据每一位管理人员的不同职务，明确各个部门与个人的目标，对比管理人员实际完成任务和预先确定目标，然后鉴定管理人员业绩是否超过了目标要求[[][]管凯,邱昊,张英.影响企业绩效的外部因素分析[J].统计与决策,2018,22:181-183.第三章A企业管理人员绩效考核现状分析3.1A企业简介A公司现有员工100多名，业务范围包括国际海运代理，国际空运代理，国际公路货运代理，物流园区间货物代理运输代理，仓储服务，货物包装服务，商务咨询所有港口或区域控制公司都专注于海关报告活动。我们已与许多商人及代理建立了长期的伙伴关系。公司一贯奉行“信誉第一，品质第一，顾客至上，服务一流”的经营理念，以顾客的满意为服务宗旨，以企业的总体效益为核心，以及时的信息为核心，以高效、优质为目标，以拓展新的业务。最近，为方便顾客，更好地调动员工积极性，公司在外高桥保税区租用了一个独立的仓库，装修了一个宽敞明亮的现代化办公室，并在浦东机场建立了一个物流和海关服务中心，使其能够在机场进行有条不紊的运作。A公司新购置了5辆全封闭厢车，2辆半挂车，5辆半封闭车，24小时提供全方位的服务，为客户提供全方位的物流服务。经过九年的不懈努力，公司已经逐渐发展成为一个具有一定规模的私营物流和报关公司。3.2A企业管理人员绩效考核现状A企业之前已经逐步创设了绩效考核制度，人力资源部正在进一步健全该制度。现在A企业应用绩效考核体系构建方案，对考核对象的组织管理、考核结果运用情况、申诉处理情况适用范围及绩效考核方法等方面作了规定，分为职工级、部门级两个层次水平。各处室负责对本处室职工组织综合考核，形成了一种总制，下面是绩效考核的具体方法。3.2.1.考核目的及原则考核的目的是全面、公正地评价员工的工作绩效，积极促进工作场所上下级的友好交流，支持员工提高工作效率，加强部门间协同增效，提升整体绩效。很大的进步。那家公司。评价的三个原则：一是全面提升公司和员工绩效，二是定性与定量相结合，三是进行公开、公正的综合考核[[][]吴明彦.中小IT企业绩效管理的问题与对策[J].人力资源管理,2018,11:62-63.3.2.2.考核主体及对象绩效考核执行小组、绩效考核委员会为考核主体。绩效考核委员会由一名经理和一名副主任组成，经过监督、检查、考核过程，最终对各部门进行综合考核评价和投诉，有权纠正和处罚评估过程中的违规行为。由人力资源部牵头，各部门经理具体负责。人力资源部已正式建立了可行的绩效考核管理办法及有关支持制度，负责考核的实施，妥善处理考核投诉的具体职责，建立部门考核档案，作为补偿、处罚和培训的依据。部门经理负责拟定本司季、年度工作计划，组织开展部门内部员工的考核工作，统计、总结评分与考核的结果，并进行严格保密。本考核对象可用于与公司签订劳务合同的正式员工。3.2.3.考核内容部门考核。管理绩效、外围绩效、任务绩效是部门绩效考核的主要内容。评估各部门当前工作职责的执行情况或工作成果，综合评判部门工作对实现业务目标的突出贡献。部门绩效分为几个关键考核指标，每个指标对应一定的考核分数。将各评分指标结果按不同类型权重进行归纳整理，得到本次考核的最终评审分数。还需要注意的是，只有业务单位的工作绩效指标才能有奖金项目。除本部门工作外，其他对公司有重大贡献的职能管理部门可向本部门申请加分。否则，通常没有加分。人力资源部及各处室制定各处室考核指标，报请公司副总审查，经本公司绩效考核委员会研究批准，决定予以执行。各个部门的绩效考核指标发生变化后由经理、副主管、绩效考核实施小组、各科室领导审定，经公司绩效考核委员会审核通过，即为有效。管理人员考核。员工绩效考核以工作态度与能力、任务绩效，周边绩效为主，以便对雇员目前责任的履行情况进行评估，对职工贡献进行测量与考核。公司将员工绩效分为几个指标。每个指标对应一个特定的评估分数。本考核最终考核分数由各项考核指标考核结果权重排列获得。对于员工的工作态度参照《工作态度评价指标标准》评定一级和二级考核人。在考核中根据员工实际情况，将每个考核对象划分为不同等级并分别打分。当员工工作态度与企业一致时得分。职工的参照能力不符合公司要求的或不能达到考核目标时，可按不同等级给予不同程度的奖励和处分。通过对工作态度指数进行权重分配，最后，对员工工作态度评估结果进行判定。一、二级考核人员按员工工作能力进行考核，兼顾当年职工工作所体现出的对应能力指标，参考能力指标评分标准，确定员工能力得分。在员工实际能力与其对应能力指标充分匹配的情况下，给予满分，最后通过对工作能力指标进行权重分配，确定员工能力评价结果。评价指标根据岗位说明书制定。在企业内部建立一套科学、完整的指标体系。在征求了各个部门职工的意见之后，拟订考核对象考核指标，报公司绩效考核委员会审核通过。员工绩效评价指标的变更，须经部门负责人、被评价员工、绩效评价实施小组批准后，报公司绩效评价委员会批准。3.2.4.考核结果反馈与运用年度考核画上句点时，考核委员会正式发布考核结果，考核实施小组提供并回收考核结果确认表。绩效评价的过程性文件（统计表、考核分数表）由绩效考核小组负责高度保密，考核结果只通过直接主管向被考核人反馈，不得向社会公布。绩效考核小组成员必须经过严格培训才能掌握其操作技巧，在实施时可采用“随机抽题”或“一对一”式的方法进行考核。考核结果以成绩为准，直接转换为S、M、B、C、D五个等级，最后由管理者进行考核。S代表优秀、M代表良好、B代表合格、C代表可改进、D代表不合格。考核结果的目的性主要表现在以下五个方面：第一，对职工薪酬体系决策；第二，为雇员的调职、解雇、升值提供决策依据；第三，了解员工及部门培训需求；第四，是部门奖惩为基础；第五，引导企业合理调配人力资源。考核结果既涉及绩效薪酬，也关系到薪酬等级，职级的调整。通过建立一套科学的、有效的考核制度来激励员工提高自身素质是一个值得探讨的问题。培训结束后由绩效考核实施小组对所有职工考核结果进行整理，年度绩效考核后，20日内对所有员工进行年度培训计划，报经理批准。培训完成后，由人力资源部门负责组织实施人员进行培训效果评估工作，确保培训质量和效果达到预期目标。另外，企业还会根据本部门每年绩效考核的结果以及每个部门在该年的总体业绩进行考核，综合评定优秀部门的表彰情况，并且依据该企业当年表现，使各个部门得到相应的回报。3.2.5员工绩效考核情况图3-1A公司组织结构图图3-1为A公司的机构示意图。公司业务部现有25个销售人员，其中两个是业务主管，主要是为新顾客和各类稀有、复杂的顾客服务。15位精锐骨干业务员，对工作的重视和对时间的要求很高，另外8位实习生则协助精锐骨干业务员，按时完成各项客户的业务需求，确保服务的效率和品质达到标准。目前，这些员工的业绩评估仅依靠对顾客每月的帐单和顾客对他们的服务态度的评估。制单校对部由20人组成，主要负责单据的输入和核对，保证单据的速度和资料的准确。相对销售人员的制单和对员工的业绩评价要有具体的数据，比如每个月的记录单数量，记录的准确度和时间。这些都被当作业绩评价的指标。仓库拥有20名员工，15名负责仓库规划和其他评估；5人负责进出仓库的检验。现在仓库部门的工作人员都很宽松，每天早上和晚上的出勤都是合格的。而15名卡口服务人员和15名护卫，则负责货物的进出和海关的检查，这些员工与公司的业绩无关，他们只需要完成日常的搬运，并协助海关检查。表3-1显示了个别工作人员的工作责任评估。表3-1人员岗位职责考核表岗位职责绩效考核标准业务总监1.监督业务员2.完成少量业务1.每月完成50票合格单证2.下属业务员单量完成合格率100%业务员完成一定比例的业务量1.每月完成100票合格单证2.差错率低于百分之一实习业务员协助业务员完成工作协助业务员完成目标制单员所有单证的录入及发送电子口岸1.月录入单量2000票2.差错率低于百分之一校对员所以单证的资料审查及单证信息核查1.月校对单量2000票2.差错率低于百分之一外勤查验员配合海关完成各卡扣查验工作按时完成查验工作，配合货物出卡车队调度合理安排车辆做好运输工作货物进出库误差小于1小时仓库考核员负责仓库考核及进出口货物的安排1.货物明细清楚2.货物进出库误差小于30分钟3.2.6绩效考核的方式当前，公司内部办公人员的普遍业绩评价是上班时间的打卡和考勤，并且每天的出勤率也是如此。而销售人员，则是通过顾客的反馈来进行考核，每个月的订单数量都是固定的，具体的数字可以通过客户的月度报告来确定，也可以通过自己的客户数量来确定。而对于制单与校对人员，则是采用了错误统计法和数据激励法，由于职责的划分很清楚，因此，他们的业绩评价也会更高，会根据错误的类型，给予相应的惩罚，当然，也会根据错误的程度，给予一定的奖励，同时，他们也会提供大量的数据，来鼓励和鼓励员工。最后就是仓库里的工作人员和工作人员了，他们的业绩评估主要是根据他们本月的订单数量和顾客的反馈，比如发货速度，比如对海关的服务，所以他们比一般的工作人员要轻松一些。表3-2考勤制度表考核类别考核指标分值考核方法考核说明工作态度出勤100迟到①迟到两次内不扣分②迟到三次扣20分；③迟到四次扣30分，以此类推请假必须事先请假流程办理请假①请假一天以内不扣分；②请假一天以上两天以内扣除20分（包括两天）；③请假两天以上三天以内扣除30分（包括三天）；一个月累计请假超过10天，连续两个月考勤绩效分记为0分（当月以及次月），且按请假比例扣除企业绩效部分以及工作质量绩效部分的相应绩效工资；除企业规定假期（婚假，丧假等）以外，超过规定天数均按请假计算。

第四章A企业管理人员绩效考核存在的问题分析4.1考核目标不明确对考核理解不足和目的不明晰是目前面临的常见问题。大部分考核者认为评估是总结过去，完成任务。他们对目标和如何实现目标没有统一的理解。他们没有注意到未来评估的改进，这使得管理人员欠缺融入感。相信绩效考核的结果只不过是辅助人员划分成不同的等级或确定的工资标准,并不是真正的帮助和辅助管理人员的行为和能力在绩效考核的过程和结果的有效使用。那些被评估的人只是将绩效评估作为决定工资和奖金的工具。一些人员甚至认为绩效考核是管理者的责任，是为了管控自己，看管自己。此外，绩效考核标准在建立与执行过程中也耗费了很多时间，容易引起考核双方的抱怨、不满甚至冲突。这将不会激发他们在工作中积极性和创造力，甚至会阻碍交通局的蓬勃发展。4.2绩效沟通机制不畅就目前的绩效管理体系而言，公司的协调、反馈、沟通制度不合理。沟通与反馈机制旨在使员工与管理者一起工作时，能够共享与工作有关的多种绩效信息，包括管理者对员工的帮助方式、工作上的种种阻碍与困扰、解决该问题的可能措施、工作进度等等，总体来说，绩效管理他们是按照程序规则进行的[[][]王琪.水电施工企业管理人员的绩效考核体系研究[J].科技与企业,2012,000(006):34-35.一是职工与公司管理层缺乏沟通与交流。绩效沟通仅仅是呈现形式之一，在具体执行时并未全方位地起到应有的效果。二是缺少定期反馈。管理者与员工要经常交流，向员工通报其不足之处，并且提出有效、合理的解决措施。管理者在绩效沟通完成之后要给出各自的观点与建议，才能赢得企业的信赖并有所进步，取得有关信息。当前，在员工工作出错的情况下，经常被骂，这样就会加重员工的排斥与抵触。三是企业在绩效沟通时，许多情况下只注重最后评价结果而忽视绩效评价执行过程，这是中小企业面临的普遍问题。公司经理只将绩效评估结果告知员工。然而绩效管理却是个迭代过程，因为管理者观点死板，和职工看法不一致，不被职工认同。如果管理者在实施绩效考核时，不能及时地发现和纠正员工的错误行为，就容易导致员工产生抵触心理，从而降低考核效果。员工一发现差错，管理者一般采用严格反馈，比如“不再犯同样的错误”[[]刘斯.知识型企业员工绩效管理体系研究[D].上海外国语大学,2013.[]刘斯.知识型企业员工绩效管理体系研究[D].上海外国语大学,2013.4.3绩效考核设置不合理A企业管理人员关键绩效指标中尤其关注销售目标达成情况，但是在考核、销售费用的控制、保持客户关系和其他绩效指标上仍有缺陷。一般来说，A企业绩效评价指标的设计是单调的、不合逻辑，无法反映影响员工绩效的关键因素。指标的数量没有限制，不同员额的评价指标数量不均衡，有的项目多达12个，有的项目只有2-3个，容易出错。二是评价主体权重不均衡，自我评价仅供参考，上级评价占100%。表1A企业职工对绩效考核关键指标的评价您对关键考核指标的评价关键绩效指标少关键绩效指标合适关键绩效指标多42.3%32.8%24.9%关于人力资源管理部门的绩效考核的标准，由于绩效指标设计人员与企业各部门职工之间缺乏沟通，导致标准制定难以满足各部门各岗位的要求。

第五章A企业管理人员绩效考核优化措施5.1明确企业的绩效目标企业绩效目标和计划并非凭空而来，而是源于企业目标和员工的任务职责。这一方案是管理者与被管理者共同的智慧。另外中高层管理者也充当董事，对绩效管理计划总体执行模式的把控，并为达成工作目标而努力。管理者在完成任务过程中扮演了角色。除此之外，绩效管理计划也不够稳定，当公司外部环境发生重大变化时，要灵活调整，将绩效管理计划整体具体化。A企业的绩效目标应从几个方面来确定。一是强化企业发展战略。目前A企业的销售目标将提高20-25%，这也是绩效管理的目标。管理层必须完全领悟将绩效管理与业务发展规划高度融合，形成超前性和切实可行的市场营销战略。在制定目标的过程中，要对原有战略中不可行的部分进行整合和修改，摒弃激进的方法，形成具有超前性和可操作性的企业经营战略[[][]陈晓然.建筑企业工程管理人员绩效考核体系研究[D].江苏大学,2009.二是分解战略目标。目前，公司绩效目标没有统一的规划，各部门的目标不按工作内容统一上报给经理，这种方式会影响公司整体战略和绩效计划的顺利实现。这些目标确定了各部门工作的方向和重点，确定了每位员工的工作目标，使得上述绩效目标与企业战略更加贴近，为企业战略的实施奠定基础。另外，员工定位也应该更加有的放矢，与企业工作战略及目标更加契合[[][]马明杰.中小企业销售人员绩效考核体系研究[J].现代交际:下半月,2015.第三，充分参与。企业战略必须满足适用性、可测量性、激励性和可控性的需求，这对公司的各个部门都有深刻价值，使每一个职工都能达到一定的业绩衡量。员工只有对公司战略有透彻的领悟，才能从战略的层面和整体的高度来决定自己的方向，更好地努力为企业创造更大的价值，进一步实现企业发展目标[[][]李政.联通A分公司网络技术支撑人员绩效管理体系改进研究[D].北京邮电大学,2012.5.2建立良好的绩效沟通机制企业在制订绩效计划或者绩效考核之后，管理者和管理者之间必须进行面对面的交流。这不仅有助于信息透明化，也有助于打消疑虑，专注工作，打破壁垒。信息不平衡。