【华为】中外运数字化转型解决方案

SecurityLevel:中外运数字化转型案例分享

目录1、集团管控综合管理2、流程驱动的治理体系建设3、转型方法论随着不断实践，集团管控方式与总部价值创造方式，经历了从管资源、控方向，再到“管育结合”的不断升级，管放结合、业务归类、产业赋能与规范管控成为了新一轮国企管控趋势整体思路：利用数字化建设集团管控5M能力（战略引领、财务管理与服务、人力管理与服务、风险管控制和投资管理），全面提升集团管控和服务的水平1、战略数字化：结合上级单位战略管控要求及企业的个性化需求，聚焦战略管理四要素（战略制定、经营计划、全面预算、绩效考核）为核心，落实企业战略“制定-执行-监控-评价”的闭环管理2、人力数字化：基于数字技术实现对所有员工和组织的数字化链接，实现员工数字孪生，为未来的工作方式、人力资源管理和服务的数字化转型奠定转型基础3*3智慧财务框架运营财务业务财务流程与政策组织与人员信息与系统支撑体系交易处理与核算关账合并预算管理报告分析决策支持成本管理战略财务税务管理资金管理财务管控专业会计外部关系风险合规3、财务数字化：根据企业财务管控的定位和发展需求，基于德勤财务数字化“3X3”方法框架，助力数字化财务转型以“标准财务运营模政策型为指引”，通过“数字化、智能化技术为支撑”，结合业务财务、运营财务、战略财务三大财务管理的流程与、组织人员、信息技术三大支撑体系建立“3X3”智慧财务框架4、风控数字化：从组织、制度、流程、和工具几个方面全方位打造风险管控体系，利用数字化手段全方位实现风险的可见、可控、可预测4、投资管理数字化：以战略规划为前提，建立投前测算、投中执行和投后评估的全要素、全周期的闭环管理体系目录1、集团管控综合管理2、流程驱动的治理体系建设3、转型方法论数字化转型规划明确数字化手段应当重点关注哪些方面、遵循什么原则、采取什么节奏，可以有效避免分散建设导致的资源浪费和后期发展瓶颈管理提升规划明确未来业务管控模式、聚焦管理提升关键点、并制定合理落地路线，可以帮助集团在业务拓展和增长阶段保障管理运营体系的稳步提升规划集团管理和专业支撑的有效融合的数字化能力；从企业层面分析公司管理诉求、跨部门统筹协同诉求，同时充分整合专业化业务实现诉求，规划高层次的应用体系架构，以数字化能力建设推动企业管理和业务发展的协同提升建议与之相匹配的信息化管理保障体系；以业界成熟的IT治理方法为指导，建立IT治理体系，确保IT建设过程能适应技术、业务、环境变化更新的挑战，保障建设工作的持续性及有效性提出未来3-5年数字化建设工作的行动计划。根据IT系统建设、应用和管理现状的分析，对现有系统进行分类，结合信息化总体规划，制定总体实施路线图制定统分并举、有的放矢的管控模式；结合企业管控需求及下属单位的精细化管理诉求，梳理企业管控矩阵，强化企业自上而下的整体管控需求，赋能个单位生产经营梳理跨业务端到端协同机制；以业务需求为导向，梳理跨业务协同机制，承载组织、岗位、信息、风险、控制、IT系统等管理要素和手段，快速响应市场需求，提升内部运营效率和服务质量“谋定而后动”，制定两级联动的分步落地路线。结合对企业与专业板块现状的分析，明确业务、流程、组织、制度、IT变革优化优先级，确保管理提升规划“一张蓝图绘到底”双管齐下：前正业务转型的关键阶段，同时开展业务流程梳理和数字化规划，二者紧密结合，对企业的发展至关重要逐步推进：应当通过逐步推进流程变革实现“流程为主、业务驱动”，并随数字化转型的深入在未来建立以数据为核心的数字化运营体系

IndustryPrints外部领先实践管理层调研公司战略文件华为业务与流程方法论现状研究公司流程现状EVM企业价值蓝图工具以客户为中心能力评估工具业务流程差异分析和能力建设规划流程规划流程设计流程实施流程监控流程持续优化流程梳理：结合华为业务与流程管理方法与企业现状制定流程优化方案，实现业务流程的端到端打通，从而提升企业层面的管理能力落地步骤：结合数字化转型战略和建设实施工作，推动业务流程和数字化系统的应用结合达成数字化转型目标且推动后续落地举例：流程梳理过程示意举例：从“采购需求到物资供应”涵盖的业务流程及相关领域流程举例：从“采购需求到物资供应”所涉及相关信息系统举例：从“采购需求到物资供应”所涉及数据流举例：从“采购需求到物资供应”集成衔接关系举例：从“采购需求到物资供应”，识别问题，达成共识，下发整改，辅导信息化保障落地目录1、集团管控综合管理2、流程驱动的治理体系建设3、转型方法论数字化转型的方法：从数字化能力和数字化转型两大层次进行数字化企业价值

（DEVD）以终为始，从企业数字化的4个价值动因（效率、增长、创新、治理），确定企业数字化的切入点和方向企业对标十要素模型基于世界一流企业十要素对标模型，从不同的要素帮助企业找到合理的对标对象，并进行改企业的数字化效果画像从企业全价值链的15个domain、188个能力进行全面的数字化成熟度评估，并识别核心竞争力，明细数字化战略数字化能力成熟度模型（DMM）客户旅程方法（CustomerJourney）通过客户体验旅程的优化或改进，帮助企业识别新的机会点，并利用数字化技术进行数字化业务设计数字化治理在遵从企业治理原则要求的基础下，分别从战略、人员、流程、数据和技术五个方面，推动变革转型，并加强治理客户旅程量化评估（CXV）根据客户旅程量化评估方法，定义基于数字化业务的投入成本及回报的预测，帮助企业进行数字化业务的投资决策创新十型方法对数字化创新业务运营的三大体系（产品服务、配置、体验）进行全面设计，推动数字化创新业务的落地1234567投资运营治理切入点愿景能力场景8转型变革战略人员流程数据技术阶段一、全面扫描阶段二、未来创想阶段三、转型规划阶段四、推动落地图示：数字化建设转型变革一、全面扫描：从“战略要求”、“能力禀赋”、“领先差距”和“发展机遇”等方面进行全面评估

主要工作内容：向上看：解析战略与数字化能力要求向前看：抓住前瞻性技术发展的机遇向外看：学习领先实践并明确差距向下看：全面考量数字化能力现状1、解析战略与数字化能力要求解析企业战略，分析集团、子公司各子战略落地的核心数字化能力要求2、全面评估集团、子公司数字化能力现状收集全集团已有数字化举措详细内容对业务流程、应用系统、数据架构、基础设施、IT治理等方面全面评估3、领先实践对标及差距分析在集团管控、业务运营等领域分析国内外领先的数字化转型案例明确企业与领先实践的差距和提升方向4、前瞻性技术发展趋势及机遇分析分析高新技术发展趋势识别高新技术的对企业的机遇二、未来创想：确定数字化转型主题，应用企业数字化转型框架，从数字化运营、数字化客户体验和数字化业务模式识别和探索企业数字化机会(MVP)

数字化业务模式重新定义商业模式和盈利模式，创造新的价值和增长点数字化运营以数字化技术打造高效、协同的运营模式和管理模式，实现提质增效，高效管控和协同数字化技术架构与平台跨界、联盟生态合作与发展围绕现有业务产品服务创新数字化客户体验从“产品+技术”转向“客户为核心”，实现一站式客户体验增值数字化客户端到端客户体验和服务动态定价和最优化营销方式客户数据整合和

客户洞察动态客户分群与客户标签管理精准营销与社交营销客户项目机会管理客户一站式互动平台（信息搜索、报价、比价）端到端可视化（提醒与预警）动态可配置定价和最优化促销方式数字化互动与客服平台基于大数据增值服务区块链赋能的供应链金融产品开发供应链产品一站式服务平台（含采购服务、供应链服务、销售服务、供应链金融服务等）基于供应链和物流服务的行业联盟平台（资产共享）能力开放平台IaaS,SaaS,PaaS等信息化系统服务数据/市场资讯服务纵向价值链协同（共享、众包等）数字化互联与协同横向协同（客户打通、交易定价、通用能力共用）资源数字化整合信息对接平台（APIs）数字化管控BI及智能决策支持价格风险管理解决方案（CTRM）数字化运营风控体系（市场价格、汇率的监控与预测分析）数字化供应链运营线上订舱/智能车货匹配等物流资源预定平台数字化仓库/电子仓单数字化货物及物流监控数字化运输管理平台数字化货物及物流监控供应链控制塔（规划、监控、绩效、风险预警）原材料采购平台/数字化采购管理电子签约/电子建单平台数字化渠道管理平台数字化货代管理平台（含铁路货代、海运货代）云加工/智能加工与制造汇率风险管理服务采购价格风险管理服务供应链服务能力对外赋能平台（立足于行业线）智能需求预测和产销计划管理资产投资和资产管理平台自适应设计云编制内存解决方案预测/认知分析高级可视化实时监控计算环境ERP物联网三、转型规划：利用数字化DNA评估工具，识别出企业数字化转型在企业业务战略提升、业务流程优化、数据运营、组织能力建设上的变革机会点（MVC）在数字化之旅中，组织应用数字化成熟度标尺来衡量自身所处位置，支持数字化战略和转型的成功实现数字化的23个组织特征如：持续创新、流动性、实时和随需应变、调节风险和安全边界等这些特征包含了实现数字化的基本指令、发展方法、功能与复制信息如何衡量您的组织当前的数字化程度，以及您希望达到什么样的数字化程度？评估数字化成熟度运用传统技术达到现有能力的自动化参与

数字化深化

数字化实现

数字化探索

数字化运用数字化技术扩展能力，但通常是孤立的，且主要，关注当前的业务、运营及客户模式业务、运营及客户模式被用于实现数字化，且完全不同于之前的业务、运营及客户模式

运用数字化技术提升同步程度降低孤立程度—为当前的业务、运营及客户模式带来更多高级的变化重构数字化组织管控模式组织体系功能定位绩效管理激励体系1人才管理体系企业文化3战略明确目标组织体系：明确权责利动力体系：落实配套机制能力体系：打造人才队伍是否有合适的人才是否有完善的体系是否有匹配的权责利是否有战略落地举措验证承接人才结构、人员能力、人员意识四、推动落地：以“架构引领、数据驱动、技术创新、生态拓展”为目标，重塑企业的数字化平台ERP应用群ERP-OracleERP-SAPERP-其他金税系统电子海关系统银行支付系统其他系统业务中台1.采购销售中心采购订单管理采销定价管理批次结算管理信用额度管理业务工作台销售订单管理2.物流中心采购入库管理销售发货管理在途运输管理物流合同管理三方物流平台对接3.仓储库存中心出入库管理库存调拨管理库存盘点管理报损报溢管理供应商发货指令部门间交易管理4.生产中心领用/出库明细管理种植协议/农机租赁成品入库管理土地租赁/田间生产进销存及费用管理生产设备数据管理5.财务中心应收管理应付管理总账管理发票管理单证管理其他管理7.期货产研中心期货交易策略制定与执行期货/现货的关联关系管理对接恒生期货指数6.资金结算中心应收/付票据管理收款/付款管理收款认领管理银行对账管理资金计划管理银企直联8.风控中心保证金额度管理信用额度管理抵押管理管理：申请/审核/维护/统计风险控制管理商业票据管理数据中台业务运营可视化报表业务运营数据服务价值分析风险分析市场分析客户分析…业务主数据（客商、物料…）供应链服务编排&行业模板钢铁业务集成能源服务集成农业服务集成生化服务集成制造服务集成其他…技术中台区块链边缘计算云计算物联网大数据&人工智能移动互联网内部业务系统南北其他生态业务系统供应商分销商物流商金融机构其他合伙伴访问层移动终端浏览器管理驾驶舱智能报表平台智能设备前台中台后台1234651支撑供应链服务集成：能够支撑面向多产业多业务场景的前台服务能力（以服务的产业和客户的供应链业务链条组织服务交付）考虑到不同产业差异化，采用通用能力中心+行业服务集成的方式23大数据驱动业务洞察通过数据中台，构建基于大数据分析对供应链业务分析、分控控制的数字赋能45EA架构设计解耦与集成对企业EA架构进行设计，对管理系统进行解耦和有效集成46新技术创新和赋能开放式可拓展性高的技术平台，未来可以承载多元化的前沿智慧供应链技术示例企业需要按照数字化转型的规律，从“全面扫描，统一愿景，转型规划，推动落地”四个阶段进行上看：企业战略的要求下看：数字化能力现状外看：行业趋势与领先实践前看：技术趋势与机会业务数字化蓝图规划业务数字化主线转型变革主线数字化转型落地支撑（业务流程优化、数据运营与治理、IT系统/基础设施升级、数字化治理）最优数字化机会的场景设计（MVP）最优数字化转型方案设计（MVC）数字化转型落地实施规划（实施策略、项目识别、推进路径）落地实施跟踪与服务13.13.24.14.24.34.4转型方法示例数字化主题数字化机会畅想与研讨

数字化愿景与共识2全面扫描统一愿景转型规划推动落地验收和持续支持1234数字化转型的落地需要架构引领，在转型战略和项目实施之间架起链接桥梁战略层面架构规划层面交付和实施层面业务目标EA架构将承接战略，聚焦问题的分析和架构设计EA架构将支撑变革决策，指导项目实施战略：例如：实现卓越运营是公司战略目标之一。5个1设定相应的目标。架构设计：例如：上述战略的落地，最后就是要优化IPD、LTC、Supply等流程，产品配置数据打通、设计PO自动化处理的IT平台，就是对公司战略的支撑。架构设计包括：1.To-be业务流程设计2.To-be应用系统设计（包括软件包选择、集成等）3.To-be技术架构设计项目实施：按迁计划进行项目规划，并通过项目实现架构方案，并最终实现业务战略目标最佳实践企业架构项目实施企业战略企业架构实施项目组织能力业务能力数字文化业务战略数字化转型业务架构技术架构应用架构数据架构全面扫描统一愿景转型规划与架构设计推动落地物流服务企业，4PL业务驱动的数据服务转型升级数据治理的建设应贯穿整条数据链路，应形成跨部门的全链路治理机制沿着数据供应链完成数据产生、数据整合、数据分析与数据消费全价值流的整体流程建设，数据治理是存在于整个数据供应链中的基础共通约定，从而确保数据价值流的数据一致性、标准化、唯一性、稳定性，从而形成企业内部高效率的数据流转机制。目标：构建数据治理平台，达成数据标准化入湖，业务流程共享融通数据融合入湖-流程框架图整体思路：以人为本，推进数据资产的‘盘规治用’的数据治理项目建设思路盘用规整体思路治平台分析与诊断：从集团自上而下，通过访谈全集团整体各业务领域，理清数据管控现状；自下而上，通过调研一线，发现高价值和耦合度较高的数据，指导数据资产的上报盘用规整体思路治平台数据标准：参照行业最佳实践，本项目对于数据标准梳理方法如下盘用规整体思路治平台数据标准：联合业务部门共同设计数据标准的工作流程，确保数据标准的制定与业务实际保持一致盘用规整体思路治平台数据治理组织架构设计：通过对于常见的数据治理组织架构解读分析，根据过往经验我们建议数据治理建设期采用“集中+派驻”模式，形成常态化后，转变为“归口管理模式”建设期数据治理建设阶段，可采用

‘集中+派驻‘模式集中资源高效解决数据治理项目建设过程中的专项问题对重点业务问题可快速支撑挖掘，有效响应常态化专项治理常态化阶段，可采用

‘归口’模式强化业务对于数据治理工作的理解和专注数据治理的相关问题可有效得到支撑‘归口’数据治理组织架构模式管理模式“分散模式”“归口管理模式”"集中+派驻模式”“全集中模式”各事业部、职能部门自行设置数据团队，负责本业务领域的数据应用需求管理、应用建设、以及报告与分析等工作成立数据归口管理部门，各业务单元数据团队仍然归属业务单元。但同事报告给归口管理部门，组成虚拟的全行数据专业团队统一的数据归口管理部门。采用面向业务单元派驻分团队的模式，构建与业务部门的合作关系，业务单元保留小部门专业的分析专家资源全集中的数据管理与数据服务部门。各业务单元数据团队全部整合到集中后的专职的数据部门中特点数据生产与运营最大限度满足本业务单元需求无集中数据管理部门，跨部门集中整合难度高强化业务单元公共需求满足在业务计划、财务预算、计划监控、绩效考核等领域得到深度应用在资源高效利用与业务应用效果间选取平衡能够支持业务单元高效开展灵活分析应用，提供分析挖掘与策略建议最大限度地共享和使用数据专业人力资源与技术资源依据业务优先级排定数据需求/建设工作挑战有限的数据信息可视化与深度分析应用没有跨部门数据信息整合、质量与管控机制牵头部门的组织推动能力数据时效性满足有难度涉及到组织转型挑战重新调整数据运作流程整合阶段需求响应速度下降面向业务单元的数据应用服务有限度管理难题盘用规整体思路治平台数据治理组织架构设计：根据实际组织架构，设计长效规划保障数据治理体系盘用规整体思路治平台数据治理组织架构设计：数据治理建设期，

“集中+派驻”模式的组织架构（示意）盘用规整体思路治平台盘用规整体思路治平台决策指标体系:决策支持的核心是关键指标体系，它承载了企业的战略价值和管理思想，并落地到决策应用框架中，最终形成可视化的分析内容经营业绩分析预算分析投资执行分析财务管理分析风险管理分析人力资源管理分析社会责任分析信息管理分析盈利能力分析资产分析资金分析偿债能力分析增长性分析战略风险分析财务风险分析市场风险分析信用风险分析法律风险分析财务管理分析人力资源配置分析社保薪酬与激励员工绩效分析员工发展分析员工关系分析安全生产分析环境保护分析技术进步分析人力资源规划分析IT投入分析IT服务水平分析采购管理分析生产管理分析销售管理分析采购价格分析供应商分析交货及时率分析采购平均周期分析采购合同执行分析过期发货分析采购费用分析运输成本效率分析原矿资源管理分析开采可持续性分析生产稳定性分析产出率分析产量和产能分析矿石品位分析原材料库存账龄分析设备资产管理分析备品备件管理分析产品质量分析加工成本分析工单差异分析销售价格分析销售合同分析贸易量分析应收账款回款情况分析销售订单执行进度分析市场价格走势分析产品价格与市场份额分析客户成本分析客户收益分析客户集中度分析战略决策经营管理围绕核心管理领域围绕具体经营过程中所涉及的核心管理领域（包括财务管理、风险管理、人力资源管理、安全管理、采购管理、生产管理、销售管理等）构建关键指标体系以管理领域的业务为对象，构建关键的指标体系形成可视化的分析以指标体系为基础，落地到决策应用框架，形成可视化的分析内容示例盘用规整体思路治平台平台架构规划：从构建数据资产管理能力入手，推进数据平台建设从整体的数据平台架构规划，此次项目的建设重点在于数据管理平台，通过数据管理平台形成数据资产管理体系的固化落地主数据管理平台改造：围绕此次项目咨询规划成果，进行现有主数据管理平台的改造数据资产管理平台建设：基于元数据管理，构建数据资产管理平台，形成数据资产目录，数据地图、数据质量管理、数据标准维护、数据模型管理等功能在数据应用方面，重点围绕构建数据分析体系，结合数据指标梳理结果，形成多维度、多层级的数据分析体系应用层数据储存/处理层数据采集层数据存储\处理2数据存储/处理层使用离线计算组件/微批计算组件/实时计算组件，将数据采集层得到的数据加工结果写入到ES。数据服务平台3数据采集数据采集层从各业务系统抽取或接收数据。采集方式分成全量数据抽取、增量数据抽取、实时消息数据采集。15数据管理平台进行数据的各种管理任务，包括任务调度、任务监控管理、分布式资源协调、数据安全。数据管理体系。数据运营体系