【《永辉超市员工流失现状调查及原因分析和对策（附问卷）》19000字】

永辉超市员工流失现状调查及原因分析和对策摘要在网络经济飞速发展的今天，传统零售业的某些公司纷纷借助网络的力量，进行了一系列的变革，从而形成了一种新型的网络购物模式，即“新零售”。根据数据，中国的零售业在2020年已经占据了近四分之一的零售业。在这种情况下，新小型企业中的人员流动问题要比小型企业更加突出。提升产业竞争能力，建立高质量、高效率的优秀团队，企业要保持和改进经营模式。璧山永辉超市是线上线下结合的超市。它是永辉线下超市企业的小业态之一。璧山永辉超市专注于“互联网＋零售”，拥有成熟的在线应用商店和线下商店。璧山永辉超市专注于生鲜食品，同时销售各种精选产品。永辉超市发展的过程中，员工流失问题日益突出。总体来看，璧山永辉超市主要面临人员流动率高、流动情况复杂、人员流动洞察多等问题。通过评估永辉超市员工流失对公司的影响和风险。同时，结合超市的实际情况，对永辉超市员工涌入的现状进行回顾和采访。找出影响员工离职的关键因素，从员工、公司治理、社会环境三个方面分析员工离职的原因。本文重点从设计招聘方案、创建完善的绩效考核体系、营造积极的工作环境、弘扬积极的组织文化、参与丰富多彩的培训活动五个方面提出有效对策。企业管理人员的相应互惠行为是企业聘用和留住人才的有效工具。【关键词】员工流失新零售生鲜超市目录TOC\o"1-1"\h\z\t"标题,2,正文一级标题,3"第一章 绪论 绪论第一节研究背景进入21世纪，人们称之为“互联网＋”时代，在这样一个以互联网带动线上经济快速发展的时代下，作为零售业态中的连锁经营企业，线下实体经济遭受着剧烈的冲击，零售业态中的连锁经营企业经济首当其冲。互联网的消费形式赢得了大量消费者的青睐，现如今在党的领导下全国基本上步入富足的生活。从一个角度来看是大众广泛的接受了互联网，它相较于传统线下实体超市在工作程度、工作效益、工作积极性等方面更能让人愿意接受，像拼多多、美团优选、橙心优选、淘宝、抖音等电子商务的崛起，更大程度上让当今社会青年更愿意自我创业，他们看到的是互联网带来的暴利及愉悦的工作方式，以及互联网充满着各种诱惑，使得他们“吃着碗里看着锅里”做一份工作坚持不了，不太愿先投入到实体店当中先进行自我学习的成长，导致线下实体员工稳定性和流失率大幅度摆动，从另一个角度来看，自从疫情在全球蔓延开来导致了全球经济波动幅度巨大，物价上涨，各种投资的成本加高，再者现如今人们的生活质量提高，自然对货品的要求提升，货品成本随之升高，突如其来的疫情风险也就多承担了一份，加上现如今加盟超市门槛低下，有钱人人都能入行，使得超市竞争压力倍增，超市销售额一年不如一年，导致超市营业收益、利润下降，员工工资也在下降，超市员工工资以其绩效为主来评定，在这种情况下，超市要想留住员工，就必须对员工进行科学有效的管理，这样才能提高人力资源管理水平。重庆永辉超市拥有连锁超市149家，分布在重庆主城区；网络面积超过40万平方米；15000名员工在永辉超市为顾客服务。合理的员工流失本身可以给企业带来新的生命力，有助于企业人力的新陈代谢，但是员工流失率过高会导致企业的内外部发展受到打击。作为零售连锁超市，员工更替快，据统计显示，员工平均离职率达到36%。且在面对市场大面积的汇入零售连锁超市与之竞争，员工的人员流失率变大，员工的流失迫使企业不得不招聘员工，但是重复之前的招聘方式也是导致之后员工流失，这样一个恶性循环只会是不断的浪费人力资源成本，而且导致企业又多承担了一份经营风险。在这样一个外部环境导致企业内部管理出现问题，定力动摇，企业形象也会被影响，所以企业更应该采取行动，稳定企业内部核心动力，减少员工流失率，让企业发展更顺利，因此就璧山永辉超市的员工流失问题，提出解决对策。第二节研究目的和意义一、研究目的璧山永辉超市是本文的研究对象，采用问卷、访谈的方式对超市员工的基本情况进行系统调查，客观反映出璧山永辉超市员工所面临的工作问题，结合璧山永辉超市人力资源现状中常见问题，再从多方面着手对造成现状的原因展开分析，把握员工流失特点，寻找内外失踪求职者的关系，可以有效降低工作中断的程度和员工流失对业务的不利影响，使得企业员工收获个人成就感，提高企业效益提供参考。二、研究意义理论意义：在现代社会经济发展突飞猛进的局势下，连锁超市零售企业大量融入市场，导致各类超市企业之间激烈竞争。因此通过人力资源管理充分运用相关理论研究成果来预防员工的流失，能够提高璧山永辉超市员工的工作积极性，从而进一步加强璧山永辉超市的团队稳定性。同时本文研究璧山永辉超市员工流失问题，对招聘、内部管理等进行综合的过程来分析，在原有研究理论的基础上优化归纳出适合企业发展的特点，为连锁超市零售行业应对员工流失提供有实例支撑的理论依据。现实意义：本文研究璧山永辉超市员工流失率，结合超市行业特点和员工特点，调查员工流失率的原因，并根据实际情况，提出建议，降低璧山永辉超市员工流失率，增强员工稳定性，促进璧山永辉超市的健康发展也具有一定的现实意义和借鉴意义。第三节国内外研究现状一、国外研究现状员工被公认为是企业的资产，员工流失问题国外最早进行研究，初期马奇和西蒙发表了迄今为止仍是经典的研究。它分为了两部分，部分原因是公司员工的合理涌入是一个主要因素。另一部分是公司员工极易流动。马奇和西蒙模型第一次对员工流失现象进行了直观而具体的分析，为以后探究该问题提供了理论基础[1]。图1.1企业员工流出的合理性普莱斯在1977年发表的作品当中提出了新的离职模型，其中提出了一个新的影响因素：员工工作满意度。普莱斯认为该种因素是联系外部环境和员工个人之间的中间因素。图1.2普莱斯模型同时期，出现了名叫莫布雷的学者在1979年发表了自己的模型莫布雷模型，该模型是整合前人们几种极具影响力的模型后，建立了中介链式模型，更加全面地收集了影响员工流失的各种影响因素。员工工作中满足感与实际表现出的行为和看法过程规划出几个阶段：阶段一，工作人员在工作中遇到无法妥善解决的问题，使得员工对工作愈加感到不满由此产生辞职的念头；阶段二，同身边的人际关系吐槽对工作的不满，以及从中获得对离职的看法建议；阶段三，比较、考虑其他的规划方案；阶段四，有了辞职的想法最终辞职[2]，这是莫布雷中介链模型表现出来的。图1.3扩展莫布雷中介链模型在之后的专家，学者研究讨论中，关于工作人员自然减员的研究取得了重大进展，工作人员自然减员模式更加复杂，影响工作人员自然减员的因素更加多元化。Steers和Mowday（1981）创建出动机模型，该模型提出员工工作期望在员工工作起到的作用。员工不仅仅是组织的成员。当他离开组织时，他将成为他的家庭和社区的一员。在这种情况下，工人的工作不仅受到个人心理态度的影响，还受到家庭原因等一些非工作因素的影响。为了改变现状，员工也在寻找更好的工作，让员工离开主组织。求职的最终结果对员工和不同人的人际关系产生不同的影响。此后，李和米歇尔（1994）将部分员工流失视为所谓的“制度冲击”刺激性事件引起的，包括妊娠、家庭变故等其他因素，这一部分涵盖的员工流失是意想不到的。来到21世纪后，随着市场经济的快速发展，越来越多的企业不断涌入市场竞争，对员工的需求与日俱增，随之员工流失问题越发显著，至此相关专家学者对员工流失问题的研究也更加深入。穆勒定价模型（2000）基于价格提出的价格模型分析了影响员工流动的四个变量。该理论以离职理论为基础，进而建立三个假设：假设员工怀有期望和价值观进入公司，那么公司的内部环境是否满足员工的期望；假设员工与公司之间存在利率互换关系；假设员工在公司任职期间是理性的、积极的，忠于追求净利润最大化的。在这三个假设下，价格测量模型进一步讨论了决定员工是否离职的四个相关变量：这四个变量是环境变量、个体变量、结构变量、中间变量。如图1.4所示，价格测量模型进行了详细分析，并给出了与这些变量相关的许多影响因素[3]。该模型的新颖之处在于引入了结构变量的概念，使对员工离职行为的研究不仅与公司管理和经济学相关，而且融入了社会学、心理学等学科。图1.4PriceMueller模型（2000）可以说，穆勒定价模型吸收了经济学、社会学、心理学等多个学科，但涉及的因素数量过多，无法提供清晰的流程来区分决定收入的员工数量。这也导致使用价格穆勒模型分析员工流失率的一些复杂性。二、国内研究现状20世纪80年代，国内学者开始研究员工流失问题，最初由国外学者翻译，随着中国经济的快速发展，个体差异逐渐导致人员流失问题的不同，国内学者开始深入研究人员流失问题。谢晋宇、王英（1999）是最早分析和研究相关理论的研究者，主要是国外主流模型。基于这些模型的理论基础，研究指出，为了有效地处理员工离职问题，不能只考虑一种模型或方法。随后张勉和李树茁（2002）指出中国员工流失的现状应与国外相结合应增加研究成果和新变量。同时，张勉、李树茁也建议，不仅要研究现有的，还要从长远角度寻找其他新的影响因素来解决员工流失问题，并逐步完善其模型和统计方法。李储凤（2012）将基于组织承诺的员工收入分为三类：主动收入、自然收入和被动收入。王怀玉（2015）指出了企业对员工流失的影响，在制造企业公共管理人员的管理质量与员工流失之间的关系研究中。邵红英（2015）以年轻一代的忠诚为中心，在公司人力资源管理上不断创新，初步解决了收入问题讨论了年轻一代忠诚度低下的原因，并探讨了激励机制的重要性以及如何建立和完善激励机制。国内研究员吕中舒（2017）结合相关文献从加薪机制、绩效考核体系、教育机制、企业文化和企业发展前景五个方面分析原因。张高旗、徐云飞、赵曙明（2019）创建了收入洞察、心理契约违反和劳动冲突之间的关系模型，并采用跨层次分析的方法考察了心理契约违反对员工收入洞察可能产生的影响。其中，心理契约、工作条件和组织文化是员工离职问题的关键。在本研究中可以看出，影响员工收入洞察力的重要先验变量是心理契约违反。营运资金冲突的三个维度在心理契约违约和收入洞察之间起到中介作用，中介作用存在明显差异。企业文化在真实冲突、情感冲突和收入洞察之间起到调节作用。通过本研究，我们可以得出结论，影响员工离职的因素是多样化的，不同因素的影响程度会因个体差异而不同。因此，管理者适应管理活动变化的能力受到考验。只有亲自了解公司员工的需求和个体差异，管理者才能充分发挥管理的作用，才能提高员工流动率。第四节研究方法与框架一、研究方法针对璧山永辉超市员工流失问题进行案列研究，结合璧山永辉超市自身人力资源管理过程中遇到的问题，主要采取了文献分析法、问卷调查法、访谈调查法等案列研究法，对当前璧山永辉超市员工流失的原因进行分析，并提出有效的解决办法。二、研究框架本文针对璧山永辉超市在员工流失方面遇到的问题，从企业背景、运营特点、人员构成、经营管理等方面入手，通过学习国内外相关理论文献，详细介绍了璧山永辉超市员工流失的现状。通过各种方法和科学分析工具，总结人员流失的原因，制定有效的策略。

相关概念及理论基础第一节相关概念一、员工流失定义员工流失，也称为员工离职。历史文献提供了广义和狭义的定义。Price（1977）作了广义的解释：“一个人作为组织成员身份的变化。”这一解释包括进入组织的整个过程中的组织形式改变、内部岗位调换、晋升和离职。国内外的一些研究也把这个过程称为“员工流动”，这意味着这个维度的定义包含了广泛的内容，不仅包括员工与组织之间的关系，还包括组织内部不同阶段员工的状态。Mobley（1982）对这一概念作了狭义角度的解释：“员工流失是个人从组织获得金钱补偿后终止其组织成员关系的过程。”这一定义从组织关系的角度解释了员工的减少，但并没有充分涵盖新零售业态中的所有形式的就业[4]。而员工的流失率则指某一段时间内某个群体中个体所占比例的变动情况。一般认为，企业员工流失程度越高，其对企业造成的损失就越大。因为新零售行业的灵活度，用工形式更加多样化，三方用工、员工共享等现象的出现。这个定义可以解释为雇员与组织员工流失雇佣关系的终止，所以应该有一个更准确的定义，“个人从组织获得物质利益的程序，终止他或她与该组织的雇佣合同。”员工流失率是反映劳动力市场是否存在人才需求以及人才供给情况的重要指标之一。这一定义以物质利润为前提，包括金钱奖励和其他形式物质利润。同时，它还美化了劳动合同的终止，劳动合同是企业与劳动者之间的实际雇佣关系。第二节相关理论基础一、人力资本理论现代经济学家马歇尔认为，在所有类型的投资中，对人的投资是最重要的投资。人的技能、生产科学、素质和健康的总和就是人力资本。舒尔茨说：“资本之所以被称为资本，因为它已经是人的一部分；因为它提供了未来的满足感或收入。”在宏观层面，人力资本管理理论的研究主要集中在分析人力资本作为生产要素在经济增长中的作用。从微观层面，基本考察了个人能力和完整素质对人力资本的影响。因此，管理的重点始终放在人力资源。二、激励理论激励理论指的是专门激发员工热情的理论，有以下四种：内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论和综合激励理论内容型激励理论内容型激励理论主要研究刺激和导致一个人行为的因素。内容型激励理论主要包括1943年马斯洛的需求层次理论、1969年奥德弗的ERG理论、1950年赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要理论。该理论认为，需要不仅是行为的驱动力，也是动机的起点和终点。换句话说，动机的程度取决于人的需求满足。过程型激励理论过程型激励理论是对行为动机形成过程和人在这一过程中心理活动规律的专门研究。行为改造型激励理论行为转化激励理论是研究人类行为如何转化为积极行为，以及如何通过转化个体行为实现从消极心理向积极心理的转化的理论。这类理论主要包括斯金纳的强化理论和挫折理论。综合激励理论综合激励理论结合上述理论，希望开发一个模型，作为所有激励理论的综合，更大程度地提高激励效率。

第三章璧山永辉超市员工流失现状第一节璧山永辉超市介绍一、璧山永辉超市简介璧山永辉超市是一家集生鲜农产品、食品、日用品、服装鞋帽、鞋帽为一体的商业连锁零售超市。璧山永辉超市目前在璧山区内有3家连锁店，分别是璧山区北门街金山广场店、璧山区青杠街道民安街青山河畔店、璧山区璧城街道中生时代商都商场店，开业时间分别是2013年9月、2012年3月、2008年11月。现在永辉超市也在不断变化。它正在逐渐与互联网结合销售。消费者可以在永辉生活应用商店购物或下单。在取材、遮蔽、选择、包装、分割等各个环节，功能均由智能设备检测和操作，简单有效，出错率极低。随着璧山区在不断扩大，永辉超市也还在不断选新址，招募人才，更大范围的占领市场。二、璧山永辉超市组织构架自开业以来，璧山永辉超市有800多名员工。每家店都有一名店长、三名副店长和一名人力资源总监。它有14个部门。商店经理负责商店的整体运营。一名门店副经理负责采购、商品部和餐饮部，一名门店副经理负责配送中心和市场部，一名门店副经理负责信息和财务部，人力资源总监负责培训部、招聘部、绩效和员工，人力资源部由人力资源总监管理图3.1门店结构图1图3.2门店结构图2第二节璧山永辉超市人力资源现状分析璧山永辉超市组织体系分为决策层、管理层和执行层。内部商店系统分为两个区域：前预库和后预库。前预库员工主要负责装卸、销售、盘存、客服等工作，后预库员工主要负责分类拣货、配送货物、制作熟食、接受货物等。员工相互配合每天大部分的工作，员工是产品和服务质量的最大保证，最重要的是员工会直接与客户沟通，并且个性化质量和专业技能将使销售更好。团队员工的能力会将整体企业文化的重要性融入到大市场中，因此，好的员工将对市场竞争力产生积极影响。璧山永辉超市目前有858位员工，其中63人是管理岗位，26人是信息技术岗位，员工总数89人。其中，劳务派遣人员491人，主要从事商品区、餐饮部、烘焙、营销客服等工作，有165位来自第三方物流公司，主要负责接收订单和配送众包公司98人，主要负责门店保洁、保安、临时促销等工作。图3.3人力资源管理流程图一、璧山永辉超市员工基本情况（1）年龄从图3.5可以看出，璧山永辉超市年龄不大的员工所占比例很高，这是员工流动分析中需要考虑的因素之一。图3.5年龄结构图（2）工龄璧山永辉超市员工流失率较高，从图3.6可以看出。一年是员工继续在超市工作的重要时间点，因为他们已经基本调整和接受了超市的运营方式、薪酬福利。一般来说，一年后仍在职的员工被认为不太可能被流失。图3.6工龄结构（3）性别璧山永辉超市的性别比例与传统超市不同，员工中男性多于女性，从图3.7可以看出。出现这种差异的主要原因是，永辉零售订单中的配送比例远高于以往，大部分配送员为男性。图3.7性别结构（4）学历从图3.8可以看出，随着教育的发展，人们的受教育程度不断提高，但璧山永辉超市员工的受教育程度仍然较低，这是零售行业的共同特征。低学历的人更容易离职是员工流失率的主要原因之一。图3.8学历结构图（5）家庭情况璧山永辉超市员工是一家比较年轻的公司，从图3.9可以看出。图3.9家庭情况结构图二、员工流失现状由年龄段得出图3.10。图3.10员工流失年龄分布图由工龄划分得出图3.11。图3.11员工流失工龄分布图性别上可得出图3.12，男性流失远高于女性员工。图3.12员工流失年龄分布图学历方面得出3.13图。图3.13员工流失学历分布图家庭方面，从图3.14可看出，未婚工人流动性更大。图3.14员工流失家庭情况分布图到2020年12月，璧山永辉超市已有员工858人。统计数据得出图3.15。图3.15流失现状图从流失率现状图上看，员工的流失率非常高，流动性很大，但也存在一定规律。数据显示，大多数劳动者选择在年底离职，流失率在春节前达到顶峰，春节后略有下降，这是劳动力流动的重点，也是就业问题的集中爆发期。图3.16流失时间分布图在失业方面配送员工人的流失率最高，达75％。现实是，配送员每月都会流失和更换，对工作的忠诚度不高。然后是达45％的厨师，员工紧缺，招聘有一定难度。此外，防损组的更替率为40％。第三节璧山永辉超市员工流失情况问卷调查一、问卷调查（1）调查目的正确认识璧山永辉超市人员流失的原因，发现在经营过程中存在的问题，并提出有效的应对措施。（2）问卷设计问卷设计包括问卷说明、基本情况、工作实际情况、薪资审批、激励效果、综合感受等六个部分。调查问卷显示，大多数受访者为低等教育，因此，在问题的解释性部分中，更容易理解文本的形式。首先，解释分析的目的和含义。调查的目的是找出璧山永辉超市损失员工的主要原因，并为经理提供答案来改善工作环境。其次，它阐明了问题的目的和机密性。问题的结果仅被用作调查和研究的基础，而不是对员工日常工作的分析和审查。其次，努力与员工密切合作，确保直接调查工作的发展。第四节璧山永辉超市员工流失情况访谈调查一、访谈法访谈目的结果往往很简单，工作人员更替的原因是片面的。访谈的目的是帮助管理者了解员工的工作情况、心理、情绪、个性、对公司的了解和意见、对企业文化目标的不满和建议。访谈设计访谈环节主要分为两部分，一部分在人员离职期间进行，另一部分在正常的访谈计划中进行。受访者包括现任和前任雇员。

第四章璧山永辉超市员工流失问题的原因总结第一节员工个体因素一、年龄及工龄璧山永辉超市员工年龄在29岁左右。回顾性和周期性，让员工很难建立起强烈的责任感和集体感。虽然工人希望得到组织的承认，但他们更注重实现自己的个人价值，因此这类员工的特点使他们很容易更替。从工龄来看，工龄反映的是员工对企业的贡献、知识和经验的积累以及技术熟练度。员工在超市建立自己的工作经验一年多，逐渐减少失去工作经验的机会。因此，在人力资源管理中，更应重视和引导员工在工作初期，让员工快速了解超市的经营目标，适应工作[5]。二、性别与家庭由数据得出，璧山永辉超市流失的男性员工占员工总数的74％，超于女性员工的比例。这种差异主要是由于文化方面的原因。就目前社会来看男性是经济主干，促使他们在工作中追求更高的报酬和级别。当目前的收入不能满足他们的需要时，男子往往选择改变现状，而妇女则倾向于优先考虑家庭责任，更注重工作时间和收入稳定，并在转换工作时更加谨慎[6]。其实，性别因素和家庭因素是分不开的。由于目前没有承担家庭责任的压力，未婚员工离职率高。三、学历璧山永辉超市在招聘员工时，会注重员工的职业道德、服务意识和员工适应能力，对知识结构、文化程度、技能创新等员工综合能力要求不高。对于受教育程度较低的工人来说，往往没有工作目标，没有未来的职业规划，工作只是一种生活方式[7]。第二节组织内部因素本文针对图4.1中所呈现的11个方面对3家璧山门店员工进行了问卷调查，结果如下：图4.1璧山永辉超市员工满意度调查结果图表4.1员工满意度调查结果表很满意满意一般不满意很不满意工作强度0125612090福利待资收入2139988634培训活动4379815817考核制度2961987515晋升通际关系4656109598团队氛围6174683045领导风作环境9391017950企业文化40591133432员工反映最常见的问题是工作强度、薪酬与预期不一致、福利差、缺乏晋升机会和缺乏职业指导。一、激励机制对激励机制的考察主要有两个问题：一是在薪酬水平上，薪酬考核不合理，福利不高。二、准备工作的全面性。为了降低企业用工风险，璧山永辉超市采用了第三方派遣的方式，除了璧山永辉的人员配置外，其余大部分都依赖第三方公司派遣。对不同员工的薪酬管理没有统一的标准，但由于考核工作的新要求，薪酬管理制度较为复杂[8]。在实施过程中，很多情况下无法反映员工在工资收入上的实际表现，璧山永辉员工主要分为四类，一类是前仓库的销售人员，二类是后仓库的取货和餐饮加工人，三类是配送小哥，四类是清洁工。据统计数据分析，前仓人员的工资约为4600元每月，后仓人员的工资约为3000元每月，配送人员的收入与配送单位数量密切相关，配送人员的工资约为6000元每月，清洁工的工资约为2500元每月。对于员工来说，薪酬直接关系到工作的工作积极性和认真程度，永辉超市对员工的服务要求高，但员工工资收入整体仍处于零售行业平均水平，薪酬回报与员工的薪酬并不相称。疫情期间，零售行业激增，但加班后的补贴不高。同时，薪酬制度不完善也是造成员工流失的原因之一。比如外卖员，收入完全由订单数量决定，当有几个订单时，外卖员接到的订单就会少，收入自然就低，导致订单数量下降，负面情绪增加和公司忠诚度下降[9]。璧山永辉超市在开展业余活动方面做了大量工作，但调查反馈不明显。首先，组织活动的次数少，活动进行简单，活动内容设计与店长的个人素质有关系，容易造成店铺之间的差异，没有制度保障[10]。此外，对管理者来说，他们一般认为，工作人员的流动性和可替代程度性较大，他们对福利建设不够重视，文化活动甚至是作为人力资源管理的一项任务开展的，管理的主动性未能展示。二、企业文化永辉的目标是打造一家生鲜食品和饮料线上销售“一体式”超市。通过良好的线下购物体验，增加线上客户的粘性，从而实现线下引流的商业目标。永辉超市充分重视线下服务的品质，要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，就必须与传统零售业有不同的表现。为此，超市高度重视销售业绩和利润指标，也高度重视顾客至上和团队意识。因此，在为客户服务的过程中，超市的形象不容被破坏。当员工与客户发生冲突时，虽然结果是客户的问题，但员工继续受到批评，致使员工离职[11]。同事之间的合作也有矛盾。例如，餐饮拣货员的办事速度直接影响到送货员的订单配送量。尽管发行人员对收藏家持批评态度，但他们不愿表明自己的立场。随着时间的推移，这成为一个巨大的矛盾，最终导致店内争吵，严重影响了公司形象。最终，冲突双方都必须解决[12]。永辉的企业文化对错误的容忍度很低，一方面，防止员工犯错的制度是不人道的，另一方面，它给员工带来了太多心理压力，让员工释放负面情绪。时间长了，很容易引起管理者的反感。同时，员工不受管理者的尊重，这反映在对企业利益的不断追求上，导致员工数量不足。在这段时间里，管理者经常在工作中与员工分担工作量，随意延长工作时间，员工的要求常常以各种借口被忽略或删除，使员工认为永辉不是一个平等沟通公司。此外，管理风格的不同，一些门店管理者性格强悍、傲慢，也是员工离职的主要原因之一[13]。三、职级晋升与培训活动研究发现，超市内有不少员工因失误被解雇，造成超市亏损和顾客不满投诉。原因不仅是员工自身的原因，还有培训不足的原因[14]。大多数璧山永辉超市门店在招聘员工后都会进行为期两周的培训。短时间内培训新员工的资质是非常困难的，也很难做好一些服务质量和技能。职前培训的主要目的是帮助新员工了解工作需求、任务、薪酬、考核标准等有效方法，并引入和管理，明显是长期工作的企业文化。培训的形式往往相对孤立。管理者没有认真对待每个员工的特点，也没有给他们足够的帮助来寻找差距。新员工在学习经验、积累人力资源时，要靠自己的理解和素质，工作难度被加强了[15]。由于管理的复杂性，永辉超市并不能真正调动职工维护等级的积极性。说明超市的晋升制度不够刺激员工进步，在没有演讲能力和量化标准的情况下，很多优秀的员工没有期望，他们的重要性也没有得到组织的认可。

第五章璧山永辉超市员工流失问题的解决对策第一节设计高效的招聘方案一、拓宽物色人才的渠道当代年轻人有远见和热情，这更符合永辉超市工作的快节奏和强度。同时，年轻人流动性大，思想不固定。因此，招聘力度必须多管齐下，以确保超市有稳定的活动。经历让求职者对企业有了更深的了解，没有什么对比，进入职场后也没有抑郁的倾向。来自官方渠道的信息往往含糊不清。求职者在第一次收到这些信息时，有自己的理解和期望，这很容易导致不切实际的期望。当事实不是他们所期望的那样时，他们很可能有出路。璧山永辉超市在传统校园招聘招聘的基础上，根据自身情况，开辟了多种新的人才招聘渠道[16]。一种是鼓励内推，由高级职员推荐他们认为符合职位描述的人。好处是应聘者通过年长的员工引进，求职者会对岗位有所了解。选派的新员工与企业经理见面后，要做好工作，并对被推荐人给予适当的奖励，使员工参与企业的积极性明显提高。对于新员工来说，这也是激励他们的朋友，让他们的出色工作得到人际社区认可的一种方式。二是打造恒大人才库。在面试过程中，往往会出现合适的人选，但由于工作的限制和招聘的需要，一些应聘者不得不暂时放弃。与此同时，超市应该建立一个足够的人才储备来管理这些潜在员工的动态和环境，以满足他们的长期人才需求。三是运用“共享工作者”模式，发挥优秀员工的作用。疫情期间，永辉超市的网络订单有所增加。企业敏锐地意识到，在没有工人的情况下，其他食品饮料行业的业务发展缓慢，剩下的工人更多。永辉超市积极与大型餐饮企业对接，跨境共享过剩员工，优化人力资源优化配置，在一定程度上缓和了用工荒，成为疫情期间零售业用工模式的重大创新。永辉超市以此为契机，不断总结经验，将“工人共享”作为企业正常用工方式，与餐饮企业签订合同，利用富余工人替代淡季超市，实现共赢。四是丰富招聘形式。除了校园招聘外，永辉主要是一个社区招聘，他们往往是劳动力，可能无法在指定时间参加面试。它不应该局限于工作或午休，因此不应该被用作招聘机会。面试可以在咖啡厅、茶室或餐厅进行。非正式场合招聘会能让你更自然、更真实地了解求职者。二、加强对面试官的培训对于管理者来说，选人用人是一件非常主观的事情，应聘者的素质很难在简历中得到充分体现，例如，判断一个人的团队协作能力完全取决于面试官的感知，这就要求面试官能够识人善任，增强自己的能力和素质。一是招聘团队的培训，选出招聘经理。人力资源经理可以是招聘经理、部门主管或商店经理。每个招聘计划开始前，准备是必要的。一是分析当前员工存在的问题，分析趋势，准确描述岗位需求和员工素质能力。二是总结招聘过程中出现的问题及时调整招聘进度。三面试过程应尽可能短，以便及时向求职者提供反馈。招聘团队将对每位候选人的整体情况进行探讨，说明录取和拒绝的原因，并在面试招聘后做出最后选择。二要招聘原则的掌控，不盲目招聘。不要只关注应聘者自身的经历，经验可以通过实践和训练获得，但不能通过天赋和热情获得。第二节建立公平合理的激励制度一、优化薪酬设计和福利制度在工作场所，对所有员工最重要的因素毫无疑问是薪酬。薪酬体系是否科学合理直接关系到每一位员工的切身利益以及企业能否长久发展。所以，对于企业来说，建立科学合理的薪酬体系显得尤为重要。薪酬管理贯穿于人力资源管理的整个过程之中。第四章可看出离职调查中薪酬对员工的影响，以及永辉超市薪酬制度中存在的两个问题：一薪酬和福利待低。员工工资普遍低于同行业平均收入水平，这使得企业员工的生活质量得不到有效改善。其次，员工流动性大，缺乏稳定性。企业员工流动频繁，容易使公司内部出现不稳定因素。永辉超市作为一家精品超市，所面对的客户群大多是社交型的，致力于为客户提供最好的服务和购物体验，在这一目标的推动下，对员工的要求自然也高于行业平均水平。再加上永辉超市的用餐补贴较低，亦没有为员工提供住宿服务，员工需要花费大量时间独自处理食物和住宿，以及因工作时间过长而引致的其他困难。二是永辉超市综合体人员编制、考核标准不一。最后，人员流动性较大。第四部分主要针对上述问题提出对策建议：首先要加强培训工作；其次要合理制定薪酬体系。为在一定程度上避免用工风险，永辉超市与第三方公司建立了合作关系，大量使用派遣员工，造成了用工主体地位和工资收入差距以及管理失控等问题。针对以上问题，本文进行了分析由图5.2得知。图5.2六维动态激励模型图战略维度。致力于将优质的产品及时辐射到超市方圆3公里范围内的消费者。根据这一战略考量，将客户满意度作为战略维度的评价指标，为客户创造优质的服务体验。在线程序中的消费者评价可以作为员工评价的指标之一，以指导员工调整公司的战略目标以适应他们的工作需要。平衡维度。根据职位的性质和人员的能力作出合理的区分。普通员工工资除月工资外，还按其他结构计发，包括基本工资+提成+加班工资+其他员工基金，优秀员工工资：月工资+工龄工资+奖金。用个人进步的心理激励员工提高自己。竞争维度。在过去的企业发展中，企业获得多数利润，员工得不到盈利。为了打破这种束缚，永辉必须获得公司利润的一部分，员工以股息的形式得到分配。这种分红方式的优点是，通过分红，员工会觉得是在为自己赚钱，公司的业绩比传统的奖励分配更符合他们的利益。同时也反映了公司管理方式的发展，有利于建立行业知名度，吸引人才。激励维度。设计合理的薪酬体系，将年度绩效与薪酬水平结合起来。与竞争维度相比，激励维度更多地体现在内部员工的水平上。奖励考虑到员工的月薪、季薪、终薪，以及员工的优秀表现。奖励也是一种荣誉，直接关系到工作绩效。成长维度。并不是所有的员工都希望自己的职业发展规划中包含管理职位。一些工人继续提高他们在技术和销售岗位上的技能，以及他们的技能和工资。永辉超市的激励机制比较困难，即超市人员复杂，综合考核标准不容易制定。这个问题可以通过为设计成长维度设计工资来解决。虽然有些员工是由第三方公司转让的，但永辉超市仍然可以通过补贴第三方公司的方式，奖励为公司做出积极贡献的优秀员工。通过自己的努力，优秀的员工甚至可以超越他们的管理者。通过这样做，员工将感受到永辉超市工作的价值和进步。作为个人成长的一部分，薪酬在提升个人兴趣和精神动力方面起着积极的作用。政策维度。加薪制度应当透明。目前，制度永辉超市还存在不明确的地方，工作人员不懂规矩，造成误解。每个员工都应该知道他她一个月的收入，他她将支付多少，为什么，应该清楚地说明增加或减少，并且应该避免管理者在决定员工工资水平时的心理偏好。在这个过程中，管理者也必须明确和及时，以免员工因误解而不满。一个好的薪酬设计会让员工知道“总会有回报”，让他们愿意为公司工作。将公司利润科学分配给每一位员工，当然还要在长期发展过程中从系统中挑选出最优秀的员工，让他们成为超市业务的中坚力量。这次检查的结果，可以激励员工以不同的方式锻造自己。同时，薪酬设计原则应该是多样、多式，可以随时变化调整，真正起到激励作用[17]。表5.4永辉超市六维动态激励模型表二、形成公平透明的晋升通道在人事管理中，外部招聘没有内部招聘好。内部选拔的优秀员工，对岗位业务更加熟悉，在工作中培养了合格的工作方式，有自己的人际网，并对公司文化和工作熟悉。对内外籍员工无需额外时间熟悉超市环境，继续工作，获得更好的晋升机会。这不仅可以激励被提拔的员工，还可以让其他员工了解永辉超市的提拔流程，鼓励有抱负的员工更加努力。招聘工作人员的目的是为了让人生活，而不是以学历和资历来判断一个人的能力，在晋升的过程中应该坚持和发展这一用人原则。目前，永辉晋升制度并没有真正发挥作用，因为员工要克服工作压力，适应工作强度，是员工流失最严重的时期。业务技能、团队合作能力都为被提拔的人是必备的，必须是团队中的佼佼者。如果员工与管理者私人关系良好，但又普遍有能力，那么提升员工是一个特别忌讳的事情。业绩是晋升的基础，能力应得到全面考察，并根据不同职位编制职位表，该表明确标明晋升条件，以便管理者向工作人员清楚说明他们的努力。要给予员工权利，让被提拔的员工充满信心，努力整合他们关于就企业发展的想法和看法。在此过程中，管理人员及时给新员工经验，对其沟通帮助，密切关注新员工的情况。通过激励措施提高员工素质。企业要注重员工，使其能够更好地适应新环境、迎接新挑战。同时要建立起良好的沟通机制。做好绩效考核工作。永辉超市应努力在合理时间内最大限度地促进员工的晋升，在特殊时期向管理者赠送礼品，并以实实在在的奖励来表示对员工的肯定和尊重。第三节推广积极向上的企业文化一、大力宣扬永辉超市企业文化企业文化的目的是让员工充分了解企业的发展目标，进入企业文化时也需要明确企业的发展目标。创造知识的一致性对于企业发现员工的愿景和目标并决定他们是否符合组织的方向是非常重要的。员工了解组织企业文化，以衡量组织是否有利于自己的职业生涯，以及团队的使命。因此，企业文化必须能够使每个人都能理解和认同自己所代表的公司价值和精神理念。而这些都将会对整个企业产生重大影响。只有拥有共同价值观的员工，才能为企业的发展做出积极贡献，这也是选拔优秀员工的有效途径。二、畅通上下级沟通渠道，树立共同目标在一个企业中，激励员工给予的共同目标是一个强大的激励因素，让管理层与员工经常沟通，向员工讲解团队共同的目标。只有让员工感受到自己所承担的责任并将其转化为自身发展需求，才能使员工产生归属感、荣誉感和责任感，从而更好地发挥潜能。分享目标——人人获得成果。在一个团队里，为什么每个人都要为同一个目标奋斗，员工应该知道这个目标意味着什么，他们自己在实现共同目标的同时也能实现什么。收获是一种成就感和参与感，是一种职业能力和个人能力的提高。这些含义隐含在管理者与员工互动的方式中，影响团队中的每个人。永辉超市的管理者不应该每天都在办公室，而应该一直站在第一线，和员工一视同仁，帮助和引导员工朝着目标前进，增加员工和管理者之间感情。通过这个渠道，管理者和员工都可以在别处思考，从彼此的角度看待自己的工作。在沟通中，双方在遇到与客户冲突、与同事冲突、不了解自己的整体订单时，都能真诚地发泄情绪，畅所欲言。管理者要珍惜这个机会，倾听员工的诉苦和要求，努力协调并解决问题，最大限度地以人为本。第四节开展丰富的员工培训一、开展员工培训和职业发展规划管理人员到岗后，应及时向员工传达公司的标准体系，对员工的言行提出纪律处分要求，引导员工减少违规行为，减少事后处罚，避免低效。在这种情况下，应创造培训机会，不仅为工作人员学习技能，也为其他情况[18]。超市可以举办各种趣味性、娱乐性的技能比赛，既提高了员工的工作技能，丰富了员工的业余时间，又减轻了高强度的工作压力。同时，可以定期进行轮岗培训，让员工有机会在各种情况下体验自己的工作内容，并在以往培训形式的基础上加以改进，以前的培训形式很简单，也很繁琐。“综合”培训的目的是选拔具有良好综合能力的员工。如果人员短缺的情况发生变化，他们可能能够按时填补职位空缺，并在接触新工作时获得更多的学习和成长机会。同时，可以加强员工之间的沟通，创造良好的人际环境。通过锻炼，这些有才华的员工自然会成为下一阶段管理者选拔的后备人选。永辉超市的科技含量并不是很高。雇员可以接受短期培训。真正需要管理者指导的是如何找到工作的目的和重要性，以及如何为你的职业生涯采取积极的行动。管理者在与员工沟通时，首先要客观地说明自己目前的绩效水平和实际表现，并对下一步如何提高生产提出建议。人力资源经理不仅要培养工作技能，还要通过职业生涯规划对员工进行指导，对员工进行晋升要求、优缺点以及公司现有岗位等方面的教育。在这个沟通过程中，管理者也可以更好地了解员工的性格特点和真实感受，发现优秀员工的潜力，为制定员工留用计划提供依据。对于永辉超市来说，员工的个人职业生涯规划必须与公司的长远发展目标紧密结合。为公司和超市人才提供持续的激励，同时提高员工的工作技能和个人素质。许多公司担心把时间和金钱花在培训上的员工会被调到其他公司，这对他们不利。值得注意的是，超市从业人员具有准入门槛低、供过于求的特点。开发更多的员工技能可以提高员工的生产力，减少实际职位的数量，显着降低劳动力成本。另一方面，通过帮助员工进行职业规划，大大提高了员工对公司的兴趣和留在公司、做实事的愿望。即使你因为某种原因不得不辞职，你也会向你认为不错的人推荐永辉超市，并为团队增加更多有激情和理想主义的员工。二、加强管理层管理能力培训在之前的调查和采访中，我们发现某些管理者的态度和做法让员工无法接受，导致员工对其产生矛盾。管理者是留住优秀员工的最重要因素之一[19]。管理理层必须具备的三项技能包括沟通技巧、沟通技巧、引导员工认识自己的能力和及时解决员工之间冲突的能力。一场艰难的谈话所需要的沟通技巧，主要在于从实际情况中得到管理者想要的东西，以及传达管理者想要传达的信息的能力，即倾听和“说”。作为一个管理者，学会倾听是必须的，从提出问题开始。在与员工的谈话交流中，正确的问题内容和正确的提问方式会促使他们放松警惕。应该开放式的方式提出问题，比如当一个员工在工作中犯了一个错误，你会问：“你认为是什么导致了这个错误，你能想出什么最好的解决办法？”不要急于下结论，比如“为什么你总是犯错误？为什么你不能把小事做好？”开放式提问的关键是避免简单地说“是”或“不是”，而是引导员工对问题有更具体的了解。图5.3管理者与员工沟通结构图提问的顺序对于避免混乱和紧张也很重要。第一管理者设定目标，通过提问来发现员工的问题，第二分析现状，即找出之前发现的问题的原因，第三想办法解决问题，即引导员工寻找解决办法，提供行动机会，最后，根据找到的解决方案制定行动计划，概述接下来的步骤。图5.4管理者提问模式图提问后，下一步是听问题。当员工在思考或提出建议时，管理者需要注意不要打断他们。虽然员工的问题没有得到解决，他们的意见最终没有被接受，但耐心倾听员工的意见也起到了积极的作用。倾听的过程就是了解员工想法的过程。不要打断，不要打扰员工的思想。这既是对员工人格的尊重，也是对员工积极性的保护。在许多情况下，大多数通风工人的需求是情绪化的。员工自己也知道。抱怨不能马上得到解决，但倾听经理的意见可以让员工感觉到他们的要求并不是微不足道的，他们对工作的想法也不是毫无价值的。在倾听时，你需要同理心，站在员工的角度去倾听。管理者必须明白，上级关系不仅是领导之间的关系，更是协作关系共赢的关系。听力技巧可以归纳为四个方面：一是要求员工先说话，重复别人说过的话，然后给出反馈和理由；二是直视员工的眼睛，保持正确的姿势，表现出平易近人的形象，不要随意干预；三是引导谈话，收集重要信息，分析和发现问题的性质，帮助员工理清思路，给员工时间积极思考解决方案。管理者在充分了解员工的需求后，会及时指导员工解决问题，并给予员工具体的实践指导。管理者在指导员工改进工作方法或行为时，应该避免提出过于笼统的建议。管理者不应该说“他们需要注意时间管理”，而应该指出员工需要采取哪些有效的措施来节约个人工作关系时间。例如，如何在配送过程中合理设计配送路线，如何在社区内实现最短的配送时间，如何使用哪些关键词让顾客更愿意购买产品，如何在购物美食节的营销设计中突出节日，吸引顾客进店。这项工作的细节由管理层指导。在辅导的过程中，管理者也可以从员工的个人经历中得到启发，制定出更符合门店实际状态的管理实践。管理者不仅可以引导员工更好地工作，更重要的是可以帮助员工了解自己，不断发挥自己的全部潜能。在给员工提供建议时，管理者不应该用语法来问他们如何做才能节省沟通时间。想想他们的解决方案。管理者可以根据员工的情况，适度地和面对面地提出适当的建议。永辉超市的大多数员工都没有受过良好的教育，容易被日常工作中的琐事缠住。根据以往的经验，其中一些人失业的原因是无法与同事和平共处。要解决这个问题，管理者首先要对员工有深入的了解。如何了解员工下班后的关系，一定要及时。当员工发生冲突时，他们不应该仓促下结论。在充分了解主题的基础上，进行公平、公正的评估。二是让员工认识到工作职责和薄弱的人际关系伤害了员工，把员工的切身利益与和谐的同事联系起来，加深员工的心理感受。最后，管理者本身在解决员工冲突时不应该有心理偏见。管理者需要员工喜欢他们，并且通常对自己感到满意。当这两种类型的员工发生冲突时，管理者应该无所不谈，不要觉得他们在处理任何一方的自私。

第六章结论永辉超市在经历了一段高速发展期后，能够准确定位公司经营路线，迅速占领市场。就璧山地区而言，自永辉进入稳定发展期以来，面对巨大的外部竞争——生鲜企业，永辉依然有稳定的客户群。永辉超市在发展过程中，其发展特点和存在的问题，对生鲜企业的建立具有积极的借鉴意义。本文采用调查问卷法和访谈法，对璧山永辉超市人员流失的深层次原因进行了分析，主要从三个方面入手：eq\o\ac(○,1)个人因素，包括年龄、服务年限、性别、家庭、教育、个人；eq\o\ac(○,2)组织内部因素，包括岗位安排不合理、工作内容、激励机制不健全、企业文化来说员工不在一条战线、缺乏职业生涯规划、岗位晋升制度不全等。针对目前我国企业面临的高流动性问题，提出了一种基于人力资本的企业激励机制。通过对劳动力市场理论、六维动态建模等理论的深入研究，对璧山永辉超市进行了系统的优化。文章从璧山永辉员工流动的角度出发，提出了从五个角度进行改革和优化。首先是从源头、在招聘的过程中，充分认识求职者的才能，通过多种途径发掘网上的优秀人才；其次是通过对职工进行薪酬和福利的奖励，使职工的工资和收入得到均衡，使其在规范的编制过程中更多地体现出公正；再者是加强对职工工作的信任与归属；然后将永辉的公司文化与职工融合在一起；最后是加强职工素质和经营管理的“两手抓”。本文分析了璧山永辉超市人员的大量流动，其根源是由于人员的缺乏，以及新零售业激烈的市场环境下无法有效地利用人才，造成了大量人员的大量外流和企业的经营成本。要使问题得到有效的化解，必须在经营方法上进行改革，改变经营观念，强化物质和心理上的培养。。如何根据新零售的发展现状，构建有效的员工绩效评价模型，并根据这些问题给出了可操作的对策，为其它零售店在人力资源经营中的应用和借鉴。

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