房地产项目施工合同管理办法

房地产项目施工合同管理办法一、总则为规范房地产项目施工合同管理，防范法律与经营风险，保障项目建设质量、进度及投资目标顺利实现，依据《中华人民共和国民法典》《中华人民共和国建筑法》等法律法规，结合公司房地产开发项目管理实际，制定本办法。本办法适用于公司及所属项目公司开发的各类房地产项目（含住宅、商业、综合体等）的施工合同管理，涵盖施工总承包、专业分包、劳务分包、材料设备供应等与工程建设相关的合同。房地产项目施工合同管理遵循依法合规、权责对等、风险防控、全程管控原则，确保合同订立严谨规范、履行全程受控、纠纷妥善处置。公司工程管理中心、成本管理中心、法务合规部及项目公司工程部、成本部、项目部等部门依职责分工开展合同管理工作：项目公司工程部主要承担施工技术要求审核、现场进度与质量管控、签证变更发起及现场协调等职责；项目公司成本部负责合同造价审核、价款支付管理、结算争议处理；法务合规部聚焦合同合法性审查、纠纷法律支持及合规风险防控；集团工程管理中心则统筹合同管理体系建设、重大合同评审及跨项目管理经验总结。二、合同订立管理（一）前期准备项目启动阶段，项目公司需结合规划设计、开发节奏，明确施工承包范围、技术标准（如抗震等级、节能要求）、工期目标（含关键节点），形成《项目施工策划书》，作为合同订立的核心依据。供方选择优先从公司《合格供方名录》中选取承包人；新供方需通过资格预审（审查营业执照、资质等级、安全生产许可证、类似项目业绩、财务状况等），并组织现场考察（重点评估施工能力、管理团队、诚信记录），严禁将工程发包给无资质或超越资质的单位。成本部需联合工程部、法务部，结合项目特点确定合同计价方式（如固定总价、可调单价、成本加酬金）、付款节点（与进度、质量、验收挂钩）、风险分担原则（如材料涨价风险、工期延误责任），形成《合同策划方案》。（二）合同评审合同文本（含招标文件、补充协议）需经多部门联合评审：工程部审核施工范围、工期、技术条款（如施工组织设计要求、质量验收标准）的可行性；成本部审核造价构成、计价规则、付款比例及结算条款的合理性；法务部审核合同主体资格、违约责任、争议解决方式等法律条款的合规性；项目部结合现场条件，提出场地移交、临水临电等配套要求。评审意见需形成《合同评审记录表》，经各部门负责人签字确认后，报公司分管领导审批。（三）合同签订签约主体应为公司或项目公司（具备独立签约权限），严禁以项目部名义签订合同。合同文本优先使用公司标准示范文本；无示范文本的，由法务部主导起草，确保条款公平合理。补充协议不得与主合同核心条款冲突。合同签订前需完成内部审批流程（经办人→部门负责人→分管领导→总经理），审批通过后加盖公司合同专用章。三、合同履行管理（一）进度管理承包人应在合同签订后7日内提交《总进度计划》（含横道图、网络图），经项目公司工程部审核后作为工期管控依据，关键节点（如基础完工、主体封顶、竣工验收）需在合同中明确考核标准。项目部每周跟踪进度，对比计划与实际完成情况，形成《进度周报》。若延误超10天（或关键节点延误），工程部应约谈承包人，要求提交《赶工方案》，并评估对总工期的影响，必要时启动索赔程序。（二）质量管理合同签订后，工程部应组织技术交底（含设计图纸、施工规范、质量通病防治要求），形成书面交底记录，双方签字确认。项目部按“三检制”（自检、互检、专检）开展质量检查，重点抽查隐蔽工程、关键工序（如钢筋绑扎、混凝土浇筑）。发现质量问题应签发《整改通知单》，要求承包人限时整改，整改完成后复查合格方可进入下一道工序。分部分项工程验收需严格执行合同约定的质量标准（如涉及创优的项目，需明确创优措施及验收流程），验收不合格的，承包人应无偿返修，工期不予顺延。（三）价款管理预付款比例原则上不超过合同价的30%，需承包人提供等额银行保函或履约担保，且在进度款中按比例抵扣。承包人按月（或节点）提交《进度款申请单》，附已完工程量清单、质量验收证明。成本部7日内完成审核，扣除甲供材款、质保金（一般为5%）及违约扣款后，报项目部、分管领导审批，审批通过后15日内支付。工程竣工验收合格且结算完成后，承包人提交《结算款申请单》，成本部核对结算金额，法务部审核结算协议合法性，经审批后支付至结算价的97%，剩余3%作为质保金，待质保期满无质量问题后支付。（四）签证管理现场签证分为工程签证（如设计变更、现场条件变化）和经济签证（如价款调整），需遵循“一事一签、即时签证”原则，严禁事后补签。承包人应在签证事件发生后7日内提交《签证申请单》，附变更依据（如设计变更单、会议纪要）、工程量计算书、费用预算。工程部2日内核实事实，成本部3日内审核费用，经项目部、分管领导审批后生效。签证文件需编号归档，作为结算依据；无签证或签证手续不全的，结算时不予认可。（五）沟通协调项目公司每周召开工程例会，通报进度、质量、签证等情况，协调解决现场问题，形成《会议纪要》并发送至相关方。对于合同履行中的争议（如工期延误责任、价款争议），优先通过协商解决；协商不成的，可按合同约定启动调解、仲裁或诉讼程序（合同中应明确争议解决方式，避免管辖争议）。四、变更与索赔管理（一）变更管理设计变更由设计单位出具《设计变更通知单》，项目部组织承包人、监理单位现场确认，成本部评估造价影响，形成《变更造价分析报告》，经审批后实施。承包人因施工需要提出的工程变更，需提交《变更申请单》，说明变更原因、方案及造价变化，经工程部、成本部审核，分管领导审批后实施，严禁承包人擅自变更。（二）索赔管理承包人提出索赔的，需在索赔事件发生后28日内提交《索赔意向书》，附索赔依据（合同条款、签证、会议纪要等）、索赔计算书（工期、费用明细）。项目部5日内核实索赔事件真实性，成本部10日内审核索赔金额，法务部评估索赔依据的合法性。对于合理索赔，按合同约定支付；对于不合理索赔，书面回复并说明理由，必要时委托第三方造价咨询机构评估。公司提出的反索赔（如承包人工期延误、质量缺陷造成的损失），由成本部、法务部联合发起，按合同约定追偿。五、合同档案管理（一）档案分类合同档案包括合同文本及附件（招标文件、补充协议）、评审记录、签证文件、变更通知、付款凭证、验收报告、索赔资料、会议纪要等。（二）归档要求合同签订后3日内，经办人将合同文本及附件移交档案管理员，按项目、合同类型分类编号（如“XX项目-施工总承包合同-____”）。履行过程中产生的签证、变更、付款等资料，应在事件完成后7日内归档，确保资料完整、签字盖章齐全。（三）保管与查阅档案管理员应建立《合同档案台账》，定期备份电子档案，纸质档案存放于专用档案室，做好防潮、防火、防盗措施。内部人员查阅档案需填写《档案借阅单》，经部门负责人审批；外部单位查阅需经分管领导审批，且不得复制核心商业条款。六、监督与考核（一）监督机制集团工程管理中心每季度抽查项目合同管理情况，重点检查合同履行偏差、签证变更合规性、付款审核流程，形成《监督检查报告》并通报整改。内部审计部每年对重大项目（合同额较大的项目）开展合同审计，评估管理漏洞，提出改进建议。（二）考核指标合同履约率：实际履约情况与合同约定的符合率，目标值≥95%；纠纷发生率：合同纠纷数量占总合同数的比例，目标值≤5%；成本控制率：结算价与合同价的偏差率，目标值≤±3%。（三）奖惩措施对合同管理优秀的项目团队（履约率高、纠纷少、成本控制佳），给予年度绩效加分、奖金奖励；对管理混乱（如签证造假、付款超付、纠纷败诉）的责任人，视情节轻重给予警告、降职、扣发奖金，涉嫌违法的移交司法机关。七、附则1.本办法由公司工程管理中心、法务合规部负责解释，