人力资源管理（第八章）

绩效管理概述绩效计划第八章绩效管理绩效监控绩效考核绩效反馈引导案例业务部门为什么越来越乱

A公司是一家贸易公司，公司总人数不到100人，他们的员工绩效考核制度是这样规定的：业务部门员工的任务指标由业务主管来下达，而员工的日常工作情况、目标完成情况则由一些职能部门来检查考核，如企管部、办公室等。这样一来，职能部门人员经常会隔三差五地到下面去检查业务部门员工的目标实施情况，给员工的业绩表现打分。由于业务主管没有对员工的业绩进行检查和考核的权利，因此，他们也只管完成自己的任务就万事大吉了，对下属员工的业绩表现和改进不管不问，你检查你的，我干我的。

…………（详见教材176页）Part章节01绩效管理概述一、绩效与绩效管理第一节

绩效管理概述（一）绩效的含义所谓绩效，是指员工在工作过程中所表现出来的，与组织目标相关的，并且能够被评价的工作结果与行为。绩效包含行为和结果两个方面的内容。要理解绩效的含义，应当把握以下几点：首先，绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程紧密联系。其次，绩效与组织的目标有关，对组织的目标有直接的影响作用。再次，绩效应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不能称为绩效。最后，绩效是工作行为和工作结果的综合体，其既强调了企业管理中以结果为导向，也强调了过程控制的重要性。一、绩效与绩效管理第一节

绩效管理概述（二）绩效管理的含义所谓绩效管理，就是制定员工的绩效目标，收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。绩效管理的概念包括以下两个方面的内容：（1）绩效管理的目的是确保组织的战略目标得以实现，其出发点是努力确保员工个人及其团队的绩效与组织的目标保持一致。（2）绩效管理是一个持续的过程，组织中所有的管理人员都需要通过这一过程，努力使员工的绩效与组织的目标绩效要求保持一致。二、绩效管理的目的第一节

绩效管理概述绩效管理的目的包括三个方面的内容，即战略、管理和开发。帮助企业的高层管理者实现战略性的经营目标，是绩效管理的首要目的。为组织在制定和实施各种员工管理决策（如薪资管理、员工晋升与调动、员工留用与解雇等）时提供有效的和有价值的信息，是绩效管理的第二个目的。对员工进行进一步的开发，从而确保他们能够胜任本职工作，是绩效管理的第三个目的。三、绩效管理的流程第一节

绩效管理概述绩效计划：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划绩效监控：观察、记录、总结绩效，提供反馈，就相关问题与员工进行探讨，提供指导和建议绩效评价：根据绩效标准和绩效目标，评价员工的工作绩效绩效反馈：管理者就绩效评价结果与员工进行面谈，制定绩效改善计划图8-1绩效管理的流程三、绩效管理的流程第一节

绩效管理概述1．绩效计划是整个绩效管理系统的起点。3．绩效考核是指考核主体借助一定的考核方法，对员工的工作绩效做出评价。2．绩效监控是指在整个绩效周期内，通过管理者和员工之间持续的沟通，来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。4．绩效反馈是指绩效周期结束时，在管理者和员工之间进行绩效考核面谈，由管理者将考核结果告知员工，指出员工在工作中存在的不足，并和员工一起制定绩效改进的计划。原则四、绩效管理的作用第一节

绩效管理概述（1）绩效管理能够确保员工与组织的目标一致。（2）绩效管理能够调动员工的积极性。（3）绩效管理为企业进行人员配置以及决定薪酬水平提供了重要依据。（4）绩效管理有助于确定员工的培训需要。（5）绩效管理有助于员工改进工作，提高效率。Part章节02绩效计划一、绩效计划的定义第二节

绩效计划定义绩效计划是对整个绩效管理过程的工作的指导和规划。绩效计划包含以下三个方面的内容：①员工在考核周期内的绩效目标体系（包括绩效目标、指标、标准）和绩效考核周期；②为实现最终目标，员工在绩效考核周期内应从事的工作和采取的措施；③为绩效监控、绩效考核和绩效反馈阶段的工作作出规划和指导。二、绩效计划的主要内容第二节

绩效计划（一）绩效目标体系1．绩效内容绩效内容界定了员工的工作任务，它包括绩效项目和绩效指标两个部分的内容。

（1）绩效项目。绩效项目指的是绩效的维度，也就是说，要从哪些方面来对员工的绩效进行考核。绩效项目包括三个方面的内容，即工作业绩、工作能力和工作态度。

（2）绩效指标。绩效指标是指绩效项目的具体内容，它是对绩效项目的分解和细化。在确定绩效指标时，应当注意以下几个问题：★绩效指标应当有效。★绩效指标应当具体。★绩效指标应当明确。★绩效指标应当具有差异性。★绩效指标应当具有变动性。二、绩效计划的主要内容第二节

绩效计划（一）绩效目标体系2．绩效标准绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，也就是说，绩效标准是对员工绩效内容做出明确的界定，员工应该怎样来做，或者做到什么程度。绩效标准的确定，有助于保证绩效考核的公正性。

确定绩效标准时，应当注意以下几个问题：：★绩效标准应当明确。★绩效标准应当适度。★绩效标准应当可变。二、绩效计划的主要内容第二节

绩效计划（二）绩效考核周期绩效考核周期也称为绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。职位的性质：由于不同职位的工作内容是不同的，因此，绩效考核的周期也应当不同。23指标的性质：不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也应当不同。标准的性质：在确定考核周期时，还应当考虑到绩效标准的性质。绩效考核周期的确定因素1三、绩效计划的基本流程第二节

绩效计划在确认阶段，需要获得员工的认可与承诺，并最终形成绩效任务书。（三）确认阶段在这一阶段，管理者就拟定的绩效指标与目标同员工进行沟通并达成共识。（二）沟通阶段绩效计划准备阶段的工作内容包括工作分析、目标分解以及确定目标及标准。（一）准备阶段三、绩效计划的基本流程第二节

绩效计划表8-1员工绩效任务书Part章节03绩效监控一、持续的绩效沟通第三节绩效监控在绩效监控的过程中，管理者与员工需要进行持续的沟通，从而有利于以下几个方面工作的开展：①通过持续沟通，对绩效计划进行调整；②通过持续沟通，向员工提供进一步的信息，为员工绩效计划的完成奠定基础；③通过持续沟通，让管理者了解相关信息，以便日后对员工的绩效进行客观的评估，在绩效计划执行发生偏差的时候，及时了解相关信息，并采取相应的调整措施。一、持续的绩效沟通第三节绩效监控在沟通时，管理者应该重点关注的内容有：工作的进展情况如何，是否在正确的轨道上进行，哪些工作进行得好，哪些工作遇到了困难与障碍，需要对工作进行哪些调整，员工还需要哪些资源与支持等。员工应该重点关注的内容有：工作进展是否达到了管理者的要求，工作方向是否与管理者的期望一致，是否需要对绩效计划进行调整，管理人员需要从员工这里获得哪些信息，员工还需要哪些资源与支持等。沟通的方式分为正式沟通和非正式沟通，正式沟通包括书面报告、定期面谈和会议；非正式沟通包括走动式管理、开放式办公、工作休息、非正式会议等。二、辅导与咨询第三节绩效监控1．辅导辅导能够改善个体的知识、技能和态度。辅导的主要目的是：及时帮助员工了解自己的工作进展情况，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能，以及在必要时指导员工完成特定的工作任务。2．咨询在绩效管理中进行咨询的主要目的是：当员工没能达到预期的绩效标准时，管理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。咨询的过程包括3个阶段：①确定和理解所存在的问题；②授权及帮助员工确定自己的问题，鼓励他们表达这些问题，思考解决问题的方法并采取行动；③提供资源。三、收集绩效信息第三节绩效监控在绩效监控阶段，有必要对员工的绩效表现做一些观察和记录，收集必要的信息。这些记录和信息的主要作用表现在：①为绩效考核提供客观的事实依据，有助于对员工的绩效进行更为客观的评价；②为绩效改善提供具体事例，绩效考核的目的之一是不断提升员工的能力水平，通过绩效考核，可以发现那些需要员工进一步提升的地方。在绩效监控阶段，管理者需要收集的信息有：能证明目标完成情况的信息、能证明绩效水平的信息和关键事件。收集绩效信息常用的方法有观察法、工作记录法和他人反馈法。Part章节04绩效考核一、绩效考核的过程第四节绩效考核所谓绩效考核，是指在评价周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况做出评价。为了确保绩效考核结果的公正性、客观性和科学性，企业应该建立一套科学的绩效管理流程。确立目标建立评价系统整理数据分析判断输出结果图8-2绩效考核的流程一、绩效考核的过程第四节绩效考核（一）（二）（三）（四）确立目标：在进行绩效考核之初，需要明确组织的战略目标和选择考核对象。建立评价系统：评价系统包括3个方面的内容，即确定考核主体、构建绩效目标体系以及选择适当的考核方式。整理数据：整理数据是将绩效监控阶段所收集到的数据进行整合与分析，按照考核指标和标准进行界定和归类。分析判断：需要对信息进行进一步的整合，按照所确定的考核方式，对考核对象进行最终的判断。（五）输出结果：考核结果既要包括绩效的分数和排名，也应该对绩效结果进行初步的分析，找出其优秀与不足的原因，以供绩效反馈和改进之用。二、考核主体的确定第四节绩效考核（二）同事：当上级没有足够的机会观察员工的行为时，员工的同事往往是一个很好的考核主体。（五）客户：客户也是一种非常重要的考核主体，尤其是那些与公众或与工作相关的特定群体紧密接触和互动的工作。（三）下级：对管理者进行绩效评价时，管理者的直接下属员工是一种特别有价值的考核主体。（四）员工本人：员工本人是最了解自己工作行为的人，也是一种重要的考核主体。（一）上级：上级是最主要的考核主体。三、绩效考核的主要方法第四节绩效考核个体排序法：个体排序法分为简单排序法和交替排序法两种类型。23配对比较法：配对比较法要求考核者对所有被考核员工进行相互之间的两两比较。强制比例法：强制比例法也称为强制分布法。其同样采取的是排序的形式，只不过是以群体的形式对员工进行排序。（一）比较法1三、绩效考核的主要方法第四节绩效考核表8-2配对比较法示例三、绩效考核的主要方法第四节绩效考核（二）行为法1．图尺度评价法所谓图尺度评价法，是考核者根据一系列的个人特征或胜任素质对员工进行评价。表8-3图尺度评价法例表三、绩效考核的主要方法第四节绩效考核（二）行为法2．关键事件法在对员工进行考核时，可以通过收集员工在工作中的表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为的事例来进行评价，这种员工绩效考核方法被称为关键事件法。图8-4图尺度评价法的修正举例三、绩效考核的主要方法第四节绩效考核（二）行为法3．行为锚定评价法行为锚定评价法是在图尺度评价法中采用关键事件作为锚定标杆的评价方法，是图尺度评价法与关键事件法的结合。建立行为锚定评价法，通常需要经过以下5个步骤：（1）确定关键事件。（2）初步建立绩效考核要素。（3）重新分配关键事件，确定相应的绩效考核要素。（4）确定各关键事件的考核等级。（5）建立最终的行为锚定评价表。表8-4行为锚定评价法示例：方案可行性三、绩效考核的主要方法第四节绩效考核（二）行为法4．行为观察评价法

行为观察评价法是行为锚定评价法的一种变异形式，也是从关键事件法发展而来的一种绩效评价方法。由于行为观察评价法能够将企业战略和其所期望的行为结合起来，因此，其能够向员工提供有效的信息反馈，指导员工如何得到高的绩效评分。管理者也可以利用量表中的信息有效地监控员工的行为，并使用具体的行为描述提供绩效反馈。同时也会给管理者带来巨大的工作量和较高的工作难度。三、绩效考核的主要方法第四节绩效考核（二）行为法5．混合标准评价法

混合标准测评法是美国学者布兰茨创立的，在其所设计的混合标准测评量表中，包含许多组概念上相容的描述句，用于描述同一考核项目的高、中、低三个层次。这种考核方法的优点是比较容易操作，可以鉴别出那些没有逻辑性的被考核者，也可以使企业减少考核误差。但在评测的过程中，容易受考核者的主观影响，评估结果与组织的战略一致性不强。三、绩效考核的主要方法第四节绩效考核（三）描述法

描述法是指考核主体用叙述性的文字来描述被考核者在工作业绩、工作能力、工作态度方面的优缺点，需要加以指导的事项和关键事件等，由此得到对被考核者的综合考核。综合记录法中最有代表性的是关键事件记录法。所谓关键事件记录法，就是通过观察，记录下员工完成工作时特别有效和特别无效的行为，据此对员工进行考核评价。在使用关键事件记录法时应注意以下几点：①在描述事件时，要确保描述的是单一事件，并且描述要全面和详细；②以被考核者为主体，同时集中描述被考核者所展现出来的可观察的、外在的行为特征，而不是内在的心理活动；③简单描述行为发生的背景，以此来判断行为主体行为的有效性；④描述结果时，能够说明行为的结果。四、绩效考核中的误差及预防和减少措施第四节绩效考核（一）绩效考核中的误差1．相似性误差2．对比误差3．晕轮效应是指由于相似性产生的吸引力，往往导致考核者在评价与自己属于相同类型的人时，会比对那些与自己不相似的人以更高的绩效评价。是指在绩效考核中，因他人的绩效评定影响了被考核者的绩效评价。当被考核者在某一个绩效方面表现得比较好，导致考核者对此人在其他所有绩效方面都给予了较高的评价，这样就产生了晕轮效应。四、绩效考核中的误差及预防和减少措施第四节绩效考核（一）绩效考核中的误差4．逻辑错误5．前因误差6．首因误差逻辑错误是指考核主体使用简单的逻辑推理，而不是根据客观情况来对员工进行评价。前因误差是指考核者所得到的绩效评价结果主要受到其在绩效周期的初期阶段收集的信息的影响，而对于发生在后期的同类事件关注不够。首因误差是指当考核者刚开始对被考核者做出了好或者不好的判断，即使随后得到的信息并不支持考核者早期做出的判断，考核者也会忽略这些与自己当初的判断不一致的信息。四、绩效考核中的误差及预防和减少措施第四节绩效考核（一）绩效考核中的误差7．近因误差8．负面误差9．溢出误差所谓近因误差，是指当绩效评价的结果主要受到在绩效周期的后期阶段收集到的信息影响时所出现的误差。当考核者对负面信息比对于正面信息或中性信息给予更高的关注度时，便会产生负面误差。是指当被考核者在之前的一个或几个绩效评价周期中都得到了较高或者较低的评价时，这些历史的绩效评价结果可能会对他们当前要得到的绩效评价结果产生不恰当的影响。四、绩效考核中的误差及预防和减少措施第四节绩效考核（二）预防和减少绩效考核误差的措施1．通过沟通计划解决考核者的动机问题通常，绩效管理的沟通计划需要让考核者明确以下几个问题：①什么是绩效管理，绩效管理体系是如何运作的；②为什么要进行绩效管理，它与本组织或本部门的目标之间有什么关系；③按照组织的要求做好绩效管理对考核者本人有什么益处；④考核者需要承担哪些方面的责任；⑤绩效考核与其他组织活动（尤其是人力资源管理活动）之间存在哪些关系。实施沟通计划的目的是让考核者相信，提供实事求是的、准确的信息，对组织和自己都是有益处的，而提供误导性的、人为的、扭曲的信息，既会影响自己的工作绩效，也不利于自己的职业发展。四、绩效考核中的误差及预防和减少措施第四节绩效考核（二）预防和减少绩效考核误差的措施2．通过实施培训避免考核误差的产生对考核者提供良好的培训，也可有效地预防考核误差的出现。总的来说，针对绩效考核的培训主要体现在以下4个方面。（1）考核者误差培训。（2）参照框架培训。

（3）行为观察培训。（4）自我领导力培训。四、绩效考核中的误差及预防和减少措施第四节绩效考核（二）预防和减少绩效考核误差的措施3．通过建立绩效考核申诉机制避免考核误差组织在实施绩效考核制度时，应当建立一套正式的员工申诉程序，从而使员工在对绩效考核的结果感到不满时，可向相关人员或部门提出申诉。这一方面可以在考核误差出现后提供一种纠偏的渠道，防止绩效考核的误差被带入后续的其他人力资源决策中，从而造成更大的不公正；另一方面，申诉程序的存在，本身也是在提示考核者，组织非常重视绩效评价的公平性和准确性，应当严谨、公平、公正地对待考核工作。Part章节05绩效反馈一、绩效反馈面谈第五节绩效反馈（一）反馈面谈的工作准备1．管理者的准备工作（1）应选择适当的面谈主持者。（2）选择适当的面谈时间和地点。（3）在面谈之前，面谈者应充分地了解被面谈员工各方面的情况。（4）应计划好面谈的程序和进度。2．员工的准备工作首先应重新回顾和收集自己在一个绩效周期内的行为态度与业绩，准备好与绩效相关的证明数据材料；其次，员工应对自己的职业发展有一个初步的规划，正视自己的优缺点；最后，员工可总结并准备好在工作过程中遇到的相关的疑惑或问题，将其反馈给面谈者，请求组织的理解和帮助。一、绩效反馈面谈第五节绩效反馈（二）面谈的实施1．面谈的内容面谈的内容主要是员工的工作目标考核完成情况。管理者要帮助员工分析工作成功与失败的原因以及下一步的努力方向，提出解决问题的意见和建议，征得员工的认可和接受。2．面谈结束后的工作①对面谈的信息进行全面的汇总，如实地反映员工的面谈情况，帮助员工全面了解自己的发展状况；②采取相应的对策提高员工绩效。一、绩效反馈面谈第五节绩效反馈（三）绩效反馈面谈时应注意的问题3绩效反馈对事不对人4注意谈话的技巧1绩效反馈应当及时2绩效反馈要指出具体的问题一、绩效反馈面谈第五节绩效反馈（四）绩效反馈面谈结果的衡量衡量反馈效果时，可以从以下几个方面进行考虑：①此次反馈是否达到了预期的目的；②有哪些遗漏的内容需要加以补充，又有哪些无用的内容需要剔除；③此次反馈对员工改进工作是否有帮助；④反馈是否增进了双方的理解；⑤自己对此次反馈是否感到满意；⑥此次面谈的总体评价如何；⑦下次反馈时应当如何改进谈话的方式等。二、绩效考核结果的作用及运用第五节绩效反馈绩效考核结果的运用包括两个层次的内容