2025年组织行为学与管理心理学考试试卷及答案

2025年组织行为学与管理心理学考试试卷及答案一、单项选择题（每题2分，共20分）1.霍桑实验中“继电器装配测试室实验”的核心发现是（）。A.物理环境对生产效率无显著影响B.员工的社会需求和心理状态影响产出C.群体规范比个人能力更能决定工作效率D.薪酬激励是提升效率的关键因素2.根据情绪劳动理论，以下属于“深层扮演”的是（）。A.银行柜员即使心情烦躁仍保持微笑服务B.客服通过调整认知，真心体会客户需求并表达共情C.教师因学生违纪而刻意提高音量维持秩序D.护士面对危重患者时压抑自身焦虑，保持专业表情3.某互联网公司推行“OKR（目标与关键成果法）”后，员工反馈“目标过于模糊，难以衡量进度”，这最可能违背了目标设置理论的（）原则。A.目标具体性B.目标难度C.反馈机制D.参与性4.领导-成员交换理论（LMX）强调（）。A.领导应与所有下属保持同等密切的关系B.领导与不同下属会形成差异化的交换关系C.下属的能力是决定领导行为的唯一因素D.高LMX关系会导致团队内部不公平感5.某跨国企业在印度子公司推行“扁平化管理”时遭遇阻力，员工更倾向于服从层级分明的上级指令。这反映了（）对组织行为的影响。A.权力距离（PowerDistance）B.个人主义-集体主义（Individualism-Collectivism）C.不确定性规避（UncertaintyAvoidance）D.男性化-女性化（Masculinity-Femininity）6.员工因“担心新系统操作复杂影响绩效”而抵制组织变革，其阻力源属于（）。A.习惯与安全感威胁B.经济利益损失C.对变革必要性的认知偏差D.文化冲突7.根据双因素理论，以下属于激励因素的是（）。A.办公环境改善B.绩效奖金发放C.职业发展机会D.公司提供的免费午餐8.团队决策中“群体思维”（Groupthink）的典型表现是（）。A.成员为避免冲突而压抑不同意见B.决策过程中广泛收集外部信息C.领导者鼓励批判性讨论D.团队成员能力互补，分工明确9.某公司通过“360度绩效考核”发现，部门经理对下属的评价普遍高于同事和客户的评价，这可能是（）导致的认知偏差。A.晕轮效应B.近因效应C.刻板印象D.宽大效应10.自我决定理论（SDT）认为，个体内在动机的核心驱动因素是（）。A.胜任感、自主性、归属感B.薪酬、晋升、社会地位C.成就、权力、亲和需求D.安全、尊重、自我实现需求二、简答题（每题8分，共40分）1.简述组织公民行为（OCB）的主要维度及其对组织的价值。2.对比变革型领导（TransformationalLeadership）与交易型领导（TransactionalLeadership）的核心差异。3.举例说明工作特征模型（JobCharacteristicsModel）中“技能多样性”“任务完整性”“任务重要性”如何影响员工动机。4.简述跨文化团队管理中“文化智力”（CulturalIntelligence）的四个维度及其应用意义。5.结合社会认同理论（SocialIdentityTheory），分析员工组织认同的形成机制。三、案例分析题（20分）案例背景：某新能源科技公司（简称“绿能”）成立于2018年，主营光伏组件研发与生产，现有员工800人。2024年，公司因市场扩张收购了一家传统能源设备企业（简称“恒力”），合并后成立“绿能集团”。整合过程中出现以下问题：-恒力员工抱怨“绿能的弹性工作制太松散，我们习惯了严格考勤”；-绿能研发团队认为“恒力的技术流程保守，效率低下”；-双方中层管理者在预算分配上争执不下，多次会议不欢而散；-基层员工私下议论“合并后可能裁员，工作没保障”。问题：运用组织行为学相关理论，分析上述问题的成因，并提出针对性解决方案。四、论述题（20分）结合新生代员工（如“Z世代”，1995-2010年出生）的个性特征与职场需求，论述传统激励模式的局限性及新型激励策略的设计要点。参考答案一、单项选择题1.B2.B3.A4.B5.A6.A7.C8.A9.D10.A二、简答题1.组织公民行为（OCB）的维度与价值：维度包括：（1）利他行为（帮助同事解决工作问题）；（2）责任意识（主动承担额外任务）；（3）文明礼貌（尊重他人意见，避免冲突）；（4）公民美德（参与组织决策讨论）；（5）运动员精神（接受不利情况，不抱怨）。价值：提升团队协作效率，降低管理成本；增强组织凝聚力与适应性；通过非正式互动传递组织文化，促进创新。2.变革型领导与交易型领导的差异：核心差异体现在领导目标与作用机制：-变革型领导：关注员工成长与超越短期利益，通过愿景激励（描绘组织未来）、个性化关怀（关注员工需求）、智力激发（鼓励创新思维）、理想化影响（以身作则），激发员工内在动机，推动组织变革。-交易型领导：基于“付出-回报”交换，强调明确的责任与奖励（如完成目标则发放奖金），通过例外管理（监控偏差并纠正）维持现有秩序，适用于稳定环境下的效率提升。3.工作特征模型的应用举例：-技能多样性：例如，软件工程师需同时掌握编程、测试、用户需求分析等技能（而非仅重复编码），可提高工作挑战性与成就感。-任务完整性：家具设计师负责从设计草图到成品交付的全流程（而非仅绘制图纸），能让员工看到工作的完整成果，增强意义感。-任务重要性：医疗设备工程师参与急救设备研发（而非普通家电设计），因工作直接影响患者生命安全，会提升员工的责任感与投入度。4.文化智力的维度与应用：四个维度：（1）认知维度（了解不同文化的价值观、规范）；（2）情感维度（适应跨文化情境的情绪管理能力）；（3）行为维度（调整自身行为以符合文化情境的能力，如沟通方式、礼仪）；（4）元认知维度（反思与调整文化理解的能力）。应用意义：帮助管理者识别文化差异对团队协作的影响（如高权力距离文化中员工不愿直接质疑领导），通过调整沟通策略（如增加双向反馈）、任务分配（如集体主义文化团队更适合协作任务），减少冲突，提升跨文化团队效能。5.员工组织认同的形成机制（社会认同理论视角）：社会认同理论认为，个体通过将自身归属于某个群体（如组织）来获得自我定义与价值感。形成机制包括：（1）分类（员工将“组织”视为与“其他公司”不同的群体）；（2）比较（感知组织优于其他群体，如行业领先地位）；（3）认同（将组织特征内化为自我概念的一部分，如“我是绿能的一员”）。具体路径：组织通过文化宣传（如价值观培训）、正向反馈（如表彰优秀员工）、共享经历（如团队建设活动）强化员工对组织的积极认知，最终形成高组织认同。三、案例分析题问题成因分析：（1）文化冲突：绿能（创新导向、灵活）与恒力（传统、规则导向）的组织文化差异导致员工行为规范冲突（如考勤制度争议），属于“文化不兼容”（Schein的组织文化理论）。（2）认知偏差：绿能团队对恒力技术流程的负面评价可能源于“群体中心主义”（认为自身文化/方法更优），忽视了恒力在传统设备领域的经验积累。（3）资源竞争：中层管理者的预算争执是“有限资源下的部门利益冲突”（冲突的资源依赖理论），双方因目标不一致（绿能重研发，恒力重生产）引发结构性冲突。（4）不确定性威胁：基层员工的裁员担忧源于“变革的不安全感”（变革阻力的心理模型），信息不透明加剧了焦虑。解决方案：（1）文化整合：开展“文化对话工作坊”，引导双方员工分享各自文化的优势（如绿能的创新效率、恒力的流程严谨性），共同制定“融合型文化”（如“灵活而规范”的新制度）。（2）认知协调：建立跨公司技术交流小组，由绿能工程师学习恒力的生产稳定性经验，恒力技术人员参与绿能的敏捷开发项目，通过合作减少偏见（接触理论）。（3）冲突管理：高层管理者明确集团战略目标（如“新能源+传统能源协同”），将预算分配与战略目标挂钩（如研发投入占60%、生产优化占40%），并设立跨部门评审委员会监督执行。（4）沟通与安全感建设：通过全员大会、匿名问卷等渠道公开合并后的人员规划（如“未来3年不裁员，优先内部转岗”），并提供职业发展培训（如新能源技术课程），降低不确定性感知。四、论述题新生代员工的特征与传统激励的局限：新生代员工（Z世代）的核心特征：（1）自我意识强，重视工作与生活平衡；（2）数字化原生，偏好灵活、互动式沟通；（3）追求意义感，倾向为“认同的目标”而非单纯薪酬工作；（4）抗压力较弱，对负面反馈敏感。传统激励模式的局限性：（1）以物质激励（如奖金）为主，忽视精神需求（如价值认同）；（2）层级化管理（如严格考勤）与新生代对自主性的需求冲突；（3）单向反馈（如自上而下的评价）难以满足其互动式沟通偏好；（4）长期职业发展承诺（如“晋升通道”）因职场流动性高而吸引力下降。新型激励策略设计要点：（1）意义驱动：明确组织使命与员工工作的关联（如“你的代码优化能减少10%的能源浪费”），通过“任务意义感培训”强化价值认同。（2）自主与灵活：推行“结果导向”管理（如OKR），允许弹性工作时间与远程办公，赋予员工对工作内容、方式的选择权（满足自我决定理论的“自主性需求”）。（3）即时反馈与成长：建立“教练式领导”模式（领导作为导师而非监督者），通过周度1对1