【《数字背景下A公司财务管理模式存在的问题及对策》13000字】

数字背景下A公司财务管理模式存在的问题及对策摘要：财务管理模式就是企业在财务活动中所采取的财务管理体制，是为了达到企业总体财务目标所制定的一种组织架构、制度和流程等理论作指导。随着国企改革的不断深化，企业的数字化、信息化进程也在不断发展，传统分权型财务管理模式已无法适应企业的发展，而财务共享模式的推行有助于强化企业的集中管控，提升企业管理效率。文章在对财务管理模式的有关研究进行系统综述的基础之上，应用组织扁平化理论、共享经济理论和流程再造理论，运用案例分析法、文献研究法等方法来对XD公司的财务管理模式进行深入的研究。同时在分析了A公司财务管理特点后发现，A公司财务管理存在全面预算管理的执行力度不够、财务信息化利用不足等问题；另外，人员分配、财务组织结构等方面也存在不合理之处，对此提出了优化财务组织机构、完善预算管理体制和提高信息化运用程度三项优化对策。关键词：数字经济财务管理信息化目录TOC\o"1-3"\h\u28668一、前言 前言（一）研究背景近年来，互联网在快速的发展,这也促进了企业财务管理模式的转变。传统的财务管理模式已经无法满足当今社会的需求，也不再适应企业的进步。因此,若企业想实现繁荣发展,就应当依照当今数字智能化的背景,实现财务管理模式的改革与创新。这不仅是当今社会背景下企业发展的必经之路,也是让企业在激烈竞争中脱颖而出的优势之一。（二）研究目的及研究意义数字经济是信息化发展的高级阶段,是继农业经济、工业经济之后的更高级的经济形态。数字经济下，数据成为新的关键生产要素。数据资源具有可复制、可共享、无限增长和供给的禀赋，打破了传统要素有限供给对增长的制约，为持续增长和永续发展提供了基础与可能。数字经济的核心动力是数字技术的创新，把现代信息网络作为一个重要的载体，借助数字技术和实体经济的深度融合，持续提升传统产业的智能化水平、数字化水平的提高加快了重构经济业态的步伐，还深刻地影响或变革着企业的营运模式、组织形态和成本、财务管理系统等。以信息技术为主要内容的新科技高度发展以及物联网、大数据、互联网等新技术使企业组织形态发生改变、运营模式和财务、成本系统等。在这种情况下，传统财务会计和管理越来越无法适应现代企业发展需求，向新的财务管理模式和现代管理会计转变，已成为企业财务变革中的一个重要方向。本论文从XD公司现状出发，在对财务管理模式相关理论的学习指导下，借助于文献分析法，提出了一种新的财务共享服务模式，充实了财务管理模式方面的研究，存在理论价值。实际意义：文章以国有企业混合所有制改革为背景，对XD公司目前财务管理模式中存在的一些主要问题进行剖析，并根据有关实践经验，可以为其他同类型国有制造业提供决策参考。（三）研究内容与研究方法1.研究内容根据研究目标，本研究框架结构共分为六个部分，研究内容如下:第一部分为前言部分。主要阐述了本文进行选题研究的背景。第二部分为相关概念及理论基础。通过阐述财务管理模式的概念和分类，并对相关理论比如流程再造理论、组织扁平化理论和共享经济理论进行了介绍，为研究奠定事实的理论基础。第三部分为分析A公司财务管理模式的现状。这一部分主要包括A公司基本情况介绍和A公司分权财务管理模式特点。第四部分提出对A公司财务管理模式的优化对策。2.研究方法文献分析法：通过对文献进行查阅、分析、整理，从而找出事物属性的方法，这是传统的探索性研究方法，也是本研究重要的研究方法。研究中，从国内外图书、期刊、专著、研究报告、论文等，收集与本研究相关的文献，目的在于有系统地将研究主体的内涵整理分析归纳，有效提升研究成果的准确性与有效性。案例分析法：以A公司为例，通过分析A公司财务管理模式的现状，发现该公司在财务管理模式中存在的一系列的问题，基于存在的问题提出相对应的解决措施。（四）文献综述1.国外研究现状（1）财务模式的选择国外研究学者对于财务管理模式在企业实践中的应用进行了归纳。Utama(2020)认为财务管理的控制方式包含团队控制、市场控制和官僚控制这些控制方法,其本质上仍然属于“集权”、“分权”和“混合”模式。Manuel(2019)根据战略的视角来看待企业财务管理模式的分类，财务型控制属分权型财务管理模式，战略规划型属集权型财务管理模式，战略控制型属集权与分权相结合的财务管理模式，也就是集权与分权两种模式的完美相结合。VasileE,Croitonu(2019)想要对财务工作做到质的升华，做好财务管理和财务分析工作，最主要的是要将财务人员的日常工作做好梳理，不能总是沉浸在繁琐的基本会计核算工作，而财务共享服务模式的提出就能够释放财务人员。之后，Dasman等(2021)通过在企业中的切身体会，指出在企业经营管理中提高企业核心竞争力的有效途径是通过充分利用财务共享服务。（2）财务模式的优化研究随着逐步深入的研究企业财务管理模式，财务管理模式的优化越来越受到重视。Saad(2019)对财务运行流程进行再造:创新前所未有的财务管理模式，这种流程再造的触发点是如今大数据时代背景下的财务共享服务模式。SsjaFZakxiaM(2019)认为，要成功的调动子公司的主动性,充分发挥集团企业的优势。最主要的通过对母公司的统一规划和调控来达到目的，打造事半功倍的效果。（3）数字化转型对财务管理模式影响研究数字化转型是大势所趋，大数据、人工智能、互联网+都在一定程度上推动了数字经济化的进程。Denradji(2020)指出企业通过数字化的工具和平台促使企业组织变革，用以加速产品的更迭，服务的完善，同时提高企业经营效益，让企业在竞争中拔得头筹是企业数字化转型的关键要素。Ahmedova(2021)进行分析发现企业的数字化财务管理模式的重造是对财务人员工作的重造、对业务流程的重造、是对数据分析模式的重造，财务人员将原有的工作重心从操作转换为对财务工作的分析管理。Oyegoke(2022)指出，随着经济全球化和全球经济一体化的深入，不止企业集团的数里也在增加，经营范围也在逐渐扩大，一系列跨国和区域性企业的组织形式也在不断多样化。在选择财务管理模式时，我们应该思考如何识别、评价、防范和控制企业集团面临的财务风险以及如何应对财务风险，从而完善财务管理模式，促进公司的发展。2.国内研究现状（1）财务模式的选择的研究国内学者在研究对财务管理模式的选择时候，发现要结合本企业自身目标和特点，选择相应的财务管理模式。黄贵滨(2020)提出国家出台的相关经济政策可以有助于企业结合自身的发展情况、发展阶段、发展目标以及经营环境等多方面要素进行综合考虑，从而选择更适合企业自身的财务管理模式。企业管理的重要组成部分就是财务管理，财务管理在企业管理中贯穿始终。王广立(2019)指出在选择财务管理模式的时候，要结合企业的总体目标，实际情况和发展前景，确保企业的稳定持续发展。韦德洪和陈势婷(2021)指出财务管理模式在企业活动管理中起到桥梁嫁接作用，同时也在企业财务管理活动的运行下发挥中流砥柱的作用，且围绕财务管理的目标对企业的资本运营展开合理有效的配置，身兼重任就如同企业的组织结构一般不可或缺。薛白(2021)在《浅谈基于云计算的企业财务管理会计信息化》一文中提出，随着互联网信息技术发展的不断迭代更新，其应用已经渗透到各行各业。在信息时代背景下，会计信息化在企业财务管理中的普及已成为一种趋势。这不仅是对传统会计运作模式的挑战、对财务管理的巨大冲击，对财务管理者的要求也越来越高。推进会计信息化管理主要是为了实现财务管理从实际经营管理理念向管理框架的转变。因此，为了在财务管理中实施会计信息架构，必须建立一个规范、成熟、稳定的会计信息网络平台，优化公司的业务流程和管理结构。适应完善财务管理体制和风险控制的需要适应会计信息化建设的需要。（2）财务管理模式的优化研究徐丹丹(2020)等学者联合提出商业模式的竞争是目前各国之间企业竞争的具体表现，要求企业对其自身的管理模式进行有效的变革与升级,在实现精细化管理的同时实现协作管理，而企业管理模式上的改进与财务工作息息相关。赵婧(2021)指出财务共享有利于在节约人力成本的同时提高会计工作效率，保障财务信息的质量。张娟(2022)从跨国企业和大型集团企业的成功经验来看，财务管理模式的转变要想办法将财务管理中繁杂低附加值的会计核算工作转变为拥有高附加值的财务管理手段,利用流程再造、组织结构再造、信息管理系统再建等技术手段，成立财务共享中心，将会计工作的重点升华到财务分析、财务预算、资金统筹管控等高附加值的工作上。（3）数字化转型对财务管理模式影响研究郜建豪和刘秀丽(2020)进行分析发现企业的数字化财务管理模式的重造是对财务人员工作的重造、对业务流程的重造、是对数据分析模式的重造，财务人员将原有的工作重心从操作转换为对财务工作的分析管理。李闻一等(2020)研究发现共享服务中心在数字化时代财务转型过程中担当桥梁作用，使得管理会计与共享服务相结合，推进业财融合,对企业的高质量发展也有促进作用。唐勇和胡先伟(2019)提出近年来,基于数字化转型下的财务共享服务的兴起,是国有制造业步入业财融合的主要推手。在数字化背景下,企业应该积极运用财务数字化,通过这项技术去更好的去实现财务管理,去做好财务分析,财务预测,更好的使得企业内部与外部市场的融合，更好的去分析客户,构建对企业有价值的科学发展战略，更好的去推动企业的持续稳健发展。陈春花和朱丽(2019)指出在财务数字化转型下，财务管理模式的进步优化更是迫在眉睫。（4）财务管理模式的问题研究陈姝伶（2022）对认为传统的财务管理模式主要有集权式、分权式以及相融式三种。同时也对传统管理模式中的问题进行了分析，认为上述的三种传统财务管理的模式，在实际的管理工作中各有利弊。在集团企业管理中，选择集权或者分权管理，并把握好集权分选的程度是-项长久的难题。一旦过度集权,就会导致子公司在日常工作中缺乏积极性与主动性，丧失在工作中的自主性以及活力，而过度分权也会导致集团企业出现财力分散的情况，会使财政较难控制。集团企业的财务决策权在管理中。宋明强（2022）对传统企业集团财务管理模式中的问题进行了总结，总结认为，目前的传统财务管理模式中仍然存在管理机制不完善、预算管理不科学、报表质量不过关以及财务监管能力不足以及财务管理成本较高等五大问题。赵静（2022）认为集团总部的财务管理问题主要有两个方面:一方面，集团总部与各子公司采用不同的财务管理机制，总部难以及时、高效地获取各子公司的财务信息数据。部分子公司可能还会出现漏报、瞒报等情况，无法保证财务数据信息的真实性。另一方面，集团总部往往会将一定的财务决策权力赋予各子公司，这样虽然能够提升子公司的决策效率，但却会对集团总部的决策产生不良影响。此外，集团总部在分析子公司经营状况时，只能够依据子公司上报的数据进行，无法对子公司的经营状况充分真实地了解，难以动态实时地监督与管控子公司的业务经营活动。（5）财务管理模式的优化研究杨玲玲（2022）指出，在经济全球化的大环境下,建立健全集团公司的财务管理模式是企业集团在世界市场竞争中取胜的关键支撑。集团公司通过建立一体化的ERP系统、建立财务共享服务中心和构建APQC财务管理模式,提高集团公司的财务管理水平。徐焕章,任宝华（2003）对美、日、、韩三国企业集团财务管理模式进行了研究,并提出促进我国企业集团财务管理的几点建议:通过股份制明确产权关系、处理好财务权限上的集权与分权关系、确定合理的资本结构，强调现金流畅，建立合理的利益分配体系。陈海燕（2022）指出，在现代管理环境发生重大变化的新形势下,企业集团要认清传统财务管理模式的弊端，投人充足资源建设财务共享中心，基于信息化平台对集团内部各子公司开展集中化财务管控,提高集团的资金利用率。企业集团要借助财务共享中心统一财务会计政策,重塑财务管理流程,不断强化集团财务会计核算、管理会计、税务管理以及内部控制等工作,从而提升企业集团的财务管理水平。二、数字背景下A公司财务管理模式分析（一）A公司基本情况1.业务经营XD公司是国务院批准建立的有关中国重大机电装备国产化技术开发基地和中国机电行业大型骨干企业。发展至今，已获得世界新能源公司100强、新能源企业30强，享有“我国机电产品的摇篮”之美誉。该公司列属国家科技部的重点实验室，掌握全国海上风力发电技术和测试的公司只有这几家。同时它又是国家发展改革委员会唯--确定为国家能源风力发电机发展中心。公司的诸多方面的业务均处于同行业中遥遥领先的地位，涵盖发展机电一体化的重大设备研制、系统集成能力，先后开发了百多项重大装备和重大产品，积极弥补国产重大装备缺口。公司的产品畅销全球80多个区域。我国许多省、区，在若干直辖市建立了营销机构。最近几年，在国资委正确引导下，企业通过主业成倍增长、改革脱困的一系列措施等等，进一步抓好主业、提高素质，强化管理，扭亏为盈，总体发展平稳上升，经营质量逐步提升，为向高质量发展迈进打下坚实的基础。2.财务组织架构公司的财务运作中心是财务管理部，下属事业部及子公司的财务工作由财务.管理部进行一体化的有效管理，实行分级负责制，由母公司集中管理并指导各所属单位的财务。按照公司深化改革的要求，精简和优化公司财务管理的职能机构，财务管理部本部现有资金室，会计室，预算室三个部门。分类总结和指导所属单位业务。其组织结构见下图2-1。图2-1XD公司财务组织机构图财务管理部每月按时收到所属单位分别发出的财务报表，再合并汇总。根据企业岗位设置，它包括总账会计，资金核算，预算管理，成本会计等内容、税务和工资核算方面，财务管理部设立了12个职位。财务管理部制定和修正公司财务制度，建立财务核算体系和进行财务分析、预警和评价考核；负责企业的全面预算，成本管理、价格审核和协调；承担筹融资管理和资金管控工作；承担税务筹划工作；承担固定资产核算、投资核算等职责；负责外派财务负责人遴选及母公司财务人员管理工作；承担挖潜创效管理工作；负责与国外有关部门协调联系工作。（二）A公司分权财务管理模式特点1.保障财务制度执行A公司实行资金清算管理，所属单位资金结算业务，由公司财务管理部统一安排。以每个单位为资金结算主体，经股份总部审查同意后，进行特定资金结算。部门和单位的经费使用情况按月度、年度资金流入支出的规划实施情况，月资金支付采用用款额度审批制，严控货币资金支付审批。建立全面预算制度，实现全面预算的有效落实,要对预算指标进行精确分解到各个单位、各部门，制定降本增利措施，保障预算执行到位。少到每月、大到每季均应进行全面预算执行情况分析，并在系统中提出预算分析的明确要求。按质、按时完成分析和报告，每个组织报告预算分析的日期定位于每月7号份。将分析资料送交财务管理部，财务管理部月度分析时间为次月12号、季度分析应于次月15号之前将公司全面预算执行情况分析报告报送财务总监。确保全面预算得到执行，实施单位应主动对有关法律、销售市场、企业财务、国家政策和其他明细进行整理和归集，依据所处不同条件，采用相适应的预算分析方法，对本单位预算执行状况进行分析，更好地认识探索企业发展前景、企业现状和企业发展优势。拟订财务分析专项管理措施，财务分析过程步骤清晰。每个单位每月编写一份报表分析说明，主要阐述了各单位各项经营指标执行情况和报表上异动较多项目。每季度和每年写一次财务分析，着重分析了每个单位主要经营考核利润、期间费用、货款回收、指标的完成状况、资产、债务占用（其中有存活、应收账款等）、等方面的内容作了细致的比较和分析。财务管理部依据公司每年的主要经营指标和各财务指标的完成状况，编写财务分析。2.实现资金集中管控企业资金统筹管理的一般原则是统一融资平台（票据统筹、授信、借贷等）实行资金收支两条线、指出了根据计划实施的控制、会员内部银行账户采取“严禁透支”政策。公司本部所属的所有机构均采用内部银行的运作方式，每个事业部内的账户存款均不计利息。资金管理结构见图2-2。图2-2资金管理图所有事业部的收入由总部统一集中管理，母公司所属单位的开支由资金管理平台核准流程，统一向外拨付。各个事业部内账号余额不充分，可以在总部提出超定额贷款的要求，贷款利率按照同期人民银行的市场利率计算利息。公司对资金进行计划管控，按月指定资金计划，各单位月经费支出严格执行批准的经费计划。XD公司有关资金制度均体现出资金管理统一性，尽量避免所属单位经费分散情况。每个子公司都在直联银行内部建立了一个专用收入户、现金支出户与金融户之间。收入户流入资金按照同行每日定时，自动汇总至公司总部账户，以及内部账户的核算，收入户禁止开支。现金支出户有费用支出户与现金采购支出户之别，现金支出户的经费，由企业根据计划统一安排，现金支出户按月及时清理。金融户只用来开信用证、借贷融资、支付票据及其他目的，在股份公司总部的统筹安排下。3.2.3建设信息化系统XD公司早期购买了财务核算管理系统（用友NC）及办公自动化系统（OA）。财务软件运用在较大范围内，推动企业实现从手工会计向信息化会计的转变，是财务信息化行之有效的途径。表2-3列出了单个下属单位用于有关业务的系统软件。表2-3各单位信息化系统及使用现状业务范围DJDCJGDYFN销售管理CRM(思普)手工ExcelCRM手工Excel甲骨文考勤钉钉刷卡人脸识别刷卡刷卡设计管理PLMPLMPLMPLM甲骨文采购管理手工Excel手工Excel手工ExcelMES、深圳华甲骨文成本核算手工核算手工核算手工核算手工核算甲骨文财务NC系统NC系统NC系统NC系统甲骨文资产设备NC系统NC系统NC系统NC系统甲骨文办公OA系统OA系统OA系统OA系统甲骨文该公司陆续斥巨资组建现金内部网络系统、网络安全系统及其他一系列先进的硬件体系和OA、ERP的成立，生产协同系统和其他业务系统平台，办公管理基本实现电子化，“人财两旺，物欲横流”数据规范化，并对一些生产制造环节进行信息化管理。依靠已有财务管理模式，XD公司财务管理模式优化是基于原信息化系统构建，提出了财务数字化转型优化策略，使企业能够更好地建立起数字服务共享中心，利用共享经济理论，实现企业价值，较好地实现了大型国有制造业控制。三、数字背景下A公司现行财务管理模式存在的主要问题（一）财务组织结构和人员分配不合理历经几十年，XD公司下面共14家二级单位，其中有9家全资子公司、1家控股子公司、4家事业部。当前整个XD公司财务部门尚呈分散状态、多层级管理模式，公司业务多元化增长，导致公司分支机构数量逐渐增加，公司财务人员在成长壮大中，除公司总部设财务部门，所属各单位内部亦都成立有单独财务机构，公司的财务分支机构上下共计15个。据统计，截止2022年底XD公司及下属单位共有财务人员126人，统计财务人员的职称，其中高级职称9人，中级职称39人，其中初级职称51人，无职称27人，其比例情况见表3-1。表3-1财务人员职称占比表职称人数百分比高级会计师97.14%会计师3930.95%助理会计师5140.48%会计员2721.43%从表4-1中可见，财务人员专业水平仍需提高，会计师以上职称只占总数的1/3。在XD公司不断成长壮大的同时，企业业务量上升并呈现产业多元化，财务人员分散管理模式已不能满足公司可持续发展，XD公司急需--种新型财务组织管理模式，使企业财务管理更有效率，以使企业管理更集中化，整合企业资源、对人员实行集中管控、对操作的梳理控制。究其原因，有以下几个方面：第一，机构臃肿。XD公司无论是总部还是下属单位，都具有建立完整、独立的财务核算机构的能力，总部设3个科室分队，在所属单位专业会计核算中发挥相应的监督与指导作用，同时，财务部长和财务总监对整个公司的财务工作负责。所属单位为财务部各委办局。派出1名财务负责人，负责督促、指导本单位生产经营财务工作。各独立财务核算机构由下列职位组成：成本核算、税务核算、固定资产、出纳、往来会计、工资、总账、费用会计。这种传统传统会计组织一般以任务为核心设立职位和部门，依据功能导向来分工，容易因过于细化而难于协调，结果造成组织运行效率低下。各单位大致为岗位设置模式，导致人力成本浪费等，而且财务核算工作经过这样精细化划分之后，财务人员在多数情况下从事一些烦琐，附加值不高的重复性基础会计工作。这将使财务人员专属于自己的职位，财务知识不够全面，工作效率不够显着，而这番大量基础工作，占了财务人员很大一部分，它不能在财务工作中时分析和探究。第二，职权下放。母公司财务管理部直接隶属于企业，母公司负责聘请工委派出所属单位财务负责人，除了财务负责人外，所有单位财务人员都归所在单位管理，同总部的业务往来几乎只有一次，没别的关系，人员变化和岗位调整，工资薪酬全部由所在单位承担。下属单位按其要求，设置外部人才招聘条件，对于人才各个方面的素质要求，都只限于所在单位。各单位财务人员归各单位领导，财务人员工资、薪酬待遇均将与单位生产经营情况联系起来，这就出现了财务人员为薪酬待遇创造生产经营姣好，有悖于财务核算真实性之本意，背离公司考虑建立独立核算办法。这是由于账务处理口径的不一致性，将使管理无法达到人们的期望，总部财务报表再由各下属单位人工编制，然后再进行汇总，在这一背景下，产出财务报表并不能为管理层作出有效决定。第三，人员冗杂。财务这门技能型工作，对专业的要求比较高，但是，企业内部财务人员的学历却有参差不齐的现象，职称有高有低，业务素质亦良莠不齐，工作所涉及到的一些业务，都将需要财务人员在现状分析的基础上，进行主管判断与运作，个人业务能力的高低，影响着财务核算是否准确、有效，同时影响了管理层决策。但在分散型财务管理模式中，基本的会计核算工作并不是单纯依靠下属单位财务人员来运作，母公司财务人员本应履行监督和指导职能的财务人员，还将从事低附加值会计基础工作，如：票据审核、编制凭证等内容。由此增加人力成本投入，在这一管理模式中，还增加了本应履行监督指导职能财务人员的负担。（二）全面预算管理实施不到位当前，XD公司开始践行全面预算模式，为确保全面预算得到执行，已拟订有关细则，全面预算管理这一体系也经过了多次改进和修改。对过去三年预算执行情况进行比较后发现，企业制定预算目标时，仅仅是从财务指标的角度来制定预算管理指标，非财务指标被忽视，致使企业所设定的预算目标和企业的战略目标之间出现了一定的分歧，预算编制和企业的战略目标有很大的不同。企业要防范和控制财务风险，必须搞好财务预算。公司预算指标和实际情况存在较大差异，造成预算质量不高。例如，目前进行预算，根据利润指标，倒推出生产销售成本费用这几项指标，但是现实可能是做不到的，未根据市场情况预测销售情况，而且销售市场变化很大，也难以确保精度。年度预算确定后，后续不作调整。一些单位自身的基础管理相对薄弱，产品消耗定额不完整，连产品定额都没有，也不可能按照目标成本加以控制，成本核算亦较薄弱，所有这一切将造成预算的不准确，导致管理控制难度较大。预算编制人员所定预算管理目标，经常以历年资料为评判标准加以调整,这样得到的数据不够合理和科学，还会使企业对全面预算管理期望下降，达不到工作效率。若企业全面预算没有起到其应有作用，然后，其预决算就有出入了。当前编制预算管理还单纯地被看作是财务管理部门，其他部门的参与度较低，未能实现全员参与。除了财务管理部之外，其他部处室很少有专门设立预算编制岗位，预算数据的准确性与有效性将因此而下降，实现全面预算执行预期是不可能的。（三）财务信息化运用不充分目前，该公司已结合自身条件，推出了合同管理系统、OA办公软件等，因公司和下属单位的组建时间而需求各异，规划信息系统尚未统揽。软件之间并没有建立起联系。在母子公司间、公司内各系统间对于数据的收集规整，仍以人工进行。如应收应付账款、费用报销和其他企业的日常程序，本来出现的频率很高，它是单位各项业务流程的主体。然而，因为费用报销环节仍然处于手工阶段，暂时还未实现资金的集中支付，各单位的该项流程占据财务人员大多数时间，且该项流程耗时长，财务人员工作量也相应加大，由于耗费过多时间从事上述基础核算工作，占用财务人员分析财务工作所需时间，还会耗费财务人员工作热情。财务部的3个部门和下属单位的员工之间缺少交流，这只是业务指导，无法确保数据准确，造成了数据无法进行有效的传输，降低了财务工作效率。公司对信息利用的不充分、信息不透明以及信息不公开，会给集团公司的财务共享体系的建设带来很大威胁。其次是公司权责分离、管控降低。公司信息化建设还没有完全开放，单位间信息闭塞、交流不畅，无法实现集中化，总部在控制所属单位差旅费方面鞭长莫及，不能发现业务的真实性。所属单位易凭主观意识兑付，将易于从集单位利益出发，缺乏全局意识，忽略了全面预算管理，造成审核不够严密和标准。由于企业不可能实现集中化和智能化加工，无法对该业务产生有效的规模。同时，企业出差流程的业务量较大，资料的不能够得到及时的反馈，真实性亦难保证，由于人工核验不可避免地会出现错误。以上的各种问题将对企业持续发展不利。（四）报表质量不过关随着经济业务复杂程度的提高，A公司的财务人员疲于应付企业账务处理和会计核算工作，耗费了大量的时间和精力，财务人员缺乏对新政策的学习和业务技能的提升，造成了财务制度与业务活动融合度低，在一定程度上降低了公司的会计信息质量。在传统的财务管理模式下，因A公司的财务报表合并汇总缺乏统一的数据口径，并受到信息传递途径的限制，财务报表的准确性和及时性也大打折扣，无法为报表需求者提供及时有效的财务数据。四、数字背景下A公司财务管理模式的优化对策（一）优化财务组织机构随着集团公司业务规模的拓展，经济业务也变得愈发复杂，财务人员工作量剧增。一般员工难以满足高精度、高要求、超负荷量的财务工作，直接导致财务出现质量问题。因此，XD公司有必要应用流程再造的理论，构建财务共享服务模式，并基于原组织架构进行了优化和完善，财务管理部下设财务共享中心，然后借助财务共享中心，实现整体业务协作。各所属单位核算端口报送业务程序，比如费用报销，下属单位发起ERP系统中将报销申请，更是数字化转型工具。财务共享中心的设立，就是要实现财务管理与会计核算的分离，跨级别核算由财务共享中心完成，还有一些财务管理仍然由各个单位自己负责。这一财务共享，XD公司垂直化的财务管理体制不会改变，确保财务管理落到实处。此外，还处理了同一内容的核算问题，对具有类似程序的费用报销业务，当业务完成时，系统相应地产生会计凭证，在财务共享模式中，它具有显着的特征，相对而言，专业能力需求有所增加。图4-2XD公司共享中心组织构架财务共享中心的组织构架确立后，如图4-2。财务共享模式是指通过财务共享中心，对所属单位财务相关信息进行上收的模式，在会计核算处理上均作了集中规整，从而更好地提升财务集中管控的能力，使财务信息多层次流通降低，能够较好地确保信息的真实性、时效性与完整性。财务共享中心正式启动，使所属单位只需填写单据，间接减少所属单位财务人员需求。二是构建固化财务操作流程，能更好地发挥作用，为企业制定全面预算、规划布局和业务发展情况。公司共享中心的组织构架能够使XD公司由“分散独立核算”向“集中统核算”转变，企业的集中化管理得到强化，有效地解决了会计信息失真，延迟等现象。还能够降低财务管理层级，强化集团财务管理，提高了工作效率。（二）完善预算管理体制在企业的发展中，全面预算是重中之重，以产品基本价值为切入点，持续推进全面预算管理，向企业生产经营各环节进行推广，帮助企业成长。造流程再造方面，企业的支出、收入流程应融入全面预算控制和执行，对系统进行自动化监测。后期财务共享服务中心能够为企业进行预算分析时提供有效数据，但预算分析仍需有关财务管理人员承担，判断应具有主观性，实施全面预算、监控只是过程中的一种凭借。第一，全面预算管理机构专业建设。某项工作想要在一个企业顺利地开展下去，公司领导层对其高度重视是首要考虑因素，因此，企业要与财务共享中心相结合，以疏通企业的各个方面，呼吁全民参与。这还能为随后的全面预算提供准备，实施、分析和考核阶段奠定基础，更是促进企业中全面预算发展所必须具备。第二，全面预算主要是怎样做到全面性。企业并不简单地实现对全面预算的关注，更需要达到全面预算的目标，不可能把全面预算负责人员仅仅确定在财务管理部，别的科室都甩手掌柜了，这样没有参与，全面预算无法做到面面俱到。此外，预算指标的确定不应仅仅依赖于财务指标，而应结合市场情况，预测销售，市场情况变化多端，均会给预算带来冲击。在制造企业中，最要突出的是全民参与，参与度增加能够增加各环节融合度。（三）提高信息化运用程度A公司可选择以原信息化为依托，通过流程再创造来优化流程。比如，XD公司原有ERP系统，财务共享服务中心可利用ERP系统采集财务数据，办理与财务有关的业务，起到财务信息共享。OA系统和ERP系统供应链上审批流开放，合同审批可通过OA系统来实现，费用支付单审批、采购订单审批、销售订单审批由ERP推送至OA批复，然后回传至ERP系统，加速公司审批流程，提高了工作效率。从三个方面强化信息化平台建设。首先，线上报销流程的广泛应用。为了减少复杂而效率不高的交流，实现“线上无纸化的报销流程”，使整个业务流程在线上运行，提高工作效率，缩短工作流程。比如，报销单据分三部分，一是差旅申请核准，二是差旅后报销差旅费申请的核准，凡按批准后的出差报销申请，系统会自动产生财务付款单。其次，发票开具的智能化。企业和客户之间进行交易的过程中，涵盖发货确认、收款管理、对账、接单、发票开具等功能，可借助客户协同平台进行、销项开票申请系统和智能收款认领系统，支持以客户为中心的程序。最后，税务数据传递的可靠性和实时性。税务机关为了简化办税的程序，积极指导纳税人使用手机办税app、电子税务局以及其他各类信息化软件。利用这类软件还可以使税务管理自动化、在线化，以此为后续税务数据化奠定基础。企业需建立统一税务信息共享平台为风险控制、申报、发票、和其他环节中所涉及到的税务管理需求提供支撑，较好的完成了线上纳税申报工作。（四）完善财务报告体系A公司应规范和统一财务报告的内容和格式，建立定期提供各类财务报告的制度，针对不同的报告信息需求者，提供不同类别的财务报告。高层管理者主要着眼于公司大政方针以及重大事项的经济决策，财务报告内容主要是提供企业全方位经营业务业绩报告、投资回报率、净资产收益率以及重大事项的决策数据信息。中层管理者着重关注所辖部门运营情况，财务报告内容主要是提供例如年度经营目标任务的完成情况、盈利情况、产品市场份额、销售回款情况、成本费用、售后返修、折扣执行情况等。基层执行者主要关注其当前正在执行的任务，财务报告内容主要是提供关注产品完工进度、产品成本控制、产品及原料损耗情况、资产维修、日常细节管理等情况。公司财务管理部门应严格按照报告体系的要求，及时准确地提供各类财务报告数据，为各级管理层提供决策依据。结论本文采用案例分析法、文献研究法等来研究和分析XD公司。研究过程中，发现了如下几个问题：首先，财务组织机构的臃肿，事倍功半。分散式财务管理模式授权分散，造成管理松散。财务人员冗杂且质量参差不齐，不利于提升企业管理水平。其次，全面预算管理体系需要进一步的强化和全面预算执行力度不够。再次，XD公司有财务数字化要求，已完成信息化初步组建，但系统运用还不到位，无法取得企业要求的结果。为此，本文提出提升信息化使用程度、对财务组织机构进行优化、健全预算管理体制三方面的优化策略。该重优化方案既有助于XD公司财务管理效率的提升，又有助于管理水平的提升，同时，也对同类企业解决同类问题具有一定借鉴意义。文中亦有不足。A公司历经多年发展，企业在各个方面的运作均较为成熟，已具备了较为完备的财务信息化体系。本文以数字化经济为研究背景，通过构建财务服务共享中心，优化财务管理模式。由于财务管理模式受到很多因素的影响，尤其在大型国有企业中，会受管理水平、产业政策和法律法规和其他更复杂因素的制约，本人学识水平所限，研究的深度有待提升。参考文献[1]UtamaA,WulandariT.FraudPreventionUsingVillageFinancialManagementControlSystem[C]//Proceedingsofthe3rdInternationalConferenceonInnovativeResearchAcrossDisciplines(ICIRAD2019).2020.[2]ManuelJ,Ramon-Jeronimo,Florez-LopezR,etal.riskandfinancialmanagementarticlewhatmakesmanagementcontrolinformationusefulinbuyer-supplierrelationships?[J].2019.[3]VasileE,CroitoruI.ManagementControlAndFinancialManagementWithinEconomicOrganizations[J].InternalAuditingandRiskManagement,2019,56.[4]DasmanS,RiyanaR,BintartiS,etal.FinancialAttitudeandFinancialKnowledgetowardBehaviorFinancialManagementthroughInternalLocusofControlonPelitaBangsaUniversityStudent[C]//ProceedingTheFirstInternationalConferenceonGovernmentEducationManagementandTourism.2021.[5]SaadDA,OsmanH.Lifecycleoptimizationoffacilityfinancialmanagementforresidentialcommunities[C]//CSCE/CRC7thConstructionSpecialtyConference.2019.[6]SajjadF,ZakariaM