高效面试方法及测评中心运用

高效面试方法及测评中心运用目录第一部分：有效面试简历筛选面试四部曲是否为面试做好了准备面试的几种形式结构化面试的优缺点行为面试面试中需要注意的地方怎样在面试中传递信息怎样拒绝不适合的候选人我们应该向求职者传递哪些信息理想的面试面试中常见的错误对申请人的信息的整合向用人部门经理提交报告背景调查录用决定收集分析竞争对手的信息用人部门经理与HR招聘人员在招聘中的角色提纲什么是测评/发展中心？什么时候应该做测评/发展中心？为什么要使用测评发展中心？为测评中心做准备怎样做评估者结束和改进筛选简历

简历是应聘者的第一次自我介绍。当你面对着大堆要浏览的简历，使用两步法来处理它。

第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应聘者。需特别留意简历中的如下方面:年龄地域工作年限教育水平以往工作经历与职位要求的匹配程度薪酬稳定性简历的结构样式（整洁？规范？认真？语法？文字错误？)筛选简历

第二次筛选中，在第一次筛选合格的应聘者中比较他们之间细微的差别。然后拿出最有希望的应聘者名单。

浏览简历时，警惕那些暴露应聘者弱点的地方，如：对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验）背景中明显的缺口个人信息过多（可能没什么工作经验）只提及工作和职位，对于成果只字未提公司背景完成/执行/管理还是参与/建议/熟悉？阿波罗综合症，异常成就，薪水增长情况。

经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类关注简历中叙述不清或可以的地方筛选简历筛选简历

在武汉举行的“中国武汉人才市场2000年秋季交流大会”上，一位来自福建的某人才市场高级人才工作部负责人告诉记者：在他们接待的约300名应聘者中，其中有六分之一的人出示的大专文凭是假的。

今年全国人口普查时，填写具大专以上学历的人数比国家实际培养的人数多出60多万学历查询：中国大学生网查询电话010—16899315职业资格：毕业证书检验指南证书的审查面试的四部曲

面试的基本目的在于：给主考官和应聘人双方进一步了解的机会，从而作出最佳决策。由于面试时间有限，一个精心准备的面试可以达到事半功倍的效果。当你招聘一个重要职位的时候，你可能要经过下面四个阶段。。

电话面试：这个可以由招聘顾问公司，人力资源部门或用人部门来进行。目的是确认应聘者符合招聘广告或其他招聘材料中的条件。为达成目的，可以根据需要来控制时间长度。这是一个获取对应聘者第一印象的绝佳机会：她是在特定时间给你回电话的吗？她善于沟通吗？

首轮面试：这个面试可以持续30到60分钟。对于要求不太高的职位，你可在这轮面试里得到想要的有关应聘者的一切信息，否则你还得再次面试此人。第二轮面试：对参加该轮面试的人精挑细选。从这点出发，只要和该职位招聘有利害关系的主考人都可参与，例如：顶头上司，未来同事，或其他经理。这一轮往往筛出更多的合适人选。第三轮面试：介绍具体的工作内容，兴趣，可在非正式环境中进行是否为面试做好了准备?环境资料日程安排接待面试的形式面试计划问题选择面试的几种形式1、结构化面试

(Structured)：事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。2、非结构化面试(Non-Structured)：无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。3、行为描述面试

(Behavior-based)：面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动。4、全面结构化面试(ComprehensiveStructuredInterviews)：全面结构化综合了前面几种面试技术，询问应聘者面临工作相关的情景时如何处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、在各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模拟技术）。结构化面试的优缺点行为面试面试过程剖析招聘面试通过对过去行为的分析预测未来的业绩表现里程碑M典型事件A典型事件B典型事件E典型事件D典型事件C目标过去现在将来时间M里程碑目标可能的事件职责与任务范围竞争力行为面试

问题种类1）开放式问题—得到广泛的回答

例如：业余时间您做些什么？2）封闭式问题—回答“是”或“不是”

例如：是不是您负责整个项目的组织工作？3）假设式问题—假设一种状况，问对方如何处理

例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？4）肯定澄清—用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。

例如：你的意思是说你绝对不会放弃？5）细分证实—从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。

例1："谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验?""你如何安排时间上的冲突？""你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？"行为面试（6）负面问题例如：能否举一个你没有成功的销售案例？（7）负面问题的确认例如：对于这次失败，你从中得到了什么启示？（8）重复和沉默例如：能告诉我更多细节吗？（闭嘴，点头，看起来很感兴趣）（9）引导性问题例如：我们公司认为客户永远都是正确的，你怎样看这个问题？（10）选择式问题例如：我很想了解你在两种方法之间是怎样作选择的？（了解思维和决策过程）行为面试STAR原则行为面试三要素：1、为什么做？2、怎样做？3、结果如何？完整的STAR:包括情景、任务、行为、结果部分的STAR:缺一部分或更多部分的STAR假的STAR：反映应聘者的情感或意见，或是模糊的理论行为面试

例子:

分析下列信息属于哪一类的STAR？1、“我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重要。”2、“刚进公司的时候，我负责爱立信交换机产品的维护工作。我通过学习安装文件、向督导请教，在3个月的实习期里顺利完成任务。”3、“我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。”4、“在原单位发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货，没有机会接触技术。”行为面试

关键行为事件面试目的：通过对应聘人员的深度面试，获取与绩效相关的素质信息。“关键事件”的意义在于通过应聘者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此应聘者对于关键事件的描述必须包括以下内容：这项工作是什么？（情景，任务本身）谁参与了这项工作？（涉及的人员）应聘者是如何做的？（本人的角色和活动）为什么？（本人对所处情景、他人和自身工作的感受和愿望）结果怎样？（事件的最终结果及他人的评价）一个行为事件能表现出几个相关的素质行为面试行为面试中避免出现的问题不要作情况调查员：避免问你在大学的成绩如何？学过哪些课程？管辖过多少人？

因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等；不要作治疗专家：避免问你对这件事怎么看？你的感觉是？

因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强；行为面试不要作算命先生算命先生：避免问如果…你会怎样？

因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的真实信息）的影响。行为面试不要做推销员：避免问诸如“你不认为…？”之类的问题

因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与应聘者的动机、能力相关的信息反映出来。行为面试可以问你当时那样做，是怎样想的？你当时做了什么？请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？不要问若是可能的话，你会怎样做？你通常的做法是什么？你通常怎样面试？选拔人才时，你一般看重什么？行为面试

行为面谈提纲：范例一请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。行为面试

行为面谈提纲：范例一请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。该资料的大致内容是什么？你是从哪里获得该资料的？你仔细阅读该资料了吗？资料中的观点给你什么样的启发？资料中的观点对你的工作有什么用处？行为面试行为面谈提纲：范例二你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗？行为面试行为面谈提纲：范例二你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗？当时你从事的是什么样的任务？当时工作或产品处于什么样的情形？你为什么要对它进行改进？你采取什么方法改进它？改进之后有哪些优点？别人对你的工作有何评价？行为面试行为面谈提纲：范例三请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。行为面试行为面谈提纲：范例三请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？任务完成后，你的合作者如何评价你？行为面试行为面试的优缺点行为描述面试的优点主要表现在：1）行为描述面试观察识别素质的能力及效度优于其他资料收集方法。2）行为描述面试方法不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征。因此采用行为描述面试方法解释素质与行为的驱动关系是非常有效的。3）行为描述面试方法可以提供与工作有关的具体事件全景，可以发展成为企业模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。行为面试行为描述面试的缺点主要表现在：1）一次有效的行为描述面试需要花费1.5-2个小时，另外仍需要几个小时的分析时间；2）面试人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下才能通过面试获得有价值的信息。3）行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征。4）时间、成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大规模进行，只能限定职位小范围展开。行为面试行为面试的步骤步骤一：介绍和解释；步骤二：让应聘者描叙自己最重要的工作和责任；步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件；步骤四：结束。行为面试步骤一

(Step1):

介绍和解释：与应聘者建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。

在这一阶段要做到：使应聘者感到轻松；激励应聘者参与；强调面试资料的保密性；如果录音则需取得应聘者的许可。行为面试步骤二

(Step2):

让让应聘者描叙自己过去的工作和职责。

所问问题包括：

“您目前的职务或头衔是什么？”

“您向谁汇报工作？”或“你的直接领导是谁？”

“谁向您汇报工作？”或“您的直接下属有多少？”

“在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？”

注意：这一部分不要化太多时间，通常5分钟左右就可以了。行为面试步骤三

(Step3):

具体的行为事件访问。

让应聘者讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：

事件发生的情景；

事件中所涉及的人；

应聘者在该情景中的思想、感受和愿望；

应聘者在那个情景中究竟是如何作的；

事件的最终结果是什么行为面试步骤四

(Step4):

在面谈即将结束时，要向应聘者致以诚挚的谢意，对应聘者的配合表示衷心的感谢。行为面试行为事件提问技巧从好的事件开始。让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。行为面试让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为。如果应聘者在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么行为面试追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”

如果应聘者在面试中变得很情绪化，就暂时停止发问直到其平静下来为止。如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。不要过多地重复应聘者的话。一来得不到新的信息，二来很可能被应聘者理解为一种引导性的问题。不要给应聘者过多地限定的范围。不要给应聘者提供过多建议。如果应聘者向你咨询意见，可顺势将问题返还。行为面试Example:应届毕业学生

(FreshGraduate)1、最近这段实习经历使你学到了什么？

应聘人员应当将重点放在实习期的一两个方面上——这些方面影响了他的工作习惯、技能的进步以及对行业工作的日常事物的了解。面试人员可以通过追问，了解和判断相关素质。

2、你在学习和做兼职之间是怎么保持平衡的呢？

面试人员关注的重点不是做了什么兼职，而应当把重点放在应聘者在把主要精力投入一个目标的同时，计划、统筹安排和完成多项任务的能力等方面。

3、在学校你参加过课外活动吗？

为什么参加这个活动？活动中收获了什么？做的过程中表现了什么素质？

4、能告诉我一门你没有及格或者学的很吃力的课程吗？行为面试

频繁跳槽者

(JobHopper)1、对于你还没有找到的新职位，你有什么要求呢？了解他对未来职位的设想，更能有效判断他离职的真正原因。

2、这几年来，你的工作目标有了哪些变化？应聘者从每次跳槽中都学到了什么？判断是什么驱使他来应聘这个岗位？

3、如果我们打算录用你，但你最后却放弃了，最有可能的原因是什么？

应聘者必须能够说服你，他辞职的唯一原因是一些不可预见的事情，而这个过程同样可以检验他前面的叙述。行为面试行为面试信息的加工可分析信息的特征：1、主人公是第一人称2、当时的角色清晰明确3、具体的环境4、过去的行为或想法5、详细具体的行为如何分析获得的信息：重要性原则：各实例中以重要的实例信息为主新近性原则：最近的行为最能说明将来的行为相关性原则：与应聘岗位相关的信息更有价值一致性原则：前后的信息应该一致，注意“偶然信息”全面性原则：从整个行为反应中系统地、完整地去评价，不要受某一方面的素质的影响行为面试区分合格与不合格的候选人的能力绩优人员与一般人员所谈论的话题、所关注的重点有何异同？例如：销售人员

(Sales)行为面试区分合格与不合格的候选人的能力绩优人员与一般人员所谈论的话题、所关注的重点有何异同？例如：销售人员

(Sales)优秀的销售人员关注的是销售以及与销售相关的各种信息（客情关系等）：我把年终汇报会看成是能够带来下一阶段销售更多产品的机会。一般的销售人员则关注于行政协助性事务（书面信函往来等）：我关心的是年终汇报会是否准备就绪。行为面试区分合格与不合格的候选人的能力

绩优人员与一般人员对待工作中涉及到的人有何不同？对他人的看法是积极的还是消极的？

例如：计算机程序员

(Programmer)

行为面试区分合格与不合格的候选人的能力

绩优人员与一般人员对待工作中涉及到的人有何不同？对他人的看法是积极的还是消极的？

例如：计算机程序员

(Programmer)

优秀的程序员关注的是客户的需要（顾客导向）。

（我听说他希望把所有的资料用某种简单的格式保存在一张磁盘上。）

一般的程序员关注的则是硬件本身。

（这种编译程序太复杂了，所以我直接采用了某种机器能识别的语言，尽管它更慢一些。）行为面试区分合格与不合格的候选人的能力

绩优人员与一般人员在思维方式、概念以及知识的运用、对复杂问题的理解、记忆等方面有何不同？

例如：咨询师

(Consultant)行为面试区分合格与不合格的候选人的能力

绩优人员与一般人员在思维方式、概念以及知识的运用、对复杂问题的理解、记忆等方面有何不同？

例如：咨询师

(Consultant)

优秀的咨询师擅长进行归纳演绎。（我们有40份左右的挂图，大约500份的观察资料，我们把它归纳成五个关键问题交给工作组研究。）

一般的咨询师一般的咨询师则通常无法从纷繁复杂的资料中理清头绪。（研究资料有6英尺之厚，统计数据上百页，我一点也不明白，只好把它扔在一边。）行为面试面试中需要注意的地方避免提问引导式的问题不要事先描述需聘岗位的具体工作不要猜测应聘者的素质和专业技能不要将自己的想法强加于人不要将应聘者做得不好的地方大谈自己的意见控制好面试时间不要和应聘者就某一观点争论委婉地告诉应聘者面试不通过维护应聘者的自尊心怎样在面试中传递信息例子:

小B到一公司应聘调测工程师，经笔试，得分92分，从人力资源部至用人部门的面试，均认为他专业基础尚可，素质较好，建议试用。但当这家公司通知录用他时，他却已经在别处上班了。原因是他觉得那天面试自己的几个问题没答好，面试经理的脸也很严肃，他认为自己肯定没戏了，尽管他很想加入这家公司。

讨论：在面试结束后，如果应聘人员不合适，面试考官该如何做？如果合适，面试考官又该如何做？怎样拒绝不适合的候选人CaseStudy:1）一位大专应聘者到某公司应聘研究开发岗位，把应聘材料恭恭敬敬地递给招聘人B，B看了其学历是大专生，便对其大声说道：“研究开发系统只要本科以上的，你先走吧！”2）某公司招聘人员到高校招聘应届毕业生，前来应聘的有本科生、研究生，当时场面很混乱，这时招聘人员王先生对学生大声喊道：“我们只招研究生，不招本科生，本科生都走开。”讨论：

1、如果你是案例中的应聘者，受到这种拒绝后有何感想？

2、作为面试考官，你应怎样处理以上遇到的情况？我们应该向求职者传递哪些信息面试中应该把哪些信息传递给候选人1、描述公司的经营范围；2、提供有关的事实及数据；3、描述公司的历史；4、描述空缺职位；5、描述工作环境；6、描述职业生涯发展机会；理想的面试面试手册面试常见错误面试目的不明确；不清楚合格者应具备的条件；

招聘申请表面试缺少整体结构；偏见影响面试；第一印象；对比效应；晕轮效应；录用压力；人员选择时应注意的问题简历并不能代表本人工作经历比学历重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者）慎重做出决定面试官要注重自身的形象整合应聘者提供的信息面试中的信息不仅来自应聘者回答的内容，往往更多来自于他/她的回答方式、倾向、态度和肢体语言。人际：沟通、说服力、合作性情绪：紧张、平稳、从容

态度：积极、平淡、消极推理和判断矛盾：是否有矛盾信息……留意回答中的线索：如：对弱点的躲闪倾向：是否有自我中心倾向汇总不同题目中与同一维度有关的信息，如“主动性”整合应聘者提供的信息所有题目回答完以后，等应聘者走出面试室，参看评分标准，针对每项素质给出分数；给出评分前，各面试官不能相互讨论，最后由人力资源部综合统计出个人素质得分。向用人部门经理汇报1、应聘者的姓名、应聘来源和面试地点2、面试考核的重点内容与考核要素3、面试评价的标准与等级4、评语栏5、考核人签字和日期栏如何填写面试意见以下是三位面试人填写的面试意见：评语一：综合素质较好。评语二：声音大，适合做市场。评语三：此学生理论基础扎实，动手能力强。作为电路小组组长，有一定组织合作能力。喜爱电路设计，使自己的小组获得校竞赛二等奖。肯钻研，爱做技术，聪明好学，建议录用为╳╳部╳业务部╳╳设计人员。背景调查背景调查适用范围面试过程中难识别的应聘者的品质、价值观等方面，可通过背景调查来了解。背景调查适用于对应聘者诚信度要求很高的岗位：如财务人员、采购人员、进出口人员。当面试人在面试过程中对应聘者某些表现或所描述的事件表示怀疑，需要寻求有效证据时，可做背景调查。如：文凭、离职原因等。背景调查对象以及调查内容：1、人事部门了解离职原因、工作起止时间、是否有违规行为记录2、部门主管了解工作表现、胜任程度、团队合作情况，工作潜力3、部门同事（本部门、接口部门）了解工作表现、服务意识、团队合作等方面背景调查

面试时为背景调查打下埋伏，获得各部门的信息。例如可以这样询问：请问您的主管是怎样的人？您对他的评价如何？他对您的评价会是怎样的？您是怎样处理您与接口部门的工作的？您与哪部门的合作最愉快/最不愉快，请举出事例来说明。他们对您的评价如何？

通过以上问题获得的信息与通过背景调查得到的信息进行比较，我们会有一些意想不到的收获。与背景调查对象的沟通技巧人事部门经理

介绍自己、说明来意，希望得到人事经理的帮助。一般来说人事经理会友好地回答您的问题，但您的问题仅限于该员工的基本资料，如工作起止时间、离职原因、有否不良记录。至于其他问题，人事经理一般拒绝回答。员工主管

合作的主管：可以提问应聘者的工作表现，擅长的方面，需要改进之处，该应聘者在他下属中的工作绩效名次情况。

谨慎的主管：打消主管的疑虑，告诉主管他的谈话内容是保密的，而且我们只是希望了解应聘者需要改进之处，这样如果我公司录用该应聘者的话，可以帮助我司对应聘者的培养。背景调查同事

调查应聘者的同事一定要谨慎，一般调查之前需要询问该被访者与应聘者同事时间多长，简单询问一下他对应聘者的工作的看法，同事的建议作为背景调查的参考。如果碰到不愿意表达观点的同事，不要勉强，可以补充问一句：您能否推荐另外一名同事来接听我的电话？

接口部门的同事名单最好在面试时得到。这样背景调查时比较有针对性背景调查背景调查中需要注意的地方一、背景调查不能调查应聘者现任职的单位，只能咨询前任单位的情况。二、背景调查说明来意时，要征求对方是否有时间，如果没有时间的话，与对方预约时间。三、被访谈者拒绝接受咨询时，委婉询问是否当时没有时间，如果是被访谈者不接受这种背景调查，不要勉强，换另外访谈对象。四、访谈过程中不要过多地询问对方对应聘者的评价，一般询问应聘者的工作表现，需要改进之处。五、访谈结束后，诚恳表示谢意。背景调查录用决定

简历、面试和背景调查都为招聘决策作了铺垫。到一定阶段你该问自己：“这些材料足以让我作最后决定了吗？”

若答案是肯定的，那就做聘用决定。选出排在前三位的应聘者，先向第一名发聘用函，同时也要作好该应聘者拒绝录用的心理准备。你应该准备不止一名的录取材料。

如答案是“不，我们得到的信息还不够。”那问问自己以下几个问题：“我还需哪些信息才能作决策？”“我们是否能把那些不确定因素的影响降至最低点？”“该应聘者的长处足以弥补他的不足吗？”“通过在职培训要教会他们哪些东西？要发展他们哪些能力？”

在时间及费用允许的情况下要解决这些不确定因素，你可以请某些应聘者回来参加又一轮面试，或让团队里的其他人参与面试程序。然后做最后决定。收集分析竞争对手信息招聘情报方面的要点通常是：

-最优秀的求职者为什么向竞争对手申请工作，而不愿意向我们申请工作？

-求职者为什么查询竞争对手的公司网站？

-若求职者不来我们公司求职，他们会转向哪家公司？我们公司与其它公司之间的薪水差额是多少？

-我们公司的在招聘中最终取胜的因素是什么？哪些因素促使一些求职者最终选择竞争对手提供的职位？影响我们公司招聘工作的"不良因素"是什么？

-竞争对手的哪些最佳招聘手段和人员将最优秀的人才挖走？

-在竞争对手的广告、网站及其它招聘方式中，哪一项对我们公司的影响最大？TheRolesofHiringManagerandHRInRecruitmentHR(RecruitingCenter)HiringManagerAcquiretheRecruitmentRequestFormDiscusswithHiringManagerabouttheJDandRequirementPresentRecruitmentRequestFormDiscusswithHRabouttheJDandRequirementScreeningCV(Pre-selection)InternalReferralPre-interviewingByTelephoneInterviewtocheckCompetenciesRequiredbythePositionForwardQualifiedCVtoHiringmanagerCommunicatewithHiringManagerabouttheinterviewResult(Recommendation)InterviewtocheckTechniquesCommunicatewithHRabouttheInterviewResult.WorkoutOffertogetherwithHiringMangerOfferCandidateSendoutCheckInProcessWorkoutOffertogetherwithHRInputCandidate’sInformationtoSystemPreparetheFacilitiesfornewemployeesSiemensManagementInstitute测评中心提纲什么是测评/发展中心？什么时候应该做测评/发展中心？为什么要使用测评发展中心？为测评中心做准备怎样做评估者结束和改进什么是测评/发展中心?多个观察者通过一系列工作样本练习和行为模拟测试，全面地评估多个候选人的潜能。什么时候应该做测评/发展中心?情境特征人力资源开发与员工发展

发展员工，而不是淘汰员工时间更长，2-3天采用更多练习，评估更多方面专家和评估者是咨询师而不是决策人气氛更加人性化会对参加者给与一对一反馈，分享信息接班人计划人员招聘主要用于选拔时间更短,一般不超过一天较少的练习，一般3-4个观察者就是决策人竞争性更强过程中以及结束后无直接反馈

我们为什么要使用测评中心？我们为什么要使用测评中心？行为知识技能容易看到的表象的容易培训难以保持驱动关注影响指导不容易看到潜在的难以培训容易保持

冰山模型素质,又称能力、才干，是技能、知识、行为模式、情绪情感、态度、人格特质及潜能的统一体。是判断一个人能否胜任某项工作的起点西门子素质模型

潜能

知识技术性知识

商业流程知识

产品开发订货供货客户服务

市场知识销售市场供应商市场产品/服务经验专业经验项目经验领导经验跨文化经验技术方法专业知识驱动力影响力专注力指导力我们为什么要使用测评中心？

我们为什么要使用测评中心？方法有效性操作性可接受性笔迹分析很低很低很低非结构化面试结构化面试低－中中-高中高高高人格测验成就测验智力测验中中中低中中较低中中工作取样高中高履历问卷中中中测试发展中心技术高低-中中-高(Schuler,Frier&Kaufmann1991)我们为什么要使用测评中心？

技术名称 预测效度测评中心 0.65结构化面试+行为面试0.55认知能力测验 0.53工作取样测验 0.5人格/性格测验 0.39履历 0.38推荐 0.23非结构化面试 0.19为测评中心做准备-观察者培训介绍参加者，本次测评中心的目的和流程。澄清职位说明和要求。介绍观察、评估以及讨论的技术。介绍需要应聘者做的练习。测评中心的非练习活动，如心理测试、面试等。所有观察者需要了解每一个活动的内容和意义。培训角色扮演的演员。为测评中心做准备-准备好了吗？在AC之前：在AC之前熟悉、甚至做过所有的练习熟悉并练习行为记录、分类与评估技巧熟悉时间表熟悉候选人的简历为测评中心做准备-流程安排

以比较容易的练习开始，不同难度、不同性质的练习交叉进行在个人练习中每个候选人完成练习后给评估者2-5分钟进行记录和评估每个练习之后立即进行评估者会议留有一定的弹性时间尽量不占用休息时间

怎样做评估者-ORCE

观察记录分类评估3+?-怎样做评估者

两种社会判断理论：行为驱动理论图式驱动理论判断途径自下而上途径，行为记录驱动途径自上而下途径，认知分类模型评价基础他人行为先前的信念和对他人的偏见记忆存储特定的行为整体印象判断特性客观主观为什么要观察行为

她很是咄咄逼人。演讲非常有说服力，听众很感兴趣。演讲的层次，逻辑清楚，重点突出。对员工的谈话中，给了员工客观公正的评价。与客户的谈话中，很好地应对了“价格贵”的问题。在同伴发表不同意见后，放弃了自己的意见。他主动问其他同伴的意见。在讨论中，他打断别人的谈话4次。他人发表不同观点后，提出了自己的反对意见与证据。提出了3个新的解决问题方案。将大家的意见总结写在Flipchart上。主动提出与落选的候选人谈话。……记录行为，而不是你对行为的评价或解释。怎样做评估者-

什么是行为?什么是你对行为的理解和判断?怎样做评估者-对行为进行分类

确定行为属于哪一类，或哪几类能力维度？是积极的，还是消极的行为证据？他多次激发他人表达意见，他问‘老李，你对这个问题怎么看？’‘小张，你觉得呢？’并且将大家的观点融合在一起。

情境敏感性（+）团队 （+）激励自己与他人（+）他表达自己的意见时，使用了非常专业的术语，同伴都听不懂，问了他许多问题。但是最终同伴还是没明白，他就停止了解释。

沟通（-）团队（-）

怎样做评估者-5点分布/7点分布怎样做评估者-