岗位价值评估策略解析

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一、职位评估的原则

1、职位关键性：

职位评估对岗不对人，针对的是工作职位而不是目前在这个职位上工作口勺人。

2、一致性；

所有职位必须通过同一套评估工具进行评估，在实际评价前必须对评价委员会的组员进行培

训，以求到达对各项原因口勺一致理解，防止在实际评价中对意思理解的偏差。

3、原因无重叠：

职位评估考察的各项原因，彼此间是互相独立的，各项原因均有其各自的评价范围，这些范围

彼此间是没有重叠的。因此在职位评估时，要严格按照每一原因的定义和范围来进行评判。

4、独立性：

参与职位评估的人员必须独立地对各职位进行评估，绝对不容许串联、协商打分。

5、反馈：

对职位评估日勺成果，应当及时地进行反馈，让参与评估的人员及时理解职位评估的状况，产生

偏差的原因以及其他人的观点，及时调整自己的I思绪。为了保证成果的及时反馈，数据处理应

与评价委员会的工作同步运行，使评价工作提高效率。

6、保密性：

曰于薪酬设计的极度敏感性，职位评估的工作程序及评价成果在没有形成企业正式文献时处在

保密状态，属企业机密，任何人绝对不容许泄密，评价成果在一定期间内处在保密状态。

7、针对性：

评价原因应尽量结合企业实际，这需要在实际评价之前，与评价人员进行充足H勺沟通，尽可

能使各类评价原因切合企业实际。

二、职位评估根据

职位评估的唯一根据是职位阐明书，职位评估人员必须严格按照职位阐明书的描述进行职位评

估，而不容许夹杂任何超过职位阐明书描述的个人原因。

三、职位评估人员

1、考核组，

也就是直接参与职位评估的打分人员。考核组是评估工作的主体，全企业所有职

位日勺分值和排序要有考核组日勺笔来决定，因此，考核组组员日勺素质将直接影响到职位评估工

作日勺质量。因此，考核组组员必须满足如下条件：

（1）可以客观地看问题，客观性是衡量职位评估工作好坏日勺重要指标；

（2）要对整个企业区I职位有一种较为全面日勺理解；

（3）在群众中有一定日勺影响力；

（4）基层△员是某些能干叱人，它们对企业详细运作有全面产理解。

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（5）考核组整体的构成上，应当考虑到不一样部门的特点，对于工作性质和职能划分明显不一

样的

状况，在考核组的人员构成上要有所反应。同步，考核组的人员构成不能所有有高、中层

干部构成，必须合适考虑基层工作人员。一般在进行职位评估工作时，考核组人员为15人

左右，组员包括总经理，副总经理各1人，各部门总监5人，中层管理者5人，员工代表4人,

比较有代表性，中层管理者与员工代表人员由总经理会议决定，对委员会组员的评分，根

据其所处位置不一样，赋予不一样日勺权重加以汇总，权重比例由企业组织专家通过德菲尔

法进行评议，最终止果分别为0.48,0.30,0.17,C.05（可以按照去掉一种最高分/去掉一

种最低分，然后求平均值）。

2、操作组，

也就是数据录入和数据分析人员。数据录入人员必须满足如下规定：

（1）录入速度要快：

（2）值得信赖。数据分析人员必须满足如下规定：

（3）对评价工具日勺操作非常熟悉；

（4）及时地采用多种措施将三经获得口勺数据整顿成可以直观地反应评价状况的形式。结合考核

组组员数量，数据录入人员一般为3人，数据分析人员为2人左右。

3、职位评估主持人。

负责组织职位测评工作，宣读职位阐明书并解释其内容或邀请熟悉职位内容的人员详细简介职

位阖明书〃职位评估主持人由企业员工认为公正、客观、语言体现能力强、对各职位有公证认

识的人来担任，主持人一定不能打分。在主持的过程中最需要防止的就是引导，主持人只陈说事

实性问题，如宣读职位阐明书、宣读打分成果，并推进职位评估的进程，如组织专家讨论每项分

数日勺成果与否合理，在大家不能获得一致时组织举手表决，少数服从多数。

四、场地和设施

可以容纳20人日勺会议室作为评分的场地，配置电脑一台、投影仪一台和白板一块；可以容纳

10人左右的会议室作为数据处理的操作间，保证每一位数据录入人员和数据分析人员均有一台电

脑可以使用。评价场所最佳选在远离企业办公场所日勺宾馆或活动中心，进行封闭办公，尽量防止

泄密或受外界干扰。正式打分的时间要持续2—3天，这段时间，所有的专家要持续思索一成天，

这对专家门的身体是很大的考验，专家们大多数来自企业的各个重要肉位，有诸多问题需要处理,

假如思绪不时打断，显然会影响成果的精确性，因此要保证参与人员的营养和休息，又可以不

受外界干扰。

五、职位评估程序

3评估原因的增删、修改和权重设计

我们所使用的要素计点评分法职位评估系统是国际通用H勺评估原则，中国大部分企业也使用

该工具来进行职位评估，该评估工具整体上日勺科学性毋庸置疑。不过在用到详细日勺某个企业时,

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由于企业的实际状况各异，考核组组员对评价表各项指标理解日勺差异，都会直接影响到职位评

估日勺质量。根据我企业日勺实际状况，由总经理、副总经理级各部门总监讨论决定该评估工具各

原因的增删、修改和权重设计，并提交经理办公会议讨论通过。

2、组建考核组

确定考核组组员人选，并提交经理办公会议讨论通过。考核组组员一经确定不得随意更换，

若确实有原因不能到场H勺，要通过同样的程序来确定。同步，要在时间和工作安排上全力保证

考核组口勺组员专心参与职位评估工作。

3、确定标杆职位

标杆职位日勺选择是做好职位评估工作的另一种重点，全企业有这样多职位，，从企业的高层

到基层日勺操作层，每个职位日勺工作性质和内容都很不一样样，对工作业绩的衡量也很相似，这

时候怎样使各个职位打勺工作在一定程度上具有可衡量性，就需要有一种参照系，而标杆就是这

人参照系。标杆职位一般是企业各个层面有代表性的职位，最佳能分布到各个部门，一般为总

经理、副总经理、重要性较强的中层职位、重要性较弱的中层职位、重要性较强的基层职位、

直要性一般的基层职位、重要性最弱的基层职位。标杆职位要分布在企业所有职位H勺序列，具

有明显日勺代表性，以5-9个为宜，一般为7个。标杆职位由总经理及各部门总监讨论确定，提

议叫标杆职位有总经理、T程部总监、商务部销售经理、技术部技术主管、秘书、技术T人、

门卫等7个岗。

4、考核组组员的培训

考核组的组员虽然很理解企业的各个职位，但由于所有日勺专家都没有通过专业的人力资源

培训，因此，在打分前，对所有专家进行一次简介性的职位评估培训并在培训后进行试打分以

发现问题，进行前馈控制，十分必要。对考核组日勺职位评估培训约2小时，

在培训时要反复强调职位评估是针对日勺职位而不是人，从职位评估成果到最终的薪酬体系尚有

很长的路要走，一定要打破两种思维定势：一是在给某一职位打分时，是根据对这个职位某个

人的印象进行打分，而不是根据职位自身的客观状况来打分；二是受企业既有的价值取向，认

为企业最优秀的I技术或管理人员日勺职位价值要比其他职位价值高，以体现企业吸引和留住技术

或管理人才日勺力度。这两种思维定势都会影响职位评估的客观7性。

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5、确定标杆职位的分数

培训结束后，考核组对7个选定的标杆职位进行试打分，以熟悉职位评估H勺流程。这也是正

式进行职位评估的第一步。给标杆职位打分的过程也是专家对评价原因的认识统一过程，因此每

个标杆职位的每个原因都应当得到仔细日勺评价每项原因除以权重的原则差与否超过经验值

（一般不超过20%,否则必须重新打分），均值与否合理，总分排序和差值与否合理。对于任何

职位的评分成果，考核组组员对明显有偏差的地方可以充足刊登意见，不能完全统一的地方举手

表决，少数服从多数。标杆职位各个原因H勺分值一旦确定，基本上可以确定企业薪点的分布趋势,

后天按部门对各个职位分别进行评价时，要参照标杆职位日勺打分，进行相对比较，因此标杆职位

必须打准。

6、正式打分

所有人员抵达工作职位后，主持人宣布评分开始。然后运用电脑和投影仪逐一演示职位阐明书，

并且在演示每个职位阐明书H勺同步，逐句宣读并认识职位阐明书的内容。一般以4个职位为一组,

宣读结束后，专家根据职位评估要素与定义表，结合书面的职位阐明竹，针对所评估职位逐项给

出评分成果。当一组职位打分出来后，由另一主持人搜集打分表，交给操作组组员，操作组开始

进行录入。数据分析人员处理完数据后，立即交给主持人，主持人将数据演示给考核组，组织考

评组讨论每项原因甚至整个职位与否需要重新打分，并不停组织考核组统一认识，加深对指标项

的理解。

7、重新打分

在打分成果出来后来，根据分析员日勺分析状况，部分职位需要重新打分。在重新打分前，主持人

应请对该职位比较理解日勺专家充足刊登意见，纠正不对的日勺认识，并与考核组进行协商，当场对

部分职位进行第二轮的打分。重新评价最多两次，以最终一次为准。

8、打分成果分析

企业所有职位打分结束后，分析人员要对所有成果进行分析评估，（通过三种指标分析，筛选出

明显不合理的职位指标，进行重新打分。这三种指标可以分为两类，一类是经验指标，总分排序

明显不合理的职位要重新打分；另一类是记录指标，即在通过处理日勺原则差容许误差范围之外又

在变异系数容许误差范围之外的原因进行重新打分。）并对所有职位按照总分高下进行排序，将

打分成果和分析评估成果展示在考核组面前。考核组要充足讨论每个职位的排序与否合理，对于

不合理的职位，讨论每个原因的得分与否合理，不合理日勺原因要重新打分。对于一种职位，不合

理的原因过多，整个职位就需要重新打分。一般在两轮重新打分后，就会得到较为理想n勺排序。

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六、工具

1、打分工具

职位评估打分表，是进行职位测评的打分工具，这既是评分人员拿到H勺评分表的格式，也是操

作人员使用的电子表格。评分人员在表格对应位置给出实际得分，操作人员将其分数录入到对应

的电子表格中去。最终在电子表格中生成每一种评分人员的对所有职位的所有原因的打分表，假

如有15个评分人员，那么录入人员就生成15张电子表格。分析人员在处理数据时，要将每一种

评分人员日勺评分成果放在同一张表中，其格式也和打分表同样。这样我们就得到了所有评分人员

的数据。

2、纠错工具

在职位评估的过程中，评估人员对各个职位的各项指标的理解肯定是不一样的，因此差异的I

存

在也是必然日勺。为了保证职位评估的科学性和一致性，要运用有效的纠错方式来尽量地保证

评价的对的性。在进行职位评估时，重要以原则差作为衡量差异F1勺原则。对于每个职位的每个

原因可以得到每一位评估人员的I打分，不过这些原始数据有一种缺陷一一由于每个原因日勺分值

大小相差很大，不具有可比性，因此计算原则差时得到的成果不能真实地反应数据偏差究竟有

多大。为处理这一问题，首先要将数据进行处理，转化成具有一致性H勺数据（即每个得分除以

该原因口勺最大值，以消除评分原则对数据的影响）。然后求每一组通过处理的数据的原则差。

接下来做这些原则差的分布图，通过度布图确定临界原则差值。这样就从原则差的角度制定了

一种原则。不过，得到日勺数据虽然通过处理，其均值相差也很大，而均值会极大日勺影响原则差

的大小，也就是说也许某组数据H勺原则差很大是由于自身均值很大，而不是离散程度等大。因

此，单纯以原则差作为原则显然是不科学的。因此，还得从变异系数（以原则差除以均值，目

的是消除均值对原则差的影响）的角度来制定一种原则，考察每组数据对均值的相对偏离程度。

与考察原则差的措施同样，求出每组数据的变异系数，然后做分布，得出变异系数的临界值。

这样就从变异系数的角度制定了一种原则。只有当每组数据日勺原则差和变异系数都不小于临界

值

时，可以肯定该组数据不合理，应当重新打分。一般，将所有职位的每一项原因的偏差放在一

起，然后制成原则差的分布图，然后观测分布状况，在明显数据偏差偏大的部分取一种临界值。

同理，得出变异系数的临界值。

七、评分操作的注意事项：

1、岗位评价客观公正精确FJ前提是组织构造已经确定，部门职责已经明确，每个岗位的职位

阐明精确填写。

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2、专家组组员日勺构成应当有代表性。一般为10T5人，高层管理者占15%-20%,中层管理者

占60%-70乐基层员工占15%-20%一般来说，高层管理者和中层管理者对每个岗位日勺职责和

企业中的重要性有较为客观的全局性的I理解，但为了增强岗位评价成果的群众性，减少推行

阻力，可以合适选用基层员工FI勺代表来作为专家组组员，一般这样的基层员工在员工中比较

有威望，是非正式群体中口勺领导者。

3、岗位评价原因定义表中每项指标的权重根据企业的价值取向可以所调整，专家组组员应当反

复研读每项指标的定义，岗位评价定义表中的各项原因是符合无反复，无遗漏原则H勺，假如

出现对两个原因欧I理解有交叉日勺现象，需要加深对每个原因概念的界定和理解。专家组组员

对于每项指标确实切含义日勺理解应当在反复讨论的基础上得到统一。

4、岗位评价的整个过程需要有一-种企业员工认为公正、客观、对岗位评价十分理解的主持人，

主持人一般是征询企业的征询顾问，主持人一定不能打分。在主持的过程中最需要防止的就

是引导，主持人只陈诉事实性问题，如组织专家们讨论每项分数成果与否合理，在大家不能

获得一致时组织举手表决，少数服从多数。

5、正式进行岗位评价日勺第一步就是打标杆岗位的分数。标杆卤位一般是企业各个层面有代表性

H勺岗位，最佳能分布到各个部门，一般为总经理、重要性较强中层管理岗位，重要性较弱的

中层管理岗位、重要性较弘的基层岗位、重要性一般的基层岗位、重要性最弱日勺基层岗位。

再进行评价前，应当有人宣读岗位日勺职位阐明书，职位阐明书最佳专家人手一份，在评价欧I

时候遗忘日勺地方可进行查阅。打标杆岗位分数日勺过程也是专家们对各个原因的认识统一的过

程，因此每个标杆岗位的每个原因都应当得到仔细的评价一一每项原因除以权重的原则与否

超过经验植，均指与否合理，总分排序和差距与否合理。对于任何岗位的评分成果，专家构成

员对于明显有偏差的地方可以充足刊登意见，不能完全统一的地方举手表决，少数服从多数。

元打出关键岗位的标杆的目的是，基本确定企业薪水分布H勺趋势，后来按部门对偶各个岗位分

别进行评价时，要参照标杆岗位H勺打分，进行相对比较，因此标杆岗位必须打准。

6、根据经验数据，相对原则差一般在超过20%时，该项目原因就应当重新打分，不过，在重新

打分前，主持人需要征求专家组日勺意见，问询该项目原因的均植与否合理，这时候，对这个岗

位比较理解日勺专家就可以充足刊登意见，纠正不对时日勺认识，假如大多数专家认为均值合理，

就不需要重新打分。这种方式的假设前提是虽然大家H勺观点离散程度很大，但合力往往导致均

值比较合理。假如大多数专家认为均值不合理，才需要重新打分，重新评价最多两次，以最终

一次为准：

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7、一般岗位评价按照部门分组，一轮一般评价4-8个岗位不等，专家组在进行评价的同步，操

作组处理上一轮日勺数据，处理完立即将数据交给主持人，主持人立即将数据演示给专家组组员,

组织专家讨论与否需要重新打分，并不停地组织专家组统一认识，加深对指标日勺理解。

8、在所有的岗位评价完后，需要对所有岗位按照总分高下进行排序，专家组组员充足讨论后，

对于不合理的岗位，讨论每个原因的得分与否合理，不合理的原因重新打分，对于一种岗位,

不合理的原因过多，整个岗位就要重新打分，一般在两论重新打分后，就会得到较理想的排序。

9、岗位评价打分成果出来后，要根据工资体系运用打分成果，记住最重要的是排序而不是详细

分数。

八、附表

1、岗位评估流程图

2、岗位价值评估模型

3、岗位定岗定员表

4、岗位评估记录表

5、层级薪级职务对应表

6、薪酬原则和定级表

7、岗位等级与薪酬层级关系表

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岗位评估流程图

潘岗、列出岗位名称目录

完成南位说明书组建考评组、操作组

评估前的各项准备工作

V7

与考评组成员讨论评估因素设计和权重分配

11

考评组成员讨论标杆的选择

U

对考评组的成员进行培训，并对标杆中的一对操作人员进行培训

个岗位进行试打分，并分析其结果

U

与考评组成员共同确定对结果的评判标准

\/

以部门为单位依次对部门内的身位进行评估

U

在对各部门进行评估前，由该部门人员介貂

部门内各岗位的基本情况

对该部门内的高位进行评估_________________________

II------------I1

对已经评估的岗位的数据处理结果进行讨论_________I携作缜对评估结果进行数据遍

1]

对已完成的部门内的岗位评估结果进行排序

儿

进行下一个部门的评估

完成所有岗位的评估后，对全部岗位进行排序，考评组讨论结果

口

对其中大家普遍认为不合理的部分岗位重新予以评估

。一

完成所有的岗位工作

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岗位价值评估模型

岗位价

序

值系统权重分值系统子要素权重分值系统孙要素权重分值

号

要素

基本影响企业收入50%105

对企业60%21成本管控30%64

135%35

的影响质量责任20%42

成长增进40%14

处理问复杂性50%9

218%18

题发明性50%9

工作独立性40%5.6

责任范

314%14工作内容的广度40%5.6

围

知识日勺广度20%2.8

人数30%3

4监督10%10下属素质40%4

层次类别30%3

任职资知识40%4.8

312%12

格经验60%7.2

沟通频率30%2.4

6沟通8%8沟通技巧50%4

内外要素20%1.6

环境风环境条件60%1.8

73%3

险工作风险40%1.2

介

100%100100

计

如下是岗位价值模型H勺详细阐明及定义：

一对企业的影响（权重35队35分）

指本岗位成果给企业带来日勺影响。

1.基本影响（60%,21分）：包括收入、成本、质量三方面的影响。

“关系到”：是指直接的影响；“领域”：指某个专业职能；

“区域”：指企业特有的一种大日勺销售市场；“地区”：指区域下日勺基本销售市场单位。

（1）收入（50%）：按岗位对企业收入H勺影响程度分为六级。

（2）成本（费用）（30%）：按成本费用管控范围口勺弹性对企业的影响分为五级。

（3）质量（20%）：指产品质量，以质量责任大小分为六级。

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基本影响要素分值表

级别代

级别内容分值

码

1级对企业收入无直接日勺影响17

2级直接影响到某个地区的局部收入35

企业收入

级直接影响到一种项目的局部或某个地区日勺收入

50%352

4级直接影响到某个区域或某个项目的收入68

5级直接影响到某几种区域或几种项目日勺收入85

6级直接影响全局的经营收入105

直接影响到局部单项工作日勺成本或（间接控制和影响某个

1级12

领域日勺成本）

直接影响到领域的局部成本或（间接控制和影响某个领域

2级25

的成本）

成本控制直接影响到到某个领域的成本或（间接控制和影响某几种

3级37

30%领域H勺成本）

直接影响到到某几种领域的成本或间接控制和影响某几

4级50

种领域的成本

5级直接影响到全局成本63

1级对某类作业局部环节质量负责（阀门的成品检查）7

2级对某类作业质量负责（对阀门生产日勺质量负责）14

质量责任3级对质量的控制负责（对阀门的质量进行监督）21

20%

4级对质量体系的1一种方面负责（体系要素中二个条款）28

5级对质量体系的两个以上方面负责（体系要素中四个条款）35

6级对质量体系整体负责42

成本：原材料费用、工资福利费用、制造费用、燃料及动力费用

直接影响：如采购对原材料费用就有直接的影响，财务对原材料有间接的控制D

体系要素：4.0/5.0/6.0/7.0/8.0

要素条款：4.1/4.2/4.3/------

企业收入:如企业年收入10亿

2.成长增进（40乐14分）：指该岗位对企业战略及中长期发展的奉献或对企业整体运行风险

的控制。根据奉献大小程度分为八级，无奉献为0。

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成长增进要素分值表

1级2级3级4级5级6级7级8级9级

成长增无明项目某个领域某个领域三个及以整体战

某个领子战略奉两个子战

进要素显奉局部奉的单个项的多种项上子战略略性奉

域奉献献略奉献

献献目奉献目奉献性奉献献

加分值153045607692108124140

二、处理问题（权重18%,18分）：

指本岗位常常面临并要处理的专业业务问题的复杂性和发明性，故影响岗位何题处理难度要

素H勺子要素有两个即：复杂性和发明性。

1.复杂性（50%）：指本岗位要处理问题自身的性质、管理幅度和难度决定日勺工作内容、工作过

程和措施日勺复杂程度。可分为五级：

1级一一问题已经确定：

工作内容或问题己确定（很少有其他选择），基本属于个别、详细环节的操作，工作环节和

过程是例行欧I,即该岗位在工作中常常面临问题的处理具有明确的操作环节及方式，例如,

缺货处理等。

例如：员工迟到日勺问题，按考勤的规定予以扣钱。

2级一一问题需要一定的措施判断：

工作内容或问题比较确定，但波及若干方面日勺操作，可以进行工作步聚、过程、措施的选

择，基本上相对独立地工作，即问题需要根据常规的措施判断，例如：品管等。

3级一一问题需要深入研究确定：

工作内容或问题有一定的不确定性，波及较复杂的专业业务问题，一般要从其他问题的有

关性入手加以处理。拟订工作环节和措施及实行过程可在他人指导下或参照有关资料和借

鉴他人经验独立地完毕。即通过大量信息数据的搜集并进行深入分析、讨论后判断，例如:

市场筹划、技术研发。

4级一一问题判断有一定明确概率：

工作内容或问题有不确定性，较多波及复杂专业业务问题，需要多种互相独立的问题联络起

来与若干个部门协调加以处理。拟订工作环节、方案和实行过程中要独立地参照多种资料

和掌握有关原因的动态，并吸取运用国外新管理技术和措施。即问题原因、出处或对日勺性

日勺判断可遵照一定的规律，例如：要处理市场销量下滑的问题。处理企业形象提高日勺问题

5级一一问题判断无明确率：

工作内容或问题处理目的有较大日勺不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课

题拟订工作计划、工作原则，处理企业、待业专业系统的疑难业务问题，要跨越多种部门、

专业统筹考虑有关管理目口勺，整体性上掌握企业经营管理的现实状况和动态，系统地吸取、

运用、发明性借鉴国内外先进管理技术措施。即问题所波及的I原因难以把握、判断本质的

难度大、无一定日勺规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。

复杂性

1、问题界定清晰、平常性质、阐明清晰

2、有时需要界定问题、有点难度、需要简朴分析

3、一般需要界定问题、有一定困难、需要某些分析

4、必须要界定问题、难、需要分析和调查

5、必须要界定问题、部分复杂、霜要复杂的大量的分析和详细调查

6、必须要界定问题、大部分问题很复杂、跨组织的充足分析

7、必须要界定问题、大量时间花在非常复杂的多方面的问题上、常常性跨组织的充足分析

发明性

1、不需要发明和发展，事事有规范

2、一般的改善，基于既有措施

3、对既有的措施和技术进行改善和发展，从先前内部的职能经验中获得协助

4、发明新措施和新技术，从先前内部的组织经验中获得协助

5、发明新1内多方面和复杂的措施和技术，从先前外部H勺组织经验中获得协助

6、带有明显发展的性质，全新发展，无任何先前的经验或应用

7、高度科学发展

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2.发明性（50%）：指本岗位完毕工作任务必须融合多种信息而做出H勺有关判断却创新的程度。

分为五级：

1级一一按程序制度处理：

无需或较少需要判断，发生意外务必请示。例如，记账、生产作业。

2级一一按政策规定处理：

要根据有关环境条件的规定和限制进行简朴判断，确定工作环节和过程。例如，结算薪资、

招聘考核、物流配送、销售订单日勺处理等。

3级一一需要寻求新处理措施：

要通过深入调研和思索，在波及复杂概念的工作分析中，做出在效口勺判断和必要的创新,

即在既有政策规定之外寻找更合理日勺处理措施，例如，市场筹划、对管理体系的I改善。

4级一一需要进行预测判断处理：

要通过全盘分析和思索，在波及大量复杂概念和有关原因的重新组合与协调工作中，做

出对时的判断和较大的创新。例如，年度经营计划、人力资源规划等。

5级一一需要进行风险性决策处理：

需要通过较为艰巨的研究和探索，在处理重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创

新。例如，投资决策、战略发展规划等。

处理问题要素分值表

复杂性（50%）分值发明性（50%）分值

1级-问题己经确定181级-按程序处理18

2级-问题需要一定日勺措施确定362级-按政策处理36

3级-问题需要深入研究确定543级-需要寻求处理日勺措施54

4级-问题判断有一定明确概率724级-需要进行预测判断72

5级-问题判断无明确的概率905级-需要进行风险性决策90

三、责任（权）范围（权重14%,14分）:

指赋予本岗位责任职权的大小，履行职责进行沟通和工作联络的范围、目的以及所需的）岗位专

业知识内容和水平。包括工作独立性、工作内容日勺广度、知识的广度三个二级要素。

1.工作独立性（40%）：根据岗位的上级关系性质将该岗位工作的独立程度分为如下六个等级。

1级一分工明确时刻受到控制（工人）

2级一间歇性受控制（组长）

3级一根据指令阶段忤受捽制（车间主任、主管）

4级一按照阶段性目的工作（部门经理）

5级一按照原则工作以效果控制（总监）

6级一按照战略目口勺工作（COO、CEO）

编制人员审核人员同意人员

编制日期审批日期同意日期

义献编号TL-GZ11-033编制部门人力资源部

名称岗位价值评估方案

页次共17页第13页修改状态无

2.工作内容日勺广度（40%）：根据该岗位工作的波及范围大小将工作内容广度分为八个等级。

1级一反复的简朴劳动（工人、搬运工）。

2级一从事某首先日勺单项工作（保安）。

3级一从事某首先日勺几项工作（组长、销售员等）。

4级一从事某首先的管理或业务工作（主管）。

5级一从事两个以上方面的管理或业务工作（部门经理）。

6级一领导一种领域的工作（总监）。

7级一领导两个以上领域的工作。

8级一全面负责所有工作（CEO）o

阐明：

•方面：指相似的基本业务单元，如采购、仓管。

•领域：指某个职能范围，如战略、人力资源、财务、营销、研发等。

3.知识技能H勺广度（20%）：指岗位工作所需要的掌握H勺专业知识，重要包括如卜几种方面H勺

专业知识：财务、营销、技术研发、制造、人力资源、战略、行政、等（详见岗位任职资格）。

责任范围要素分值表

独立性（40%）分值内容广度（40%）分值

1级-分工明确时刻受到控制91级-反复的简朴劳动7

2级-间歇性受控制192级-从事某首先和单项工作14

3级-根据指令阶段性受控制283级-从事某首先的几项工作21

4级-按照阶段性目的工作374级-从事某首先的管理工作28

5级-按照原则工作以效果控制475级-从事两个以上方面的管理工作35

6级-按照战略目的工作566级-领导一种领域日勺工作42

7级-领导两个以上领域日勺工作49

8级-全面负责所有工作56

财务、营销、技术研发、制造、人力资源、

分值

战略、行政等

1-每需要其口任意1项知识技能的岗位7

知识技能的广度（20%）2-每需要其口任意2项知识技能的岗位14

3-每需要其口任意3项知识技能的岗位21

4-每需要其口任意4项以上知识技能的岗

28

位

编制人员审核人员同意人员

编制日期