仪器仪表厂车间生产计划管控方案

仪器仪表厂车间生产计划管控方案第一章总则第一条目的为规范仪器仪表厂车间生产计划管理流程，优化资源配置，提升生产效率与订单交付准时率，保障生产活动与市场需求、客户要求高度匹配，推动企业高质量发展，结合本厂实际生产特点，制定本方案。第二条适用范围本方案适用于本厂所有生产车间（含装配车间、机加工车间、电子调试车间等）的生产计划编制、执行、监控及调整全流程管理，涵盖主生产计划、周生产计划、日生产排产计划三级计划体系。第三条管理原则1.以销定产，动态协同：生产计划紧密对接销售订单与市场预测，根据需求变化实时调整，确保供需平衡；2.精准量化，分级管控：按“月度主计划—周分解计划—日排产计划”三级体系分层细化，明确各层级计划的责任主体与执行标准；3.资源统筹，效率优先：综合考虑设备产能、人员技能、物料供应等资源约束，最大化提升生产效率与资源利用率；4.数据驱动，闭环管理：依托信息化系统采集生产数据，通过分析优化计划编制，形成“计划—执行—反馈—调整”的完整闭环。第二章管理职责划分第四条生产管理部1.统筹全厂生产计划管理，负责主生产计划、周计划的编制、审核与下达；2.监控各车间计划执行进度，协调解决跨部门生产异常（如物料短缺、设备故障）；3.定期组织生产协调会，汇总分析计划达成率、交付准时率等关键指标，提出改进措施；4.维护生产计划管理系统（如ERP/MES）数据，确保信息实时同步。第五条销售部1.每月25日前提供次月销售预测（含客户订单明细、交货时间节点）及紧急订单需求；2.及时反馈客户需求变更信息（如交期调整、订单增减），配合生产部评估计划调整可行性。第六条技术部1.提供产品BOM（物料清单）、工艺路线、标准工时等技术文件，作为计划编制的基础数据；2.参与生产计划评审，评估新工艺、新产品的生产可行性，提出产能优化建议。第七条采购部1.根据生产计划编制物料需求计划（MRP），确保原材料、零部件按计划到货；2.反馈物料供应异常（如交货延迟、质量问题），配合生产部调整计划。第八条车间（含各班组）1.负责日生产排产计划的执行，落实人员、设备、工装等生产准备；2.实时记录生产进度（如完成数量、良品率、异常停机时间），通过车间看板或系统反馈至生产管理部；3.提出计划执行中的问题（如物料短缺、工艺瓶颈），配合跨部门协调解决。第三章生产计划编制流程第九条计划编制依据1.销售订单（含已签约订单、客户确认的预测订单）；2.成品库存数据（安全库存标准、当前库存量）；3.设备产能（单台设备日/周最大产出、设备检修计划）；4.人员配置（各工序技能员工数量、轮班安排）；5.物料供应周期（关键原材料采购周期、供应商交货承诺）；6.技术文件（工艺路线、标准工时、质量控制要点）。第十条主生产计划（月度）编制1.时间节点：每月28日前完成次月主生产计划编制；2.编制步骤：（1）销售部提交次月销售预测及订单明细，明确产品型号、数量、交期；（2）生产管理部结合成品库存（目标库存≤5%月均销量）、设备检修计划（提前标注停机日期），计算净需求（净需求=订单需求+安全库存-当前库存）；（3）技术部核对工艺路线与标准工时，确认各产品生产周期（如常规仪器仪表生产周期为7-10个工作日）；（4）采购部反馈关键物料到货时间（如进口芯片交期为15个工作日），评估物料齐套性；（5）生产管理部综合以上信息，编制《月度主生产计划表》，明确各车间次月生产目标（如装配车间计划产出1200台，机加工车间计划产出2000套零部件）；（6）计划经生产副总审核、厂长批准后，于每月30日前下达至各部门。第十一条周生产计划编制1.时间节点：每周五17:00前完成下周计划编制；2.编制规则：（1）以月度主生产计划为基准，按周均摊生产任务（如月度1200台装配任务，分解为每周300台）；（2）结合本周实际完成率（目标≥95%）调整下周计划量（如本周完成率90%，下周计划量增加10%以追赶进度）；（3）考虑设备临时检修（如某台数控机床下周三需保养4小时）、人员请假（如焊接班组2人请假）等动态因素，微调各工序任务；（4）编制《周生产计划表》，明确各车间每日重点任务（如机加工车间周一完成500套外壳加工，周二完成300套电路板安装）；（5）计划经生产管理部负责人审核后，于每周五18:00前下达至车间。第十二条日生产排产计划编制1.时间节点：每日17:00前完成次日排产计划；2.编制要求：（1）车间根据周计划，结合当日实际进度（如截至17:00已完成80%日任务），细化到班组、设备、人员；（2）明确各工序开始/结束时间（如调试班组次日8:00-12:00调试A型号仪表50台，13:00-17:00调试B型号仪表30台）；（3）标注关键物料需求（如需要领用50个传感器、100米线缆）及工装准备（如需要专用测试治具3套）；（4）《日生产排产表》经车间主任确认后，于当日18:00前通过看板、系统或班前会传达至一线员工。第四章生产计划执行与监控第十三条生产前准备1.物料准备：车间领料员根据日排产计划，提前2小时核对物料齐套性（使用扫码枪核对BOM清单），异常情况（如缺料）立即反馈至采购部；2.工艺准备：技术员提前1小时确认工艺文件（如新版装配图）已更新至操作工位，关键工序（如焊接、校准）进行班前培训；3.设备准备：设备员每日7:30前完成设备点检（记录温度、压力、运行状态），故障设备立即报修并反馈生产管理部；4.人员准备：班组长召开班前会（10分钟），明确当日任务、质量重点（如仪表精度需达0.1%）及安全注意事项。第十四条生产过程监控1.进度跟踪：（1）车间每2小时记录一次生产进度（如调试工序已完成30台，良品率98%），通过MES系统实时上传；（2）生产管理部每日10:00、15:00查看系统数据，重点监控关键路径工序（如装配—调试—检验）进度；（3）设置“红黄绿”进度预警：完成率≥90%为绿（正常），70%-89%为黄（需关注），＜70%为红（需紧急协调）。2.异常处理：（1）车间发现异常（如物料错料、设备停机），5分钟内通过对讲机或系统提交《生产异常单》，注明问题类型、影响产能（如预计延误2小时，影响20台产出）；（2）生产管理部接到异常单后，10分钟内组织相关部门（采购/技术/设备）现场确认，30分钟内制定解决方案（如调配替代物料、临时增加一班次）；（3）重大异常（如关键物料断供、核心设备故障超4小时）需立即上报生产副总，启动应急预案（如调整其他订单优先级）。第十五条数据反馈与分析1.日报：车间每日17:30前提交《生产日报表》，包含完成数量、良品率、异常停机时间、物料消耗等数据；2.周报：生产管理部每周五17:00前编制《生产周报》，分析周计划达成率（目标≥95%）、异常次数（目标≤2次/周）、设备OEE（综合效率，目标≥75%）；3.月报：每月5日前编制《生产月报》，对比主生产计划完成率（目标≥98%）、订单交付准时率（目标≥99%），总结问题并提出改进措施（如优化物料齐套流程、增加设备保养频次）。第五章生产计划调整机制第十六条调整触发条件1.客户需求变更（如交期提前/延后、订单数量增减≥10%）；2.物料供应异常（关键物料延迟到货≥2个工作日）；3.设备/人员突发状况（核心设备故障≥4小时、关键工序人员缺岗≥50%）；4.技术工艺变更（如临时升级产品版本，需调整生产流程）。第十七条调整审批流程1.申请：需求部门（销售/采购/车间）填写《生产计划调整申请表》，注明调整原因、调整内容（如原计划100台A型号调整为80台A+20台B）、影响评估（如交期延迟1天）；2.审核：生产管理部组织技术、采购、销售部门评审，评估调整可行性（如物料是否支持、设备是否有产能）；3.批准：一般调整（影响≤5%周计划量）由生产管理部负责人批准；重大调整（影响≥10%周计划量或涉及主生产计划）需生产副总审批；4.传达：调整后的计划通过系统、邮件、看板同步至相关部门，确保信息实时更新；5.归档：调整记录（含申请表、审批意见、执行结果）存入生产计划档案，留存至少3年。第六章考核与奖惩第十八条考核指标1.生产管理部：主生产计划达成率（权重40%）、订单交付准时率（权重30%）、异常处理及时率（权重30%）；2.车间/班组：周计划达成率（权重50%）、日排产完成率（权重30%）、良品率（权重20%）；3.相关部门：采购部物料齐套率（权重60%）、技术部工艺文件准确率（权重40%）。第十九条奖惩标准1.奖励：（1）连续3个月主生产计划达成率≥98%、订单交付准时率100%的团队，给予部门月度绩效20%奖励；（2）单次解决重大生产异常（避免交期延误≥3天）的个人，给予500-2000元奖金；（3）提出计划优化建议（如缩短排产时间30%）并经实践验证有效的员工，纳入“技术创新奖”评选。2.惩罚：（1）主生产计划达成率＜90%或订