DIP支付下的医院绩效管理体系解析

2025/12/20DIP支付下的医院绩效管理体系解析汇报人：DIP改革的绩效范式

重构基于DIP效能与KPI的

科室绩效总额核算技术难点与文化变革

的挑战体系构建基石基于RBRVS与个人

KPI的绩效精准分配0

10305CONTENTS目录020406CONTENTS目录个人绩效分配的关

键环节绩效体系落地的保

障措施双环驱动、价值闭环的顶层设计模型科室绩效总额核定

的实践要点07090801DIP改革的绩效范式重构对医院盈利模式的颠覆彻底改变“跑马圈地式外延扩张”

的传统路径，迫使医院转向“精耕细作式内涵管理”,从关注服务数量转向关注服务价值与成本控

制

。DIP改革的战略定位作为医保支付方式改革的“牛鼻

子

”

,DIP是DRG

付费的重要补

充，通过大数据对海量临床病例按病种+治疗方式画像并赋予标准分值，结合总额预算实现打包

付

费

。DIP分值的核心机制医保局以病种分值为基准向医院

支付费用，切断传统按项目付费

(FFS)

“多做服务多得收入”

的盈利模式，构建“结余留用、

超支自负”的新型运营规则。DIP改革的核心逻辑与影响双重压力下的生存边界DIP分值构成医院收入“天花板”,医疗服务全成本(药品、耗材、人力、设备折旧等)构成成本“底线”,

医院生存空间取决于两者间的结余能力。传统绩效管理的失效困境旧有收入提成模式在DIP时代产生反作用：科室创收越多(如多开检查),成本越高导致亏损越严重，亟需建立以价值创造为核心的新型绩效逻辑。绩效管理的四维融合转向需将DIP分值(外部规则)、成本核算(内部消耗)、RBRVS

(价值标尺)、KPI

(质量保障)四大要素有机融合，构建“激励创效”的价值导向型体系，实现患者、医保、医院、医护“四方共赢”。DIP时代医院的生存空间与绩效管理转向体系构建基石价值创造原则：以DIP效能为经济基础该原则是体系的经济基础，科室绩效奖金池大小与价值创造强相关，价值定义

为DIP净

值(DIP

分值总价-

医疗成本),科室创造的DIP净值越多，可供分配的绩效蛋糕越大。按劳分配原则：以RBRVS

为公平基石此原则是体系的公平基石，在DIP效能决定蛋糕大小的前提下，科室内部分

配依据需公平科学，

RBRVS

作为国际通用衡量医生劳动的标尺，能实现优劳

优酬和同工同酬，替代过去按职称、资历或创收分配的模式。价值创造与按劳分配原则质量为本原则：设立质量安全红线该原则是体系的安全红线，因DIP存在控费冲动，绩效体

系必须设立强大调节机制，关键绩效指标KPI中代表医疗

质量和患者安全的指标(如死亡率、并发症率等)拥有

一票否决权或高调节权重，严惩以牺牲质量换取DIP结余

的行为。战略协同原则：纳入医院战略目标此原则要求将医院战略目标(如学科发展、人才培养、科研创新、患者满意度提升等)通过KPI指标(如CMI

值、

新技术开展等)纳入绩效框架，确保医院在关注眼前DIP

生计的同时，不偏离长远战略发展方向。质量为本与战略协同原则01透明公平原则：基于客观数据减少人为干预所有绩效核算(DIP

分值、成本归集、RBRVS

点数、KPI

得分等)均基于客观、透明、可追溯的数据，最大限度减少人为干预和领导主观决策，以数据透明、规则公平让基层医务人员信服。02双环驱动模型：外环科室绩效总额核定外环是绩效体系的发动机，目标是基于DIP

支付、精细化成本和科室KPI,计算每个临床科室应得的绩效奖金总额，促使科室全员共同协作控制成本、优化流程。03双环驱动模型：内环个人绩效精准分配内环目标是将外环核定的科室奖金总额，通过RBRVS

这把标尺结合个人KPI,公平合理分配给科室内每一位医护技人员，保证付出最多、技术最难、风险最高的医生得到公正回报。透明公平原则与双环驱动模型基于DIP效能与KPI的科室绩效总额核算综合积分：工作量、效能与质量的融合科室绩效总额核算以综合价值贡献为核心，融合工作量(如总DIP分值或RBRVS

点数)、DIP

效能(CMI校正后的结余能力)及KPI质量指标，实现从“收入导向”到“价值导向”的转变。CMI校正：破解科室评价公平性难题不同科室病种难度差异显著,如ICU(CMI

约2.0)与康复科(CMI

约0

.8),需通过CMI

(病例组合指数)校正DIP效能，确保高难度科室(如亏损5%的ICU)

获得合理评价，避免“唯结余率论”。价值贡献决定奖金池大小科室绩效总额与综合价值贡献成正比，DIP净值(DIP

分值总价-成本)为基础，结合KPI调节系数(0.6-1.2)动态调整，平衡“挣钱能力”与“战略贡献”。科室绩效总额核算的核心逻辑0

102分步实施路径：从“能用”到“精准”先抓直接成本(药品、耗材等)归集，采

用ABC法分摊主要医技成本，行政成

本暂按DIP分值或床日分摊，逐步向TDABC过渡，避免因追求完美而停滞。TDABC

法：时间驱动的极致精准通过标准工时(如MRI

20分钟、CT3分钟)×单位时间成本率核算作业成本，

精准反映资源消耗差异，但需建立标准

工时库和一体化信息平台。ABC法：以作业为基础的精准分摊将医技科室成本(如影像科)归集到具

体作业(CT平扫、MRI增强),再按临

床科室患者的作业消耗量分摊，解决“成本归属不清”问题。传统分摊法的局限性按收入、床位数或人头分摊间接成本易

导致扭曲，如外科因内科开检查多而承

担高额影像科成本，无法真实反映DIP

病例资源消耗。成本核算方法：从传统到ABC

与TDABC医疗质量与安全：权重40%-50%(一票否决)核心指标包括CMI校正死亡率、并发症率、非计划二次手术率、院感发生率及

DIP编码准确率，发生重大医疗事故或编码严重错漏将直接否决绩效。运营效率与DIP效能：权重20%-30%考核CMI

校正结余率、超支病例占比、平均住院日、药耗占比等，引导科室优

化成本结构，提升资源利用效率。患者服务与满意度：权重10%-15%通过患者满意度评分、实名投诉率、感谢信数量等指标，强化“以患者为中

心”的服务理念，平衡效率与人文关怀。学科发展与创新：权重10%-15%涵盖CMI值提升、新技术开展、科研立项及教学任务完成质量，确保科室在控

费同时兼顾长远学科建设，避免“短视化”倾向。科室KPI矩阵的设置与

调节作用单击此处添加正文科室KPI矩阵的设置与调节作用KPI调节系数：绩效总额的“平衡器”KPI得分转换为0.6(差)至1.2(优)的调节系数，例如高净值但低质量科室(KPI=0.6)

绩效总额显著削减，反之优质科室

获得奖励性系数。04基于RBRVS与个人KPI

的绩效精准分配RBRVS

核心原理：医疗服务价值量化RBRVS

将每项医疗服务(手术、操作、门诊、查房等)的价值量化为相对价值单位(RVU),

综合考量技术难度、风险程度、脑力体力消耗及时间成本，为内部分配提供客观点数依据。DIP适配性修改：提升认知劳动价值针对传统RBRVS

对内科、儿科等认知性劳动赋点偏低的问题，需提高疑难病例诊断、MDT

讨论主持等认知劳动的RVU

点数；对DIP不鼓励的低价值辅助性操作，调低甚至设为0点数。手术点数分配与动态调整机制手术RVU

点数需在团队内合理分配，如主刀(60%)、

一助(20%)、二助(10%)、麻醉(10%);建立点

数表动态调整机制，

一年小调、三年大调，适配新技术(如微创高于传统开腹)及临床反馈。RBRVS

作为内部分配标尺的应用公共绩效池：隐性贡献与平衡调节公共绩效池占比10%,由科主任和护

士长掌握，用于奖励科研教学、公共

事务承担(院感控制、

DIP编码质控)、加班支援等隐性贡献，及对内

科、儿科等低RVU科室的平衡性补

贴。护理绩效池：独立考核体系设计护理绩效池占比20%-30%,需建立

独立考核体系，依据护理工作量、护

理质量KPI、患者满意度及病区DIP效能等指标分配，避免简单依附医生

绩

效

。医生绩效池：核心劳动价值占比医生绩效池占科室总奖金的60%-70%,基于RBRVS点数衡量医生技

术贡献与劳动强度，体现优劳优酬，为内部分配的主要组成部分。科室奖金池的结构性切分个人绩效奖金的计算与调节科室RBRVS点值：团队价值决定单价科室RBRVS

点值=医生绩效池÷科室医生总RBRVS

点数，反映团队整体价值创造能力，个人

奖金多少取决于个人贡献点数与团队点值的乘积。个人奖金计算公式：点数、点值与KPI融合个人最终奖金=(个人总RBRVS点数×科室点值)×个人KPI调节系数，其中KPI系数(0.9-1.1)考核病历质量、患者安全、运营效率及团队协作，实现量效与质量双维度评估。优劳优酬与质量调控的协同实现通过RBRVS

点数量化个人劳动贡献，确保技术难度高、风险大、付出多的医务人员获得更高回报；个人KPI调节系数则约束医疗行为质量，避免单纯追求点数而忽视安全与效率。05技术难点与文化变革的挑战成本核算难题与解决路径数据孤岛与系统整合难题间接成本分摊争议焦点

分阶段解决路径传统按收入、床位数分摊法不合理，

如影像科成本按收入分摊会扭曲外科成

本

；TDABC时间驱动作业成本法

可精准核算资源消耗，但需建立标准

工时库。成立专项小组，优先抓准药品、耗材等直接成本；采用ABC

法分摊医技科室成本，行政成本暂按DIP分值或床日分摊；逐步建设一体化成本核算平台，向TDABC过渡。成本数据分散于财务、HIS

、LIS、PACS

、后勤等孤岛系统，需打通多

系统接口建立成本数据仓库，依赖人

工Excel分摊易导致数据失真。认知劳动与程序劳动点数失衡内科、儿科等科室高认知劳动(如MDT

讨论、疑难诊断)RBRVS

点数偏低，外科手术等高程序劳动点数占优，导致内外科奖金差距悬殊。点数动态调整机制成立RBRVS委员会，参考CCHI2023版标准库，强制提高认知劳动点数(如疑难

病例诊断、MDT主持),调低DIP低价值服务点数，新技术按难度动态设点。公共绩效池柔性调节提取科室奖金总额10%作为公共绩效池，用于补贴内科、ICU等高风险低点数岗

位，奖励科研教学、公共事务等隐性贡献，平衡团队公平性。RBRVS

公平性争议与应对措施数据源头质量管控严抓病案首页编码准确性，确保DIP入组正确；RBRVS点数由HIS/EMR

系统自动采集，杜绝手工填报；建立数据治理机制，保障绩效核算基础数据可靠。运营数据中心建设核心构建统一数据仓库(ODR/CDR),集成HIS、财务、HRP、物流系统数据，实现T+1数据驾驶舱，科主

任可实时查看DIP盈亏、成本异动

等关键指标。数据壁垒与滞后性问题医保DIP数据、成本数据、RBRVS点数、KPI指标分散于医保办、财

务、绩效办等部门系统，绩效结果滞后1-3个月，削弱指挥棒作用。信息系统融合的障碍与建设方向影子测算与过渡保障实施3-6个月影子测算(老方案

发钱、新方案空算),用数据对

比新旧方案差异；改革首年动用

历史结余或院长基金，确保总奖金池不低于上年水平。标杆引领与文化塑造表彰DIP

效能与RBRVS实践优秀科室/个人，分享控费增效经

验；通过培训宣导，将“创收导

向”转变为“价值创造”理念，

推动全员参与成本管控。员工抵触心理根源医生习惯按项目提成模式，认为DIP控费会导致医疗降级，对成本核算、RBRVS

等新工具存在认知障碍，担心收入下降。文化变革与员工抵触的应对策略06双环驱动、价值闭环的

顶层设计模型关键前提：精细化成本核算需多部门协同完成总成本精准核算，直接成本通过HIS等系统归

集至患者，间接成本(医技、行

政后勤)采用ABC/TDABC

法分

摊，优先打通数据接口建立成本数据仓库，逐步实现从粗略到精准过渡。核心逻辑：综合价值贡献导向科室绩效总额与综合价值贡献成正比，不再与毛收入挂钩。通过融合工作量(DIP

分值/RBRVS

点数)、DIP效能(CMI

校正后

净值)及KPI质量指标，构建科

学核算体系。调节机制：科室KPI矩阵设置医疗质量与安全(权重40%-50%,一票否决权)、运

营效率与DIP效能(20%-

30%)、

患者服务与满意度(10%-15%)、学科发展与创新(10%-

15%)四大维度KPI,

考核结果转换为0.6-1.2调节系数，平衡效益与质量。外环：科室绩效总额核定总额测算：全院总奖金池分配医院根据整体运营情况确定全院总奖金池，按科室综合绩效积分(含工作量、DIP

效能、KPI调节)分配，实现“多

劳多得、优绩优酬”,避免单纯奖励“挣钱”科室。外环：科室绩效总额核定分配基石：

RBRVS价值量化以RBRVS

为核心标尺，将医疗服务(手术、

门诊等)量化为RVU点数，覆盖技术难度、风险、时间成本等要素。成立RBRVS

委员

会，结合DIP适配性调整点数，重点提高认

知劳动(如MDT讨论)、新技术项目点数，

降低低价值服务点数。个人计算：点数×点值×KPI调节医生个人奖金=(个人总RBRVS点数×科室

点值)×个人KPI调节系数(0.9-1.1)。科

室点值=医生绩效池÷科室医生总RBRVS

点

数，个人KPI考核病历质量、患者安全、运

营效率及团队协作。奖金切分：结构化岗位平衡科室奖金总额按岗位贡献切分：医生绩效池

(60%-70%)、护士绩效池(20%-30%)、

公共绩效池(10%)。护理绩效独立考核(工作量、质量等),公共池用于奖励隐性

贡献(科研、管理)及平衡低点数岗位。内环：个人绩效精准分配目标导向：团队与个人利益融合通过外环科室总额与内环个人分配的联动，实现团队利益(科室总盘子)与个

人贡献(RBRVS

点数/KPI)的深度绑定，激励个人在控成本、提质量中发挥主动性，推动“优劳优酬、同工同酬”。内环：个人绩效精准分配07科室绩效总额核定的实践要点DIP

效能评价的校正逻辑直接比较不同科室DIP结余率不

公平，需通过CMI

校正实现效能

横向可比，例如CMI2.0、亏损

5

%

的ICU可能优于CMI0.8、盈

利10%的普通科室。保障高难度科室的绩效公平CMI

校正避免了“高难度科室吃

亏、低难度科室占便宜”的评价偏差，确保重症医学、神经外科等高技术、高风险科室获得合理绩效认可。CMI值的核心定义CMI(病例组合指数)代表科室

收治病例的平均技术难度和资源

消耗水平，是衡量病种复杂程度的关键指标。CMI

校正的应用与意义精准反映资源消耗的核心价值通过“标准时间×单位时间成本”模

式，实现成本与服务耗时的精准挂钩，例如MRI检查因耗时更长，分摊成本显著高于CT,

真实还原DIP

病例资源消耗。TDABC的技术实施要求需建立标准工时库(如CT

平扫3分钟次、MRI

增强20分钟/次)和单位时间成本率，依赖HIS、LIS等多系统数据互通，对医院信息系统建设要求高。分步实施路径建议初期可采用ABC

法分摊主要医技成本，行政后勤成本暂按DIP分值或住院床日粗略分摊；待系统成熟后，逐步过渡到TDABC,优先覆盖高价值、高消耗作业。TDABC

在成本核算中的实施挑战与价值08个人绩效分配的关键环节点数设置与适配性修改参考CCHI2023

版购置或使用RBRVS

标准库作为基础，对认知劳动(如疑难病例诊

断、主持MDT

讨论)提高点数，对DIP不

鼓励的低价值服务调低点数甚至设为0,实现DIP

适配。争议解决与平衡协调负责处理不同科室间关于点数设置的争议，

如解决内科、儿科等认知性劳动科室点数

偏低问题，通过科学调整确保分配公平，提升医务人员积极性。委员会的组成人员由院领导牵头，医务科、绩效办组织，吸

收各科室临床专家(特别是内科、外科、

儿科、ICU

的主任)共同参与，确保多方视角和专业性。点数更新机制建立动态更新机制，

一年一小调，三年一

大调，根据临床反馈和新技术发展(如微

创技术高于传统开腹)及时更新点数库，

保证时效性和准确性。RBRVS

委员会的组建与职责考核依据与核心指标以护理工作量、护理质量KPI

、患者满意度、病区DIP

效能为核心考核依据，突出护理团队

在成本控制(如耗材管理)和患者安全(如并

发症预防)中的关键贡献。体系构建的意义独立考核体系能精准衡量护理人员的劳动价值，

激励护理团队提升服务质量和效率，促进医护

协同，共同实现DIP模式下的科室目标。护理绩效池的占比与独立性护理绩效池约占科室总奖金池的20%-30%,

独立于医生绩效池，避免简单依附医生RBRVS点数分配，体现护理团队独立价值。考核指标的具体内容护理质量KPI包括护理核心制度执行率、不良

事件发生率等；患者满意度通过调查评分、投