【《大数据背景下企业财务共享服务中心建设研究-浪潮集团为例》13000字】

大数据背景下企业财务共享服务中心建设研究—浪潮集团为例目录26552_WPSOffice_Level1一、绪论 114438_WPSOffice_Level2（一）研究意义 118896_WPSOffice_Level2（二）研究目标 127365_WPSOffice_Level2（三）研究内容与论文框架 227084_WPSOffice_Level1二、文献综述与研究思路设计 424502_WPSOffice_Level2（一）文献综述 46179_WPSOffice_Level2（二）研究思路设计 621420_WPSOffice_Level1三、研究设计 723915_WPSOffice_Level2（一）研究方法选取 732332_WPSOffice_Level2（二）案例选取说明 72113_WPSOffice_Level2（三）评价指标选取 828615_WPSOffice_Level2（四）数据收集说明 81910_WPSOffice_Level1四、案例分析 931315_WPSOffice_Level2（一）浪潮集团财务共享服务中心建设的动因 917898_WPSOffice_Level31、财务处理效率低 916591_WPSOffice_Level32、管控风险上升 106291_WPSOffice_Level33、财务人才结构不合理 1021407_WPSOffice_Level2（二）浪潮集团财务共享服务中心构建的关键环节 1118534_WPSOffice_Level31、选址与SLA服务水平协议制定 1113419_WPSOffice_Level22、组织优化和人员管理 1225908_WPSOffice_Level33、主要业务流程优化 1621842_WPSOffice_Level34、信息化平台建设 188291_WPSOffice_Level35、组织架构 1930070_WPSOffice_Level2（三）浪潮集团财务共享服务中心的效果 218170_WPSOffice_Level31、提升财务处理效率 2126837_WPSOffice_Level3表4.2浪潮集团财务共享服务中心实施效率对比 2213746_WPSOffice_Level32、降低管控风险 225868_WPSOffice_Level33、优化财务人才结构 238126_WPSOffice_Level1五、研究结论、实践启示与研究展望 2413305_WPSOffice_Level2（一）研究结论 243746_WPSOffice_Level2（二）实践启示 243658_WPSOffice_Level2（三）研究展望 2516195_WPSOffice_Level1参考文献 27一、绪论（一）研究意义随着大数据技术不断的发展，会计核算的方式发生了极大的改变，与此同时对会计核算的实时性和准确性上有了更高的要求，发生翻天覆地变化的还有国民经济的信息化管理模式，传统的会计核算模式已经不能适应企业经营管理的创新，和新时代的社会需求[[]孙克雨,张雪梅.基于结构洞理论的财务共享服务中心信息交互中介性研究[J].情报科学.2020,38(11):64-69.]，大数据技术的成熟运用，对管理领域的信息化、集成化和智能化转型给予了较强劲的技术支持，企业的经营管理体系也来到了新的时代，表现最为突出的则是企业的财务工作，由传统的利用纸质账簿进行手工记账到利用会计电算化的电脑做账，到如今的以大数据技术为基础的财务共享服务平台的建立，使财务管理的范围和精细化程度都较先前有了质的提升。我国目前财务共享服务中心的建设形势有快速发展的趋势，许多企业为了促进内部财务职能的转型[]孙克雨,张雪梅.基于结构洞理论的财务共享服务中心信息交互中介性研究[J].情报科学.2020,38(11):64-69.从研究的理论意义来看，在大数据背景下对企业FSSC建设的相关研究中，国内外的研究资料对财务共享的建设所考虑的因素、实施过程中需注意的一些问题、实施过程可能存在的风险以及财务共享的优势等方面的研究已卓有成效，但对某一特定的案例企业进行研究，分析它建设FSSC的整个过程，涵盖建设动因、建设的关键环节以及建设效果等方面，并总结出建设经验的研究还有所欠缺。论文运用案例研究，从实际出发对浪潮集团财务共享服务中心的建设过程进行详细的研究，分析了浪潮集团的建设动因、建设的关键环节以及建设效果等方面，填补了相关研究的空白。从研究的实践意义来看，论文梳理了财务共享服务中心建设的思路和过程，总结了案例企业的建设经验，帮助其他企业汲取相关建设与实践经验，推动大数据时代的财务共享服务中心建设进程。（二）研究目标目前，学术界对大数据背景下企业财务共享服务中心建设的研究，多数集中在指出财务共享的建设所考虑的因素、实施过程中需注意的问题、实施过程的风险以及财务共享的优势等方面，但针对某一案例企业建设FSSC的整个历程，包括建设动因、建设的关键环节以及建设效果等方面进行详细的分析和研究，并总结出建设经验的研究还有所欠缺。论文选择了浪潮集团作为案例企业，浪潮集团常年处于IT行业领先地位的浪潮集团，一直引领着中国信息产业的发展方向，以具有很强的创新性与代表性的想法建设FSSC。论文对浪潮集团的FSSC建设过程中的建设动因、建设的关键环节以及建设效果等方面进行详细研究，并总结出浪潮集团对财务共享服务中心的建设经验，一方面丰富相关对财务共享服务中心的研究，另一方面总结案例企业建设与实践经验，为其他企业提供参考价值。（三）研究内容与论文框架论文研究内容的构成主要包含以下五个章节：第一章是绪论，宏观的论述了在大数据背景下FSSC的研究意义，研究目标，以及研究内容与论文框架。第二章是文献综述与研究思路设计，梳理了财务共享方面的相关研究结果，并由此得出论文的研究方向，还归纳出论文的研究思路，并通过研究思路图的方式进行展现。第三章是研究设计，介绍论文选取研究方法的原因、选择案例集团的原则以及选定浪潮案例公司的原因、评价指标的选取以及研究数据收集说明。第四章是案例分析，详细研究并分析了案例企业建设FSSC的整个建设过程，包括建设动因、建设的关键环节以及建设效果。第五章是研究结论、实践启示与研究展望，归纳了通过研究得出的结论，归纳了FSSC的实践启示并说明了论文的研究方面的欠缺，提出了这方面研究在未来的展望。论文框架如图1.1所示。图1.1论文框架

二、文献综述与研究思路设计（一）文献综述在对财务共享的认识方面，国内外学者的想法是比较相同的，他们普遍认为财务共享是对财务管理模式进行创新和改革的一种方式，可以为企业提供服务，它最大的特点是集中资源。最初提出财务共享服务概念的是RobertW.Guns，他指出财务共享这种模式是对传统财务管理的一种升级与变革，它是一种在提供服务的时候把人力和物力融合起来并从中发现有利于企业发展的方式[[]RobertW.Guns,DavidP.SharedServices:MajorCompaniesareReengineeringTheirAccountingFunctions[J].ManagementAccounting,1993,75(5):22-28.]。Jassen、Rothwell等人指出财务共享模式可以重新整合和再分配企业资源，集中分散的资源，是一种有利于提高企业竞争力的长期经营战略[[]JassenM,Rothwell,Herbert,SealW.Sharedservicecentersandprofessionalemployability[J].JournalofVocationalBehavior,2011(79):241-252.[]RobertW.Guns,DavidP.SharedServices:MajorCompaniesareReengineeringTheirAccountingFunctions[J].ManagementAccounting,1993,75(5):22-28.[]JassenM,Rothwell,Herbert,SealW.Sharedservicecentersandprofessionalemployability[J].JournalofVocationalBehavior,2011(79):241-252.[]陈虎,董皓.共享之路如何走——财务共享服务的流程管理[J].财务与会计,2008(16):51-52.[]邵丽.对中国石化实施财务共享服务的思考[J].金融经济,2019(08):237-238.[]胡嘉.集中会计服务功能解读财务共享服务中心[J].财务与会计,2017(01):67-68.[]张瑞君,陈虎,张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究,2010(7):57-96.[]贺宁坡.航天机电财务共享服务中心的实践与完善[J].财务与会计,2016(05):37-38.国内外学者对财务共享实践方面的研究主要集中在财务共享的建立所考虑的因素、实施过程中需注意的问题、实施的风险以及财务共享的优势等方面。在财务共享建立的过程所考虑的因素方面Meijerink指出建立共享中心时要重视流程的改善，加强流程的标准化[[]JeroenMeijerink;TanyaBondarouk.ExploringthecentralcharacteristicsofHRsharedservices:Evidencefromacriticalcasestudy[]JeroenMeijerink;TanyaBondarouk.ExploringthecentralcharacteristicsofHRsharedservices:EvidencefromacriticalcasestudyintheNetherlands[J].InternationalJournalofHumanResourceManagement,2013(24):487-513.[]李立成,刘勤.数字经济背景下的财务创新——第十八届全国会计信息化学术年会主要观点综述[J].会计研究.2019,(10):95-97.[]王雁.建筑施工企业财务共享中心问题探究[J].山西财经大学学报.2018,40(S2):49-50.[]何瑛,周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究.2013(10):59-67.也有许多学者通过分析财务共享的实施指出实施过程中要注意的因素。SlusarczykB.GolnikR以波兰企业和公共服务组织作为案例企业进行研究，发现共享服务的实践过程控制成本是一个很重要问题，也要在保持预算控制的情况下进行提升效益，控制运营成本以实现规模经济效益[[]Slusarczyk.B,Golnik.R.TheRecruitmentProcessinTransnationalCorporations[J].PolishJournalofManagementStudies,2015(10):[]Slusarczyk.B,Golnik.R.TheRecruitmentProcessinTransnationalCorporations[J].PolishJournalofManagementStudies,2015(10):189-197.[]周守华,刘国强.会计与治国理政同行[J].会计研究,2017(1):3-4.[]杨寅,刘勤.企业财务转型与价值创造影响因素分析——基于力场模型视角的财务共享服务中心多案例研究[J].会计研究.2020(07):23-37.财务共享存在多方面优势，张瑞君等人认为，建设财务共享中心有利于企业集团发展战略的实施，强化财务控制，降低财务管理成本[[]张瑞君,张永冀.构建财务共享服务模式的策略[J].财务与会计,2008(7):60-61.]。刘汉进认为共享服务可以革新企业的组织结构[]张瑞君,张永冀.构建财务共享服务模式的策略[J].财务与会计,2008(7):60-61.[]刘汉进,方阳.基于内部资源整合的企业共享服务述评[J].管理学报.2012(10):1562-1568.[]马健,李连军.企业财务共享模式的经济后果研究[J].现代经济探讨.2020(02):50-57.但是财务共享也存在种种风险，许多学者对此进行了研究。即便非常严密的控制系统，也不能避免所有纰漏的产生，所以不可能消除所有风险的存在，共享服务中心要对风险进行有针对性的分析[[]StevenM.Bragg.Just[]StevenM.Bragg.Justhoweffectiveisyourinternalcontrol[J].JournalofCorporateAccounting&Finance,2016(20):29-33.[]刘娟,密斯雨.浅议财务共享模式下应付账款管理体系的构建.财务与会计[J].2017(1):46-49.[]肖振怡,张梦醒.企业实施财务共享服务的风险管控探究[J].财务与会计,2017(8):59-60.（二）研究思路设计论文将以浪潮集团为案例企业，详细分析和研究了在大数据背景下，浪潮集团建设财务共享服务中心的建设动因、建设的关键环节以及建设效果，归纳了财务共享服务中心为企业带来的价值，等方面论文研究思路如图2.1所示。图2.1研究思路

三、研究设计（一）研究方法选取案例研究方法是一种将经验作为唯一可靠观点的研究方式，它包括进行案例研究必要的完整的程序，案例研究是一种针对研究目标回答“如何”和“怎么样”的问题和调查现象的研究方法[[]DeanWhitehead.Case[]DeanWhitehead.CaseStudyResearchDesignandMethods,3rdedition[M].JournalofAdvancedNursing,2003(44):108-108.（二）案例选取说明论文研究的是在大数据背景下企业财务共享服务中心建设，由于采用案例研究的方法，所以选择的案例应该与论文的研究目的契合，且该案例企业应具有代表性和启示性。根据论文的研究方向，案例企业的选择要满足以下条件：第一，在所处行业内案例企业处于领先地位而且享有较高声誉。第二，案例企业在财务共享中心的建设成果方面处于行业领先地位且被业内统一认可。第三，案例企业在财务共享服务中心建设过程中要提出一些具有创新性的新思路，可以提供研究的空间。第四，案例企业有可供搜集到的公开资料来记录其财务共享中心的建设过程。经过上述案例选择标准的筛选，论文确定浪潮集团作为论文的研究对象，具体理由如下：第一，浪潮集团在所处行业中一直在领先的位置，不断引领着我国信息产业的进步，作为服务器销量全国第一，世界前三的企业，市场占有率常年处在第一的企业，浪潮集团的业绩表现非常突出。在行业内声望较高，其他企业常借鉴学习其相关经验与成果。第二，浪潮集团新型管控服务型财务共享服务中心解决方案在许多大型集团企业获得了良好的应用实践且效果得到一致认可，浪潮集团一直是IT行业的标杆，引领着集团管控的发展方向，管理软件市场份额连续12年排名第一，持续处在财务共享服务领域的领先位置。第三，2015年，浪潮集团首次提出管控服务型财务共享，纵向加强下属运营单位管控，提出了财务共享服务中心建设的创新性思路，为论文提供了研究空间。第四，浪潮集团于2000年在深圳证券交易所上市，至今已有21年的历史，且浪潮集团作为上市公司，资料比较丰富透明，易于完整的搜集到所需要的信息。所以，论文选择浪潮集团作为研究对象，详细分析浪潮集团财务共享服务中心的建设过程，以此为基础，得出的研究结论对部分即将建立财务共享服务中心有参考价值，为它们提供建设经验。浪潮集团（股票代码000977）是我国综合能力较高的信息技术企业，为许多大型企业提供信息技术服务，集团的多个业务产业群，为全世界上百个国家提供产品和信息化服务，目前浪潮集团正在打造“云+数字+AI”的新型互联网服务。2015年，浪潮集团在行业内首次提出——管控和服务并重是财务共享建设的首要目的，企业当前的管理需求决定了管控结合服务的财务共享才是目前企业最需要的财务共享模式。集团的转型需求要求企业进行精细企业内部管控，将财务业务智能化，把数字化运营融入企业的经营过程，而管控服务型财务共享强调了柔性共享、精细管控以及业财融合，满足了企业的这些需求，它对企业的财务团队进行了专业化的分工，将他们划分为三个层级，推动财务从传统注重核算型向注重管理型、注重价值创造型的转变。浪潮集团FSSC可以支持公司综合财务管理需求，有利于建立管控和服务结合的财务共享服务中心。（三）评价指标选取通过阅读国内外文献，结合其研究经验，论文查阅资料用对账时间、报销单据审批时间和单据处理时间等指标进行对比，用建设前和建设后的这些指标的时间进行对比，从而得出建设财务共享服务中心的建设效果。（四）数据收集说明在数据类型上，论文主要选择二手数据，二手数据比一手数据更加客观，并且可以从许多不同的渠道和多方面的角度去搜集和获得。搜集不同渠道和角度的数据可以进行相互补充，在一定程度上让搜集到的数据更加完整和可靠。在数据来源上，论文的主要在浪潮集团的官方网站、巨潮资讯网以及各大新闻网站上搜集来自于浪潮集团的管理层访谈稿、集团高层新闻发布会演讲稿、官网介绍、年度财务报告以及其他相关资料，为了更深入的研究浪潮集团财务共享中心建设的过程，论文还收集了集团各种新闻报道以及浪潮集团披露的企业文件等。综合以上各种类型的信息和数据，论文详细分析和研究浪潮集团财务共享服务中心的建设动因、建设的关键环节以及建设效果等方面。

四、案例分析作为管理模式的一种创新形式，FSSC把财务管理变成流水线作业，标准化的流程把财务作业由分块的处理成流水线式的，形成会计标准化工厂，可以通过流水线作业的方式为客户提供服务，可以大大提高效率，降低运营成本。浪潮集团结合时代背景首次提出，在大数据时代，大型集团企业的财务共享战略决定了管控与服务相融合的财务共享是他们的必然选择，它对业务流程进行重新塑造，将条块化的财务业务进行集中、标准的处理，有利于降本提效,同时，管控融合的财务共享实现了企业有效的管理，将横向管理与纵向管理相融合，加强对子公司的管控，实现业务和财务的高度融合，在技术上支持集团的管理决策。管控与服务并重的财务共享是不可避免的趋势，“柔性共享+精细管控”在管控型财务共享下完美的统一，助力企业实现财务管理创新。在对研究企业财务共享服务中心建设方面的相关文献进行梳理的过程中发现，大多数集中在财务共享的建设所考虑的因素、实施过程中需注意的问题、实施过程的风险以及财务共享的优势等方面，论文运用案例研究，从实际出发详细分析了浪潮集团财务共享服务中心的建设动因、建设关键环节及建设效果等方面。（一）浪潮集团财务共享服务中心建设的动因1、财务处理效率低财务数据收集整理有难度。浪潮集团主要经营范围是计算机及软件、电子及通信设备的生产、销售；许可范围内的进出口业务；电器机械、五金交电销售；计算机应用、出租及计算机人员培训服务；智能化工程设计、施工；集成电路、半导体发光材料、管芯器件及照明应用产品的设计、开发、生产、销售、安装施工等。设计业务众多，使得财务数据处理收集具有一定难度，财务数据无法及时收集则会影响其时效性，使财务信息无法发挥其决策支撑的作用，不利于管理层的实时管控，影响集团财务处理效率。财务数据失真。在浪潮集团不断发展，规模日益壮大的今天，分支机构也随之不断增加，财务组织体系庞杂。总集团的财务部门在传统的财务模式下采用授权的方式，给各级财务部门分配不一样的财务事项，并给予相应的管理权限，改善企业的管理效果，总部集团的财务管理部门只关注与战略发展有关的重大决策，各级财务部门可以自由管理各自的财务规章制定、人员招聘等授权范围内的事项，只需要定期向总部集团汇报财务报表即可。这种形式虽然强化了集团财务管理的效果，但是在运营过程中每个成员单位核算口径，流程，规章制度都不太一样，在实际过程中就会出现很多问题，容易导致数据失真，最终导致各分子公司的财务数据无法真实向管理层反馈出该公司的经营状况，影响集团财务处理效率。各个模块缺乏标准化流程。费用报销模块来说，如果员工没有及时催促，费用报销可能需要几个月才能结束，久而久之，费用报销成为员工十分头疼的一件事；应付账款模块来说，由于审批时间过长、审批手续过多，常常导致工程款项无法按进度支付，耽误项目完工进度，财务处理效率受到影响。2、管控风险上升浪潮集团是一个正在扩张中的企业，产品类型和业务类型都在不断增加，产品研发周期较长以及客户差异度较高，使集团集中精力管控风险，若仍以传统方式进行管理，当集团扩展到一定程度，将会无法控制管控风险的上升，所以集团需要采取措施将分散的业务整合起来，及时加强管理，控制和降低集团的管控风险。在费用预算管理上，浪潮集团各业务主管在没有了解预算数据的情况下对费用进行报销审批，财务部对于费用预算通常以月和季度为单位进行监控，这时的预算管理仅体现为事后控制，无法做到对预算数据的实时更新和监控。另一方面，子公司和集团总部管理层由于信息传递的时效性，是无法对项目公司的重大经济活动和重要决策进行事前和事中控制，此时管理层对子公司的管控仅仅只能作为事后的控制手段，这会导致管理层对于项目上所暴露的风险无法及时作出反应，管控风险增加，风险管理措施滞后。同时对于以往一些工作人员忙于繁琐的基础会计事务，忘记及时收回的应收账款，由于财务共享中心有实时监测预警的功能，可以随时提醒财务人员去进行款项的催促收回，降低了财务风险，也可以加强资金方面的管控。3、财务人才结构不合理浪潮集团涉及的产品和业务的数量也很多，集团内部的各机构或者机构的部分职能存在一定的重叠，子公司按照需求设置岗位并按照岗位增加相应的工作人员，财务岗位的增多导致财务人员数量逐渐膨胀，因此增加了许多管理成本。随着浪潮集团的不断发展，人员需求不断提高，但基础工作的财务人员人数众多且专业性不强，财务人才结构不够合理，这些基础财务人员在一些基础型工作上花费大量时间，比如各类财务工作的审批和复核，这类重复性工作虽然简单，但对于会计中的不相容职务分离是十分重要的，比较容易失误，这对于传统财务管理模式是不可或缺的，但无法将这方面的人力资源向更高价值的决策层级上转移，这是一种人才资源的浪费。（二）浪潮集团财务共享服务中心构建的关键环节在财务共享服务中心建设前期，浪潮集团积极准备，充分调研，对于企业的业务情况也做了充分的了解，从财务的角度出发，根据集团的业务需求规划了FSSC系统的建设，并归纳总结出了建设FSSC的关键环节。1、选址与SLA服务水平协议制定建设FSSC的首要考虑的问题就是地址的选择，它决定了企业在运营时是否可以建立效率较高的平台，低成本高效率的为公司和其子单位提供财务服务，满足他们的运营需要。FSSC选址时有很多必须仔细斟酌的因素，经济因素就是这些因素中很关建的一个，综合考虑集团的财务战略规划等各种因素，浪潮集团选择在低成本的地区作为财务共享服务中心的地址，以降低人员和物业等方面的成本。进一步浪潮集团通过一系列分析制定SLA服务水平协议，制定步骤包括确定所涉及的有关各方、确定服务单元、了解用户业务需求和目标、确定每个部门所需的服务水平协议、选择服务水平协议的格式、成立服务水平协议工作组、编写服务水平协议。具体协议制定流程见图4.1。图4.1浪潮SLA服务水平协议制定流程2、组织优化和人员管理在组织优化方面，在柔性共享的帮助下，浪潮集团消除了集团管控盲区，加强了纵向管控，实时看到下属单位柔性共享组织和刚性管控组织相互支撑，强调刚性和柔性的结合。共享服务中心作为集团财务管理中心下的独立运营业务单元，为集团所有下属业务单元提供服务，可以根据需要灵活设置和组合。具体如图4.2所示，其中实线为行政管理线，虚线为服务提供线。图4.2组织结构图在人员管理方面，浪潮集团注重财务类复合型人才的培养，经过多种方式选拔复合型的专业人才，为企业引入优质的新鲜血液，提高员工的综合素质，为员工提供知识技能培训与多方面知识的学习，提升员工多方面的能力水平。浪潮集团设置专项人员绩效考核激励制度和专项的职业发展通道，规划员工短期和长期的职业发展，提升员工积极性的同时也提升建设效率。浪潮集团亦非常重视加强员工流程管理方面的知识，员工必须对FSSC建立中流程管理的概念更加清晰，为加强员工对这方面的认知，集团也在内部宣传流程管理的内涵。浪潮集团为满足企业管理的需要，建立了三种共享中心的建设类型，集团企业可以依据自身特点选择不同的建设类型，以适应自身的发展，使不同规模的企业依据自身特性选择不同模式，提升企业效率，降低企业成本，具体建设模式如表4.2所示。同时浪潮集团根据建设模式的不同，进行人员管理，通过规范财务工作的流程，对财务人员进行专业化的分工，将财务团队划分为总部、财务和业务财务三个层面，最大程度地提升财务管理的质量，有助于企业的财务由注重核算类型向管理与价值创造结合类型的转变。浪潮集团柔性设置财务共享组织，实现了分工的专业化，有助于人员管理的优化。具体模式如图4.3、图4.4、图4.5所示。表4.1多种建设模式模式特点适用集中模式企业建设单个共享中心处理所有的共享业务企业规模合适，一个共享中心可以承担所有业务产业模式根据不一样的产业对照建立不同SSC，依据产业的特点处理本产业的共享业务集团产业单位多业态并存，且产业内单位较多区域模式区域内构建SSC解决不同单位的共享业务集团较大，区域内的单位较多图4.3建设模式一图4.4建设模式二图4.5建设模式三3、主要业务流程优化浪潮集团根据公司本身的业务特点和业务流程，建立了共享业务处理流程，最核心的业务流程是应付账款、应收账款和费用报报销。浪潮集团以数据分析运行为支持初步建立了核算、报账、结算三个中心相融合的业务处理流程，如图4.6所示。图4.6业务流程作为集团运作的基础和关键，流程驱动了企业的所有业务，如果流程运转不顺畅将会导致公司的运作出现问题，因此财务共享要想高效运作，就要以科学和标准的流程为基础，企业实现信息化也需要以流程作为基础，综合来看优化业务流程是尤为重要的。浪潮集团在对业务流程优化的过程中，决定将智能终端、即时通信技术、扫描设备与大数据等技术融入财务共享服务中心建设业务流程中，这样的融合在效率的提升方面、产品质量的提高方面以及成本的降低方面都非常有效，具体流程优化方案如图4.7所示。电子档案系统报账控制系统财务共享工作平台资金管理系统财务核算系统业务部门各级主管财务共享服务中心图4.7流程优化方案图4、信息化平台建设FSSC的建立，离不开信息技术的支持，因为以ERP为核心的信息技术将助力于集团的财务转型，这就是信息化平台。财务信息系统是实现FSSC最基本的要素，构建一个基于FSSC的IT平台，统一财务制度，有效的贯彻和落实财务战略，为财务共享服务的实施提供了强大的信息技术支持，推动业财一体化的进程。具体的信息化平台如图4.8所示。图4.8财务共享服务中心信息化平台定位图5、组织架构浪潮FSSC是由运营支撑、网上报账、业务操作和运营管理平台四个部分组成，且将财务核算系统与资金管理系统相融合。（1）运营支撑平台基础数据统一规划。运营支撑平台从三个层次对数据进行标准化的管理，包括集团、账集、企业，在信息系统中设置集团统一制定的标准，各个成员公司在运用集团公有信息时必须进行标准的控制，但是允许在有限的权限范围内建立各自独立所有的信息。基于职责和角色的授权管理。运营支撑平台构造了业务系统授权机制，进行了业务实体的操作和以数据结构为基础的建模，建立了完整的授权控制模型，可以随时控制业务系统的功能操作权限，管控企业的访问数据，并对与各种业务系统挂接提供便利。而且职责不同也可根据定义形成个性化的应用界面。（2）网上报账平台规范费用管理流程。对内报销，对外收付款申请审批的都通过网上报账平台管理控制，对收支行为进行管理，从员工的提交到支付环节为他们节省时间和非必须的精力。该平台实现全过程的网络审批和管理，集团领导可安排何时进行审批，不会因为被动的工作导致干扰，必须先申请才可以报销，规范报销流程。加强费用控制。网上报账平台对借款进行控制，控制资金风险，在系统中通过按照员工职务级别等信息来选择前述的两种控制方式对随时控制借款过程。平台也对报销进行控制，在计算有关报销费用时运用合理的报销标准。平台还对预算进行控制，通过结合单位的预算情况，控制费用的申请和报销。灵活设计审批流程，定制单据。系统根据大量实践，设置表单初始化模板，并提供个性化的定制平台，可以定制各种单据，实现了报销的灵活定义，可以随时响应用户的最新变化，也可以为不同的人员授予不同的审批权限，还可以对审批流程设置不同的级别和不同的步骤。实时查询，快速统计报表。平台提供穿透查询可以多维度，多层次，多方式的进行查询，不同的费用状态为不同时期不同岗位的人员提供了费用查询的方式。（3）业务操作平台与预算、财务、资金、现金的集成。业务操作平台将资金收付进行集中，对费用进行预算和控制，实时登记和预算管理收支数据，并且可以进行实时的预算控制支出，该平台设置了预算预警机制，在制单时对费用进行预警，平台会自动生成核算凭证，并在稽核阶段自动发送资金收付款的请求，业务模式方面支持先核算再付款和先付款再核算两种方式。将电子影像和实物表单融合集合进管理系统。可以将票据、电子影像与实物票据一一对应。（4）运营管理平台灵活的业务分配管理。该平台有两种作业分配方式，可以由员工各自进行抢单，也可以根据设置的权限对员工分配业务，业务可以非自愿分配，也可以非自愿取回重新分配等，平台实现了业务量归总计算及对细节方面进行搜索查找。公司经营运作状况的总结解析。在这个平台上，可以实时总结公司的共享作业，实时搜索共享作业详轻，并可以实现多维度、多角度的分析。浪潮集团FSSC由运营支撑、网上报账、业务操作和运营管理这四大平台组成，总体建设框架如图4.9所示。图4.9财务共享服务中心建设框架（三）浪潮集团财务共享服务中心的效果1、提升财务处理效率浪潮集团在建设财务共享服务中心前，财务人员分布在各个地区的子公司内，信息集成化低且业务处理效率也低，基础的财务工作占据了财务人员的大部分时间，也就难以对数据进行深入的分析与总结。建设后，集团的财务模式由分散变为集中管控，许多方面都有了明显的效率提升，具体实施前后效率对比见表4.2。表4.2浪潮集团财务共享服务中心实施效率对比业务实施前实施后节约百分比对账时间4-7小时5-10分钟97%报销单据审批时间7天1天86%单据处理时间8天2天75%在财务共享服务中心未建成前，财务对账是项非常棘手的工作，因为集团业务涉及十分广泛，产品众多，财务人员很难将对账进行清楚。在财务共享服务中心建成后，业务人员只需将数据上传至系统就可以实现自动对账，财务人员只需辅助操作即可；对于会计核算人员来说，因为系统自动生成了电子凭证和电子收据，可以简化他们审核收据以及财务盖章的流程。不仅如此，每笔款项都会对应一个电子码，这笔款项进入银行时，电子码也会相应标记进去，就节省了月末财务与银行对账的步骤，因为银行和财务账是对得上的。在传统财务处理下，浪潮集团需要耗费几个小时进行手工对账，如今只需要短短几分钟便可完成对账。在单据报销流程，浪潮集团最开始报销时长大概在半个月左右，建立财务共享服务中心后，每个子公司的标准统一化，操作流程规范化，报销时长大大缩短，员工费用报销时的填报点减少。整个费用报销时长缩短，提高了财务处理效率。2、降低管控风险在财务共享中心建立前，财务数据的获取依靠的是财务人员的录入，业务发生以后，业务部门将相关单据附件送至财务部门，才能实现财务数据的收集。财务共享服务平台的构建使得各个系统实现数据对接，业务发生后可以自动转换为财务数据，减少了数据传递的节点，同时也降低了各个节点的管控风险。财务共享中心使报税流程完整规范，在建立共享中心以后，可以通过信息化的手段，利用税务系统进行在线实时发票查验真伪、发票验旧、发票报税，使报税流程规范化，更利于对各类票据统一管理，票据完整，才能规避税务风险。同时，财务共享服务中心使收款付款流程标准化。浪潮集团的客户遍布世界各地由于公司财务人员能力不均，每个人对相同经济事项的理解不同致使处理方式不一，容易导致数据失真，出现很多人为失误。建立财务共享服务中心以后，各地的流程都进行标准处理，更加合法合规，所有数据都有迹可循，原本会出现的税收滞纳金罚款现在也减少了，财务共享服务中心降低了集团的管控风险。3、优化财务人才结构浪潮集团财务共享服务中心从招聘环节到培训，筛选和培养了很多的素质高、能力强的财务管理方面的专业人员，能够对集团企业管理和战略给予更好的支持，有效防控财务运行风险。浪潮集团通过有效的财务绩效管理，细化绩效指标，不仅提高了财务质量和效率，而且极大优化了财务人才结构，提高财务处理能力，更加注重财务人才的成长与发展。集团财务共享服务中心非常重视人才培养，建设人才池，通过人才内部培训全面提高财务工作人员的专业水平，利用外部培训，提高员工业务技能；同时不断丰富集团企业内部知识库，定期进行财务知识学习，保障财务共享服务中心人才的可持续发展。集团的基础性财务工作全部移交给财务共享服务中心处理，并在财务部新设了总分析师，利用共享平台的数据，开展财务数据进行挖掘、清洗和分析，提高了财务分析报告质量，极大程度上优化了财务人才结构。

五、研究