杭州钢铁集团公司全面预算控制与资源配置的案例分析

PAGE中文摘要自1978年实行改革开放，历时40多年，我国的经济迅速发展，在世界经济体系中的地位越来越高，成为世界经济稳定器。很多商品由最初的中国制造变成中国创造，我国的企业发生了翻天覆地的变化。然而，处在现代社会，企业要想持续健康的发展，就要提前做好预算。如今，全面预算管理已经成为现代集团公司的重要组成部分，是不可或缺的管理工具。全面预算不仅能对企业有限的资源进行最佳配置，避免资源浪费和低效使用，还能提高企业的整体管理水平。本人以杭州钢铁集团有限公司为例，依据该公司的各项财务数据，利用杜邦分析法，分析全面预算和资源配置实施情况，找出存在的问题，提出相应的解决措施和建议，同时突出全面预算管理的重要性，让管理者更加重视全面预算的作用，结合企业具体情况，加强全面预算控制，优化资源配置，提升企业价值。关键词：集团公司；全面预算；控制；资源配置；杭钢集团公司

目录TOC\o"1-3"\h\u25973一、前言 128713（一）研究背景 17880（二）研究意义 22470二、集团公司全面预算控制与资源配置概述 331753（一）集团公司涵义 31627（二）全面预算与控制的涵义、内容、程序、方法、作用 350241．全面预算的涵义 3135852．全面预算的内容 3192463．全面预算的编制方法 3222624．全面预算的编制程序 4207245．全面预算的作用 4132916．控制的含义 523911（三）资源配置的涵义及方法 523102（四）全面预算控制与资源配置关系 526244三、集团公司全面预算控制与资源配置情况分析 611582（一）集团公司全面预算控制与资源配置发展现状 631391（二）集团公司全面预算控制与资源配置发展现状分析 6167041．发展过程中存在的问题 6263012．针对问题提出的建议 714616四、杭州钢铁集团公司全面预算控制与资源配置的案例分析 811456（一）杭州钢铁集团公司发展概况 814354（二）杭钢集团和杭钢股份主要会计数据和财务指标 912265（三）杭钢集团全面预算控制与资源配置制度及实施情况 12217391．杭钢集团全面预算目标 12293132．编制预算（现金流量预算） 1275163．预算执行与控制 12219244．预算考核 13305165．增量资源配置 1352486．存量资源管理 1321271（四）预算管理制度执行过程中存在的问题 1416015（五）关于杭钢集团全面预算控制与资源配置的改进建议 1420624五、结论 153221六、参考文献 1619016七、后记 18PAGE18前言研究背景20世纪20年代，在美国，全面预算管理应运而生，随后被众多企业采用，推动了现代企业的发展。此后欧美发达国家企业广泛运用全面预算管理体系，经验丰富。例如美国通用电器、杜邦公司的全面预算管理系统都是非常健全的，多年来被其他企业所借鉴使用。自改革开放以来，我国陆续引进西方先进的企业管理方法，经过众多的尝试之后，全面预算管理这一管理工具渐渐被我国大型企业接受，并运用于企业生产经营管理中。自90年代后期，全面预算管理开始在中国各个大中型企业中推行，后来小型企业也尝试使用。近年来，因为全面预算管理的优点及政策的要求，这种管理方法越来越受到企业管理者的推崇。部分政策的颁布也表明我国重视全面预算管理制度。例如，国家2000年颁布的《基本规范》中明确要求大中型企业必须建立全面预算管理制度。国资委要求央企必须编制年度财务预算，同时建立预算执行和完成情况监控及考核机制。此外，企业要建立财务预算管理制度——2006年下发的《通则》。企业全面管理的重要工具之一就是全面预算管理方法。全面预算管理制度有利于加强企业的内部管理控制。全面预算管理已经由最开始的只具备计划、协调功能，发展到现在的监督、控制、激励、考核、评价等多种功能为一体的综合管理机制，贯彻企业经营战略的各个方面。集团公司以企业发展战略为基础，确立全面预算管理目标，在资源合理化配置的基础上编制全面预算，预算方案被审核并且批准之后，各部门依据方案执行预算，实时控制资源配置和管理活动，适当调整预算，以资源配置效率和效果的数据进行预算考核和分析。全面预算在编制过程中，所用的各项财务数据和指标数值不仅体现了集团公司各部门使用资源的效率，还表明了企业对人力、物力、财力等各种资源的需求。通过编制全面预算管理方案，平衡方案中的各项数据，企业可以以最佳的方式分配各种资源，避免资源浪费和低效使用。全面预算助力企业发展。被誉为“齐鲁之翼”的山东航空集团2005年初结合企业具体情况建立了全面预算管理体系。运用全面预算管理系统，有利于优化资源配置，降低企业各种成本费用，极大地提高了工作的效率和质量，加强了集团公司对企业资源的集中化管理和分配，强化了对企业成本费用的控制，提升了集团的整体管理水平，创造了更多的利润。以前，某一航班出现亏损，只有到月底盘点的时候才能发现，然后调整航线，但是损失已经造成了。而现在运用全面预算管理系统以后，只要销售业绩亏损到达一定的临界点，公司就能及时获取相应信息，随后调整航线，避免亏损的继续发生。这一项业务的调整每年就能给集团避免上千万元的损失。近年来，杭州钢铁集团有限公司通过深化改革和建立现代企业管理制度，集团的经营管理水平显著提高。集团于20世纪90年代初又试行了全面预算管理，经过一番探索和实践，公司取得了显著的效果，各项成本费用有所降低，企业利润也增加，资源得到了优化配置，发挥了最佳的使用效率和效果。总之，实行全面预算管理，不仅使杭钢集团适应了经济发展的需要，企业的整体管理水平也提高了，还增强了其在市场上的竞争力，使企业持续、健康、稳定地发展。研究意义企业通过预算管理方法对未来的整体经营规划进行总体安排，然后细分各项预算，配置各种资源。预算管理是一项重要的管理工具，能够帮助企业管理者进行计划、控制、监督、协调、考核和评价。推行全面预算案管理制度，是经过发达国家成功企业多年所积累经验的检验的，它对于企业建立现代企业制度，提高整体经营管理水平，增强竞争力和提高在市场中的地位有着十分重要的作用。全面预算在资源配置中的应用很必要。提前编制预算可以避免资源短缺或资源剩余。全面预算管理主要是为了优化分配资源，提高资源的使用率，避免资源浪费。全面预算也是为了提前规划企业经营战略，计算会计年度内的收入、成本费用和利润，减少企业损失。运用预算管理系统，能使工作更加协调、清晰，容易把管理者和预算负责人都同化。预算是评估绩效的基准。预算能将本期编制的绩效和目标进行比较，但本期预算也与预算管理的其他阶段有关；预算要求责任中心经理需要预见决策的后果；预算能促进集团公司不同层级之间的沟通和协调；预算能提供需要实现的集团目标。本人的目的是突出全面预算管理对于企业资源配置的重要性，让企业管理者重视全面预算的作用，根据市场调查结果，结合企业的具体生产经营情况，设计全面预算管理系统，并且在预算执行过程中进行全面控制，优化资源配置，动态调整预算，使企业各种资源达到最佳的使用效率和效果。同时，找出存在的问题，提出改进建议。

集团公司全面预算控制与资源配置概述集团公司涵义集团公司是为了一定的目的组织起来，一起共同行动的团体公司，主要包括母公司和子公司两部分。它将公司资本作为主要的联结纽带，将集团章程作为成员的共同行为规范准则。它是企业法人联合体，联合体中由母子公司、参股公司及其他成员组成。我们经常所说的集团公司是指那些拥有众多的生产机构和经营机构的大型公司。它们一般都拥有大规模的资产，旗下有众多的生产经营机构，并且集团公司在许多其他企业中都拥有自己的权益，成为企业的控股股东或其他股东。全面预算与控制的涵义、内容、程序、方法、作用全面预算的涵义全面预算是针对未来某一特定期间内，企业对其所有经营活动的各种目标以及资源配置情况进行规划，提前制定经营方案。全面预算以销售预算为基础，通过整合企业的人员、业务、资金等，预测整个经济活动，合理配置有限资源，最后编制出会计报表以反映企业的财务状况和经营成果。全面预算的内容（一）经营预算经营预算，是反映企业预算期间经常发生的、与日常生产经营活动相关的预算。（二）专项预算专项预算是企业预算期内与非日常生产经营活动、一次性业务相关的预算，它包括长期投资、研发支出和一次性专门业务预算等。（三）财务预算财务预算是反映企业预算期内预计的现金收入或支出、经营成果、财务状况等相关的预算。全面预算的编制方法销售预算:销售收入与销售量和销售单价有关，为两者的乘积。生产预算:生产预算是根据销售预算得来的，根据预计销售量，预计生产量为预计销售量加上期末减期初余额。直接材料预算:以生产预算为基础计算预算，预计生产量的材料消耗量加上期末减去期初得到预计直接材料采购量。直接人工预算:以生产预算为基础，预计生产量、单位产品直接人工时、小时工资率三者的乘积。制造费用预算:制造费用分为变动制造费用和固定制造费用，变动制造费用预算额与预计生产人工总工时、单位产品预定分配率相关联，后两者成反比；固定制造费用预算:则根据上一年度固定制定费用的实际发生量进行适当调整。产品成本预算:与产品的单位成本与预计期末数量的乘积。销售成本预算：以产品单位成本与预计销售量为基础计算，二者的乘积。销售费用及管理费用预算:根据往年费用总结规律确认预算。资本支出预算:根据集团所投资项目是否可行的方案编制。一次性专门业务预算:根据上年实际发生水平进行调整。现金预算:现金收入与支出、现金盈余与短缺、资金融通，计算期末现金余额。主要的财务报表及附表:根据预算所得的最终结果编制。表2.1全面预算的编制方法固定预算法根据预算期内经常发生的、本期末可完成的某固定业务量编制预算弹性预算法动态预算，在变动成本法基础上零基预算法无论基期费用数量为多少都不考虑，从零开始编制预算的预算方法概率预算法按固定的业务量编制滚动预算法连续动态编制预算，远期较粗略，近期较详细，并且按时间调整预算。这一预算方法虽然复杂，但是预算成效显著全面预算的编制程序图2.1全面预算的编制流程这是一种自上而下的预算编制程序。也可以采用自下而上的编制方法，从基层人员到各部门，再到分公司和子公司，最后由集团的预算委员会拟定预算总方针。最佳的编制程序是上下结合。全面预算的作用（一）提升战略管理能力。全面预算可以将战略目标进行量化，在执行过程中，预算就与战略目标相结合，进一步加强对预算的监控，实现战略目标更加容易。（二）有效的监控与考核。预算编制的数据为企业生产经营提供了标准，执行时更有利于监控，期末更方便预算考核。（三）合理配置企业资源。合理分配各种资源，使资源发挥最佳的使用效果，避免资源浪费或短缺。（四）有效控制经营风险。全面预算预计了企业的经营情况，便于管理者及时发现其中存在的问题或风险，提前解决问题或规避风险。（五）有效促进开源节流。全面预算与考核制度、奖惩制度相结合，能起到激励作用，也避免了企业盲目追求利润。在理性分析市场和企业具体生产经营情况的基础上，制定企业全面预算方案，能增加收入、节省成本，进而提高利润。控制的含义控制是指控制主体为了达到一定的目标，运用一些方法和手段，对控制客体施加影响的过程。控制分为事前、事中、事后三种情形。企业全面预算中的控制指事前制定计划，用数据分配资源，事中监督预算执行进度和资源实际使用情况，随时调整，事后进行总结分析，为以后提供经验。资源配置的涵义及方法资源配置是指将企业有限的人力、物力、财力等资源合理地分配到各个部门，使资源得到最佳使用效果，创造最高的价值。资源是否得到合理的分配，对企业的持续发展有着十分重要的影响。资源配置有两种基本方法。第一种，以权利为导向配置资源，自上而下，这种方法更加方便，提高了工作效率；不足之处在于如果领导的决策出现了错误，将造成无法估计的损失，另外依靠权利配置容易导致不公，容易忽略员工的积极性和创造性。第二种，以利益驱动为导向配置资源，提高了员工的积极性和创造性；缺点是可能造成部分利益和公司整体利益的冲突。但是现代社会市场竞争越来越激烈，对企业管理水平的要求也越来越高，就需要新的资源配置方法。全面预算管理这一方法刚好适应了时代的需求。全面预算控制与资源配置关系全面预算控制与资源配置的关系可以用全面预算整合企业资源结构图表示，如下图:图2.2全面预算整合企业资源

集团公司全面预算控制与资源配置情况分析集团公司全面预算控制与资源配置发展现状 从20世纪至今，美国通用电器、杜邦公司等健全的全面预算管理系统，近一个世纪一直被其他企业借鉴使用。然而，在运用全面预算管理之前，企业只能在月末或年末结算成本和利润，但是在结算之前损失已经发生了，也不能及时调整。期间也会造成资源需求不匹配，例如，生产过程中，可能部分原材料不足；期末结算时，可能资源多余。企业引进全面预算以后，如果资源不足以支持企业发展战略目标，可以在全面预算管理方案中通过发行股票或债券、贷款、赊购商品、引进人才等方式增加资源供给；如果资源剩余过多，可以在预算方案中通过扩大市场规模、研发新产品、投资新项目等方法消耗多余资源。随着经济的发展，集团公司的数量越来越多，规模越来越庞大，全面预算管理系统对于集团持续发展得地位越来越高。集团公司采用自上而下、自下而上、上下结合的方法编制预算，经过这3种方法的多次反复，形成最终预算方案，然后经过公司领导者审核批准后，下达各部门执行预算。预算中最重要的就是执行力，只预算不执行，相当于纸上谈兵。在执行过程中，管理者起领导、协调作用，根据细化的预算方案，安排公司员工的工作任务量。部分集团公司还会制定奖惩制度，以完成预算目标。集团公司以战略目标为导向，依靠互联网和现代信息技术，运用全面预算管理系统，集经营预算、专项预算、财务预算为一体，充分发挥预算的作用，显著提高了企业的核心竞争力。全面预算管理在集团公司优化资源配置，完善经营管理水平，规避风险，提高企业运行效率和质量等方面有十分重要的作用。由于集团公司组织结构和业务量的复杂性，全面预算管理显得尤其重要。集团公司管辖下母子公司众多，运用全面预算管理加上激励机制，能让公司之间相互竞争，提高资源配置效率，增加集团利润，降低成本费用。集团公司全面预算控制与资源配置发展现状分析 发展过程中存在的问题虽然我国企业对于全面预算整合企业资源的探索与实践已有30多年，但是与欧美发达国家企业相比，仍有很多不足之处。具体体现在以下几点：第一，预算目标与战略目标量化不符合实情。集团公司制定的战略目标不符合市场发展现状和企业实际生产经营情况，盲目追求利润。还有一种情况是为了预算期内一定能够完成预算目标，或者管理者是风险规避者，而制定了较低的预算目标。此外，部分集团公司的预算管理缺乏战略导向，而不能将预算目标和战略目标融合。第二，集团预算体系内不是全员参与。一方面，集团内很多员工没有关于制定预算方面的知识和预算全员参与意识，认为预算是管理者的事情。另一方面，有些管理者独揽大权，不让基层人员参与预算。第三，没有抓住预算的重点。一般而言，集团公司的预算内容以收入、流动现金、成本费用支出为重点。制定预算方案的目的是增加收入，降低成本费用，控制现金流量，优化资源配置效率。有些企业会抓不住预算的着眼点。第四，缺少预算人才，且技术还不成熟。很多人都是粗略的了解预算，而不能详细的制定预算，可能导致预算方案只是浮于表面，实际操作不可行。另外，因为我国运用全面预算管理的时间不长，并且很多企业拥有中国特色，所以这方面的技术还不是很成熟。第五，不能及时规避风险。全面预算管理的其中一个作用就是有效控制经营风险。但是部分集团没有及时发现预算中潜在的问题和风险，导致本可以事前控制最后变成了事后控制，浪费了资源。第六，预算组织机构不完整。全面预算管理是一个复杂的管理系统，且集团公司业务繁杂，就更加需要健全的组织机构。集团要设立预算委员会，分公司和子公司要设立预算组，再到各部门和基层人员。组织机构不完整就影响了执行预算的效率和效果，导致资源低效使用。针对问题提出的建议第一，根据市场调查结果，结合集团公司的具体生产经营情况，制定恰当的战略目标和预算目标，并且将二者融合起来。第二，充分调动员工积极性，让全体人员参与到预算管理中。专门对员工进行培训，使员工拥有制定预算的能力，树立全员参与意识。第三，分析集团预算的着眼点之后再制定预算方案。集团公司在发展战略和企业实际经营情况的基础上，将总体预算目标与重点分享目标相结合，着眼于降本增效。制定经营预算时，充分发挥全面预算的作用，优化资源配置。淘汰负利润的业务，开发新产品，提高集团竞争力。同时，在编制预算时要注重降低成本费用，合理安排资源。第四，培养或招聘预算方面的人才，组织研发适用于本集团的全面预算系统。集团公司应该研究开发针对本集团业务的全面预算系统。第五，建立风险防范系统和预算预警机制，及时规避风险。第六，完善预算组织机构。要保证集团公司有预算委员会，子、分公司有预算组。各部门都要参与制定预算草案。

杭州钢铁集团公司全面预算控制与资源配置的案例分析杭州钢铁集团公司发展概况杭钢集团组织架构如下图：图4.1杭钢集团组织架构杭州钢铁集团有限公司（以下称杭钢集团）创建于1957年，原名浙江钢铁厂，是一家大型企业集团公司。旗下产业主要包括节能环保、钢铁生产制造、金属贸易、数字经济、技术创新服务等。2018年杭钢集团积极响应国家供给侧结构性改革、去产能政策的号召，前后共历时150天，全面关停半山钢铁生产基地，成功安置1.2万人员，被誉为“杭钢奇迹”。此事件被主流媒体多次宣传报道，被国家点名表扬。2017年杭钢集团紧跟时代步伐，进行产业全面转型升级。据统计，截至2019年底，杭州钢铁集团公司的总资产规模为678.23亿元，拥有净资产306.23亿元，其资产负债率为54.85%。杭钢集团旗下有多家公司。杭州钢铁股份有限公司（600126，简称“杭钢股份”），公司总股本为33.77亿股，总值175.28亿元，每股价格5元左右，市净率0.92，杭钢集团为其控股股东，持股比例占51.62%。另外，集团旗下有宁波钢铁有限公司和浙江德清杭钢富春再生科技有限公司两家全资子公司。杭钢集团有浙江富春紫光环保股份有限公司和浙江新世纪再生资源开发有限公司等2家控股子公司。杭钢集团控股公司杭钢股份2019年期初，公司资产总额为258.08亿元，所有者权益为184.92亿元。公司2018年全年共实现营业总收入264.50亿元，营业总成本239.60亿元。全年实现营业利润26.82亿元，利润总额26.62亿元，净利润19.57亿元。杭钢股份主要经营黑色金属冶炼及压延加工，环保，商品贸易行业。杭钢集团和杭钢股份主要会计数据和财务指标以下运用杜邦财务体系进行分析：图4.2杜邦财务分析体系表4.1杭钢集团2018年主要会计数据亿元资产总额597.39管理费用14.97负债总额437.44财务费用11.01所有者权益159.95营业利润-30.76营业收入776.95利润总额-28.10营业成本760.36已交税费总额16.08销售费用4.18净利润-29.75杭钢集团2018年的营业利润和利润总额都是负数。一是因为杭钢集团2018年受国家供给侧结构改革、去产能政策的影响，关停了半山钢铁生产基地，分流安置员工及处置资产，对集团的经营利润产生了影响。二是因为公司管理层计提了较高比例的资产减值损失和预计负债。表4.2杭钢集团2017年主要会计数据亿元资产总额589.46管理费用18.63负债总额437.44财务费用6.49所有者权益152.02营业利润8.32营业收入701.90利润总额13.93营业成本693.55已交税费总额3.09销售费用3.40净利润10.84图4.3杭钢集团2018年和2017年相关财务指标对比图2018年：净资产收益率=-3.83%×130.06%×1/（1-73.23%）≈-18.61%销售净利率=-29.75/776.95×100%≈-3.83%资产负债率=437.44/597.39×100%≈73.23%总资产周转率=776.95/597.39×100%≈1.302017年：净资产收益率=1.54%×119.08%×1/（1-74.21%）≈7.11%销售净利率=10.84/701.90×100%≈1.54%资产负债率=437.44/589.46×100%≈74.21%总资产周转率=701.90/589.46×100%≈1.19净资产收益率是股东对企业回报的要求。随着企业规模的扩大，净资产收益率会有所下降。但是如果生产经营规模扩大，企业的净资产收益率反而上升了，说明企业的管理者管理能力较强。而2017年杭钢集团净资产收益率由负数转为正数，主要原因是公司进行改革创新，利润总额增加，并且公司的规模也缩小了。表4.3杭钢集团2018年和2017年销售收入万元钢铁及贸易流通业节能环保产业智能健康产业教育科技服务业201870431823221962695778727720176056809322090455487128583表4.4杭钢集团2018年和2017年报表利润万元钢铁及贸易流通业节能环保产业智能健康产业教育科技服务业2018-2759386972298333746201710983750703497682262017年杭钢集团转型升级全面启动。受半山钢铁基地关停及环保产业投资力度加大等影响，节能环保产业销售收入及报表利润下降；钢铁及贸易流通业销售收入减少，但其报表利润增加了385775万元，比2018年增长了139.81%；教育科技服务业销售收入上升，报表利润增加了4481万元，同比增长119.63%；智能健康产业销售收入及报表利润都有所上升，销售收入增加了185909万元，比2018提升了68.96%。从上述数据可以看出，这一年杭钢集团的经营业绩是较好的。表4.5杭钢股份2017年主要会计数据亿元资产总额260.20管理费用6.57负债总额105.20财务费用1.83所有者权益155.00营业利润7.57营业收入196.60利润总额7.82营业成本179.20已交税费总额0.45销售费用0.16净利润7.37表4.5杭钢股份2018年主要会计数据亿元资产总额244.57管理费用6.64负债总额77.17财务费用-0.60所有者权益167.40营业利润22.16营业收入278.56利润总额22.10营业成本248.60已交税费总额3.99销售费用0.19净利润18.11表4.6杭钢股份2019年主要会计数据亿元资产总额258.08管理费用4.16负债总额73.16财务费用-1.59所有者权益184.92营业利润26.82营业收入264.50利润总额26.62营业成本230.98已交税费总额7.05销售费用0.27净利润19.57以上是杭钢股份连续三年的财务报表的主要会计数据。从表中可以看出杭钢股份2018年营业收入同比下降5.50%，营业成本下降7.09%，主要原因是宁钢子公司宁钢国贸本期未开展铝锭贸易业务。营业利润同比增长21.02%，利润总额同比增长20.48%，其主要原因是由于本期自有资金存放银行所获得的利息收入增加导致财务费用比上年同期减少。2019年公司营业收入同比增长41.69%，营业成本比上年增长38.75%，主要是因为公司原燃材料和产品价格均大幅上涨。图4.4杭钢集团2017年、2018年和2019年相关财务指标对比图如图4.4所示，杭钢股份的资产负债率一直呈下降趋势，2018年下降到27.54%，这是由于公司的负债一直在减少，此趋势说明杭钢股份的财务风险降低，偿债能力增强。2017年到2019年总资产周转率显著提高，到2018年由轻微幅度的下降。销售净利率和净资产收益率一直处于上升的趋势。净资产收益率上升，说明公司投资所获得的收益增加。杭钢集团全面预算控制与资源配置制度及实施情况杭钢集团全面预算目标（1）预算营业收入700亿元，预算营业总成本691.20亿元，预算利润总额10亿元。（2）预算总资产635.35亿元，预算净资产200.71亿元。（3）预算期内现金收支基本保持平衡。编制预算（现金流量预算）杭钢集团实行现金集中管理模式，以现金流量控制为核心[5]。编制方法是：当期流动现金=期初余额+当期收入当期可使用现金－支出=现金盈余或现金短缺预算执行与控制与2017年相比，同期预算营业收入增加约20亿元，预算利润总额增加约5亿元。杭州钢铁集团2017年实行全面转型升级之后，各种业务都进入了正轨。2019年预算收入和预算利润总额都进行了调整，在我看来，与2017年的实际业务量相比，2019年的预算目标相对来说容易完成。表4.5三年同期相对比例亿元2016年实际2017年实际与2018年相比2019年预算占上年实际量比例776.95701.90-9.66%700.00-0.27%760.36693.55-8.79%691.20-3.39%-28.1013.93-149.57%10.00-28.21%2017年，杭钢集团全面预算销售收入680亿元，实际实现销售收入701.90亿元；全年预算利润总额目标5亿元，超标完成利润总额13.93亿元，。销售收入预算目标完成率反映企业执行力情况，一般来讲，要想预算目标完成率基本合格，那么销售收入指标要达到95%。杭钢集团2017年销售收入完成率为103.22%，能够完成这样的预算销售收入指标，说明集团的执行力是值得表扬的。2019年上半年，杭钢集团累计实现营业收入404.23亿元，营业成本390.03亿元。期间费用总额10.76亿元，其中销售费用1.55亿元，管理费用7.64亿元，财务费用1.57亿元。实际实现营业利润2.93亿元，投资收益0.42亿元，利润总额3.80亿元，净利润3.29亿元。营业收入完成全面预算目标的57.75%，营业成本完成率56.43%，利润总额完成率38%。2019年上半年营业收入和营业成本的完成率挺好，但是利润总额的完成率没有跟上，我认为按照这个进度年末利润总额目标完成难度加大。因此下半年杭钢集团调整了预算完成进度。2019年全年，杭钢集团实现营业收入936.18亿元，同比增长33.38%，利润总额25.30亿元，同比增长80%。2019年营业收入完成率为133.74%，利润总额完成率253%。实际拥有总资产678.23亿元，完成率为106.75%，净资产306.23亿元，完成率为152.57%。杭钢集团2019年重要预算指标都超额完成，尤其是利润总额，这一年集团的执行力很好。预算考核表4.6预算考核制度职能主体目标考核方式应扣减工资额生产目标成本经济责任制成本上升额的5%采购目标采购成本经济责任制（目标降低额-实际降低额）×3%销售目标利润经济责任制利润下降或亏损额的5%为了降低成本和提高集团各部门的积极性，公司还自上而下设立了不同的绩效考核奖，每个季度都考核。编制财务预算时，还会设置合理的目标值，超过目标值再另外给予奖励。未完成各项预算指标的，也会扣减工资。增量资源配置杭钢集团以战略驱动和价值驱动为导向，合理整合外部资源。这里以营销费用为例，2017年销售费用3.40亿元，2019年销售费用3.2亿元，减少0.2亿元，同比下降5.88%。存量资源管理2018年资产净利率-4.98%，2017年资产净利率1.84%，资产净利率提高。资产净利率越高，表示投入产出水平越高，配置成本费用的水平越高，公司的管理水平越高。预算管理制度执行过程中存在的问题第一，杭钢集团公司的全面预算目标是母公司总体目标，并没有其子公司、分公司的预算目标，目标太粗略。第二，公司人员没有全员参与预算意识。集团的预算具体执行方案直接下达到部门，员工只是当成任务去完成，而没有成就感，也不会想到提升企业经济利益。第三，预算缺乏制约力。实际执行预算时，往往会出现预算和执行不相符的情况。关于杭钢集团全面预算控制与资源配置的改进建议一，集团设计全面预算管理体系要符合公司的实际经营情况，不能盲目运用。二，集团编制预算方案时要避免过度粗略或过度细化。三，不能只关注预算目标，而忽略集团战略目标。四，采用自上而下、自下而上、上下结合的预算编制方法，从预算委员会到子公司和分公司预算组，再到各部门，到基层人员，然后再反过来都要参与。五，培养员工预算全员参与意识。六，发挥各级领导的作用，对预算进行监控。

结论（1）关于全面预算控制与资源配置情况提出以下几点建议：①预算要以集团发展战略为指导，将预算目标与战略目标相融合，但战略目标要占据主体地位。②设立预算委员会，健全企业预算管理组织机构。采用自上而下、自下而上、上下结合的预算编制方法，多次反复。管理者要发挥领导作用。③细化预算，严格执行，并在执行过程中给予有力的监督和控制。企业所制定的预算方案要经得起市场和实际执行的检验。④树立员工全员参与意识，让员工有机会建言献策。适当授权，让员工感觉自己受到重视。 ⑤创造适宜于激发广大员工激情的环境。未来的发展趋势是基于云平台的全面预算管理系统。云计算平台将有利于集团公司提高全面预算管理水平，提高集团管理能力、实现集团管控升级。云计算平台可以动态分配资源，优化资源配置效率。开发全面预算管理系统的技术水平有待提高。因为集团公司的业务量大且内容复杂，所以需要具有针对性强、专业性高和功能齐全的全面预算管理系统。据此集团要进行预算管理系统的开发，将ERP与全面预算管理系统相结合，完善各功能板块，使用动态预算法，提高资源配置效率。

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