【《创新驱动视角下A制造企业绩效评估存在的问题与完善建议》15000字】

创新驱动视角下A制造企业绩效评估存在的问题与完善建议TOC\o"1-3"\h\u摘要 I第1章绪论 11.1研究背景 11.2研究意义 11.3国内外研究现状 21.3.1国外研究现状 21.3.2国内研究现状 31.3.3研究现状评述 41.4研究内容与研究方法 41.4.1研究内容 41.4.2研究方法 51.4.3技术路线图 6第2章相关理论基础 72.1绩效评估理论概述 72.1.1绩效评估的目的 72.1.2绩效评估的功能 72.2EVA理论概述 82.2.1EVA理论含义 82.2.2EVA理论的应用 92.3平衡计分卡理论概述 92.3.1平衡计分卡理论的涵义 92.3.2平衡计分卡理论的应用 10第3章A制造企业绩效评估存在的问题与改进必要性 113.1A制造企业简介 113.2A制造企业绩效评估中存在的问题 113.3A制造企业改进非财务指标的必要性 12第4章创新驱动视角下A制造企业绩效评估体系的构建 134.1A制造企业绩效评估体系构建原则及步骤 134.1.1A制造企业绩效评估体系构建原则 134.1.2A制造企业绩效评估体系构建步骤 134.2A制造企业战略分析 144.2.1A制造企业战略目标 144.2.2分化A制造企业战略目标 144.2.3绘制绩效评估体系战略地图 154.3A制造企业绩效评估指标的选取 154.3.1A制造企业财务指标的选取 164.3.2A制造企业非财务指标的选取 184.3.3A制造企业绩效评估体系表 204.4A制造企业绩效评估指标权重的分配 204.4.1建立递阶层次结构模型 214.4.2构造层级判断矩阵 214.4.3层次单排序及其一致性检验 22第5章创新驱动视角下A制造企业绩效评估体系的实证分析 245.1数据的收集与说明 245.2评价指标权重的确定 275.2.1财务维度指标权重的确定 275.2.2客户维度指标权重的确定 285.2.3内部业务流程维度指标权重的确定 295.2.4学习与成长维度指标权重的确定 305.3评价结果分析 31第6章结论与展望 346.1研究结论 346.2研究展望 34参考文献 35摘要我国正处于经济高质量发展阶段。制造业作为经济发展中的关键一环，针对制造业发达国家出台各项政策推动制造业的发展。由于我国正处于经济发展方式转变的关键时期，创新在制造企业经济发展中发挥着巨大的作用。目前大多数制造企业的绩效评估体系中创新驱动作用都没有很好的体现出来，大多数的绩效评估局限于对企业的财务状况进行评估，这种绩效评估体系不再适用于以创新为主体的发展方式。制造企业应当积极探寻新的绩效评估体系，迎合当前经济发展的趋势，有针对性的对企业绩效评估进行改善，促进企业的可持续的发展。以创新驱动视角为起点，构建创新驱动视角下制造企业绩效评估，并且根据相关评测结果做出针对性的分析改善，对制造企业来说有着十分重要的作用。本文是关于在创新驱动视角下A制造企业的绩效评估研究。首先阐述了研究所需相关理论知识；然后分析了A制造企业绩效评估中存在的指标侧重和创新指标缺乏等问题；在此基础上，利用平衡计分卡理论确立了基于创新驱动视角下A制造企业的绩效评估体系；最后，对新绩效评估体系进行了实证分析，对A制造企业的绩效评估提出建议。关键词：创新驱动；绩效评估；层次分析法；平衡记分卡第1章绪论1.1研究背景制造业作为国家的支柱产业，在经济建设中发挥着巨大作用。制造业水平是衡量国家发展水平的重要指标。制造业改革开放以来，制造业的发展带动了我国经济的高速发展。随着人口老龄化、环境污染等问题日趋严重，我国制造业普遍存在着规模大竞争力弱的特点。在经济高速发展的时代里，要想制造业蓬勃发展，制造业转型升级必不可少。创新对我国建设现代化经济有着重要作用。以破坏环境为前提的高速度、低质量的制造业传统发展模式需要作出改变。要想实现制造业的可持续发展就必须将创新作为第一驱动力。制造业缺少创新效率指标。构建基于创新驱动视角的新型绩效评估体系能够有效反应企业创新效率，帮助制造企业完成转型升级。1.2研究意义（1）理论意义：本研究一方面拓展了制造企业现有绩效评价指标；另一方面在“大众创业，万众创新”的时代背景下，在绩效评价指标体系中，加入了创新驱动的新指标，深化了制造企业绩效评价的研究主题，拓展了制造企业绩效评价的研究范畴。（2）现实意义：在创新驱动视角下，通过研究企业绩效评估中各要素的权重、指标，对制造业绩效进行评价。了解每个要素在企业活动中的内在作用和影响大小，发现制造企业发展中的优缺点，提出改善方式，帮助制造企业转型升级。1.3国内外研究现状1.3.1国外研究现状对于绩效评估的研究，国内外学者一部分从绩效评估研究方法入手提出了各种不同的研究方法；另外一部分从评价指标入手，通过构建新的指标来进行绩效评估。关于绩效评估指标的研究ZhangYanling[1]认为企业绩效评价是指以企业的知识和运筹学理论，建立科学全面的评价指标体系，按照客观的评价标准，采用定量分析与定性分析相结合的方法体系，对企业的经营业绩和管理水平，对资产质量、企业在一定时期内的经营业绩、现金流量和可持续发展能力进行研究、判断和评价，以获取利润。WangSong[2]采用DMSP/OLS夜间灯光数据衡量经济发展水平，改进数据包络分析模型衡量INEF，建立了EGE量化指标体系。在测算创新效率上，ZheSun[3]从财政支出政策绩效评价的基本框架和基本原则出发，研究财政支出政策绩效评价指标，对财政支出绩效评价指标体系的指标进行分类。JingWang[4]在精益建造理论的基础上，从精益建造关键问题的标准化管理出发，提出了一种新的精益建造标准化管理过程中的绩效评价指标体系。LiangHuXu[5]采用相关分析方法验证生产性服务业集群创新网络对创新绩效的影响程度。Funk[6]研究了专利指标如何影响创新绩效。（2）关于绩效评估方法国外学者做了以下研究：1986年David.P.Norton和Robert.S.Kaplan首次提出了平衡计分卡相关理论。Kaplan和Norton于1993年和1996年分别发表了《translatingScorecardBalancedTheActionintoStrategyT》和《managementStrategicofFoundationThe-ScorecardBalancedThe》。Kaplan系统的介绍了平衡计分卡在企业管理中的作用，Norton则详细的讲述了平衡计分卡的实际应用。2001年在Kaplan和Norton对实践的探索分析下，平衡计分卡理论开始逐渐走向成熟。2004年Kaplan和Norton在其发表的文章《战略地图—化无形资产为有形成果》中首次提出了企业战略和远景概念，从而形成了相对完整的平衡计分卡战略理论体系。此后各国学者不断通过研究和进行实践将平衡计分卡理论完善，不断发挥出平衡计分卡理论的实际意义。MondayOsemeke[7]客观补充说明了著名学者所推崇的绩效测量幻象。分节进行文献评估的多样性，暗示了绩效测量的丰富性和有用性，从而对其改进有了充分的认识。DanielJay[8]通过多属性决策(MADM)方法建立一个创新的平衡计分卡(BSC)战略计划选择过程的多维模型，采用AHP、ELECTRE、BORDA、TOPSIS和SAW等MADM分析方法对BSC中的举措/战略计划进行排序。然后将这些方法的结果进行比较，从而找到一个稳健的战略计划选择模型。方法之间的相关系数表明，多维和ELECTRE方法以0.944表现最好，AHP方法以负相关(-0.455)表现最差。高度相关性表明，该模型可以成为一个有用和有效的工具，找出评价标准的关键方面以及差距，以提高公司业绩，达到预期水平。发展多维模型是战略规划选择的核心模型。1.3.2国内研究现状关于绩效评估，我国学者对此的研究也十分深刻。关于绩效评估指标的研究张伟强[9]论述了企业绩效评价的意义，我国企业绩效评价的现状和建议，以及提高绩效的方法。张智灵[10]提出了企业生命周期平衡计分卡绩效评价体系，并提出了评价指标提取的方法和标准。卿海龙、戴良铁[11]针对目前绩效评价指标权重确定方法存在的问题，将层次分析法引入到绩效评价中，提出了一个可操作的绩效评价指标权重确定流程图，解决了以往凭经验确定指标权重造成的绩效评价不平衡的问题。陈秀群[12]提出了在企业绩效评估中，引入非财务指标的重要性。同时，指出了单一财务指标绩效评估体系的缺陷。余宏华[13]提出了企业引入非财务指标的建议和问题。李亚博[14]采用文献调查法和案例分析法相结合,分析目标构建平衡计分卡绩效评价体系。关于绩效评估方法的研究张宏[15]为了实现企业价值最大化，分析了建立新的绩效考核体系的意义，并探讨了绩效考核的具体方法。聂丽君[16]对企业绩效管理和KPI评价方法的实际应用进行了分析和探讨，旨在提高企业绩效管理的科学性和有效性。吴慧楠[17]在DF汽车公司引入平衡计分卡绩效管理方法,结合DF汽车现状进行设计、实施、考评阶段分析,有助于DF汽车业绩管理和战略发展,也为汽车行业推广复合绩效管理办法提供一定参考。张美玲[18]提出了一种定量和定性相结合的人性化绩效评估方法。1.3.3研究现状评述通过整理国内外的研究文献。国内外学者对绩效评价的方法和指标体系的建立进行了丰富的研究。总体而言，国外学者对绩效评价方法的研究大多早于国内学者。以平衡计分卡理论为例。国外学者首先建立了平衡计分卡理论的理论框架，通过实践对平衡计分卡理论不断进行完善、进行探索和分析，从而最大程度上实现了企业的利润。在国外学者的不断完善下，逐渐形成了一套完整的绩效管理体系。从绩效指标、企业文化、资源配置等多个方面形成了科学、系统的绩效管理体系，为国内的学者们对于绩效评估的研究提供了十分有价值的资料。对于国内学者的绩效评估研究。由于国内绩效评估研究起步晚，因此国内的绩效评估研究大多数以国外研究理论为基础进行展开。通过与国内环境、国内企业现状、企业文化、不同行业不同特点的结合逐步形成了符合中国企业现状的国内现有的绩效评估体系和规模，并且取得了十分显著的成果。1.4研究内容与研究方法1.4.1研究内容本文首先介绍了研究所需相关理论知识；然后根据A制造企业的现状，对企业绩效评估体系中现存问题进行分析；在此基础上，根据企业战略目标同时基于创新驱动视角，设计了新的绩效评估体系；最后对绩效评估体系进行实证分析，对A企业提出建议。绪论。本文的研究背景、研究意义和国内外的研究现状以及研究内容和研究方法。第二章，相关理论基础。本文在对A制造企业绩效评估研究时所需运用到的主要研究相关理论。其中，主要包括了本文需要用到的平衡计分卡理论和经济增加值理论以及这两种理论方法在实际中的主要应用。第三章，A制造企业绩效评估存在的问题。A制造企业绩效评估的现状，重点分析了A制造企业现有绩效评估体系中存在的问题与改进的必要性。第四章，创新驱动视角下A制造企业绩效评估体系的构建。根据企业现状确定评估体系的确定原则，筛选常规指标和体现创新驱动视角的指标；从创新驱动视角分析，采用层次分析法确定指标权重；构建了A制造企业绩效评价体系。第五章，创新驱动视角下A制造企业绩效评估体系的实证分析。利用数据，根据前面章节设计的评价指标体系与权重的确定方法，对A制造企业绩效评估各指标权重进行确定。最后，对评估结果进行分析和评价。第六章，结论与展望。对全文进行总结，得出本文研究结论和本文研究展望。1.4.2研究方法本文采用的主要研究方法如下：（1）文献调查法在查阅国内外有关绩效评价的书籍和专业文献的基础上，对A制造企业的数据进行分析，开展绩效评价研究。（2）案例分析法在相关理论基础上，总结前人的研究成果，形成自己的观点。在企业现状分析中，以A制造企业为例分析其绩效评估现状和A制造企业绩效评估中存在的问题进行分析，提出改善，设计体现创新驱动视角的指标，构建新的绩效评估指标体系。（3）层次分析法层次分析法（AHP）是20世纪70年代中期由美国运筹学研究者thomasseti正式提出的。它是一种定性与定量相结合的系统分析与层次分析方法。（4）经济增加值法经济增加值是指在一定时期内，税后净营业利润减去投入资本的资本成本。EVA是一种基于税后净营业利润和产生这些利润所需的资本投资总成本的企业绩效财务评价方法。（5）平衡计分卡法基于公司整体战略目标，将平衡计分卡绩效评价方法从财务、客户、内部业务和学习与成长四个维度分为多个层次，并根据细分的战略目标指标构建体系。其目的是实现战略方向，确保公司有效实施战略。1.4.3技术路线图本文的技术路线图详见图1-1。图1-1第2章相关理论基础2.1绩效评估理论概述绩效评估又称绩效评价。绩效评估是通过运用各种统计原理和指标体系，按照一定标准。通过定量或定性的分析，对企业一定经营期内的经济效益和经营者的业绩做出的客观的、公正、准确的综合性评判。绩效评价是一种对员工业绩进行评价的方法。同时，绩效评价也是管理者与员工之间的一种管理沟通手段。绩效考核的结果会影响员工的工资升降、奖金发放、职位升降等与自身利益相关的方面。西方国家的公务员制度是绩效评估的雏形。英国的评估制度是绩效评估的起源。英国评估制度为其他国家提供了经验。此后，世界各国开始学习和效仿，使绩效考核开始走向科学化、系统化的规范。2.1.1绩效评估的目的绩效评估是一种过程，是组织用来衡量和评估员工某一时期的工作表现，与帮助员工成长的一种方式。绩效评估的主要目的：人事决策的依据。人事决策作为绩效评价的目的之一，侧重于对过去业绩的衡量，为决策者在提升和奖励员工方面提供决策依据。作为决定加薪、晋升、辞退的依据；同时，还可以对培训需求进行测量，对人才培训效果进行评价。一般采用分级排名的评价方法。（2）辅导员工的指引。辅导员工作是绩效评估的目的之一，其目的在于提高未来绩效，提供反馈，提高工作绩效。提供反馈信息，激励员工，选择有前途的员工，能够自我完善，有利于员工未来的发展。其中一种比较特殊的方法是目标管理，也称为自我控制。2.1.2绩效评估的功能绩效评价是人力资源管理的核心职能之一。是指评价者运用科学的方法和指标体系并尽可能准确地进行评价的过程。绩效考核可以对员工的绩效进行评价，实现全体员工和公司管理者的认可和运作，实施绩效考核体系，提高和提升公司的整体绩效。绩效评估还能够对企业经营时段内的业绩作出评价并且对企业的未来绩效作出一定的预测。从而，帮助企业规避风险，提高企业利润。2.2EVA理论概述2.2.1EVA理论含义经济增加值又称经济增加值，是指在一定时期内，税后的净营业利润减去投入资本的成本。EVA是一种基于税后净营业利润和产生这些利润所需的资本投资总成本的企业绩效财务评价方法。EVA计算公式：（2.1）（2.2）（2.3）（2.4）整理后可有公式：（2.5）（2.6）（2.7）2.2.2EVA理论的应用经济增加值能够直接反应企业的绩效成果，能够考虑风险和信息。相比于传统的会计指标，在企业规模扩张时能够很好的做出有效判定，避免进一步的损失。经济增加值有利于企业的长远发展和产业结构升级。EVA指标体系可以克服传统企业激励机制的缺陷。首先，EVA指标体系能将个人努力与绩效科学地联系起来；其次，由于采用EVA指标体系，企业可以分别计算各部门的绩效。同时EVA指标体系建立起了一条企业各部门员工沟通的桥梁，各部门之间能够加强合作，引导公司每个员工都能为股东利益着想。总的来说EVA指标体系目前在我国应用较少，但是EVA指标体系在企业内部各方面的管理、对企业资本的合理配置、提高企业竞争能力等方面发挥着巨大的作用。2.3平衡计分卡理论概述2.3.1平衡计分卡理论的涵义平衡计分卡是一种新的绩效管理体系，它从财务、客户、内部业务、学习和成长四个维度，将组织战略作为一种可操作的衡量标准和目标价值来实施。基于公司整体战略目标，将平衡计分卡绩效评价方法从客户、学习与成长、内部经营和财务四个方面分为多个层次，并根据细分的战略目标指标构建体系。其目的是实现战略方向，确保公司有效实施战略。传统的绩效评价方法是以财务指标为基础的。平衡计分卡方法将基于财务计量的单一绩效评价方法进行分解，将非财务计量纳入绩效评价，形成了一个相对全面的绩效管理体系，促进了战略的规划和实施。2.3.2平衡计分卡理论的应用平衡计分卡的实施主要分为制定公司的长期目标和发展战略，将组织的经营战略转化为一套衡量标准，以及战略与公司短期目标的衔接。公司或部门和个人通过具体实施战略反馈和临时协调，建立了完善的评价体系。平衡计分卡从公司的战略目标和愿景开始，最终回归到平衡计分卡。在此过程中，组织结构，团队预算，营销计划，财务管理，人力资源和其他管理系统会根据级别和权重决策之间的指标选择来比较策略驱动的目标，然后根据多维分析将其转化为反映执行力的指标。改善部门业务流程。绩效指标的实际价值分析并加强公司的弱点，保留并扩大绩效指标值的优势，形成影响战略决策的绩效指标体系，并调整指标，阐明并最终帮助公司优化战略利益。及时调整目标之间的差异，以最大化企业价值。第3章A制造企业绩效评估存在的问题与改进必要性A制造企业是以汽车研发制造为主的一家公司。A企业的产品以新能源企业车为主并且A企业也生产传统的燃油汽车。同时，A企业也从事着汽车部件的研发和汽车修理的业务。其产品主要面向国内，并出口到海外市场。该公司是一家民营汽车公司。该公司是我国拥有独立品牌的领先公司。A企业在国内拥有多家制造厂。并且，该企业以进入国内新能源汽车十强为目标。A企业在国内各地都拥有自己的品牌4S店，并且A企业力图在国外建设自己的品牌4S店。A企业在国内还拥有着自己的技术研究基地。通过对新能源汽车技术的创新，A企业近几年来的企业利润有着明显的增长。在环境问题加剧的背景下，A企业将研究重心放在了新能源企业车，积极调整企业战略，拓展海外市场和国内三线城市市场。3.2A制造企业绩效评估中存在的问题A公司现有的绩效考核体系还停留在人事管理和控制层面，缺乏合理性和全面性，以及企业的发展前景，都较少考虑。在符合企业战略目标的前提下，如何引入新的绩效评估体系是A企业的问题之一。现有的绩效评价与激励制度存在着不公平性，不利于企业的发展员工行为与公司行为的统一使得绩效效率难以有效区分。A制造企业缺乏前期绩效目标的设定，侧重于财务指标的考核。在绩效考核中又以短期财务指标考核为主。导致企业绩效短期与长期目标脱节，不利于整个企业的持续发展。随着经济的发展，我国已由经济高速发展阶段转变为高质量发展阶段。A制造企业在现有的绩效评估体系中没有能够体现创新驱动视角的绩效指标。难以衡量A制造企业在科技创新和市场创新方面的效益。产品的质量、性能难以有效衡量，市场需求难以体现。技术创新率没有有效的指标来衡量。总体来说A制造企业还缺少着对创新要素方面的有效指标。为此，如何体现创新驱动视角的指标将是我们指标选取中的一个重要环节。3.3A制造企业改进非财务指标的必要性通过上述对A制造企业的现状分析，我们发现目前A企业绩效评估体系有待于优化。（1）A制造企业绩效评估体系以财务性指标为主，难以评价企业未来绩效能力。财务指标主要来源于财务报表，不包括产品质量、员工素质、技能等影响企业长期竞争优势的大部分因素，过分的注重财务指标能够让企业管理当局操作利润，也不能反映企业经营过程和顾客满意度。传统的财务指标来源于财务报表，反应的是企业过去的经营数据，具有一定的局限性。由于反馈的财务数据多为历史数据，大部分财务指标都是以前生成的。虽然可以制定发展规划，总结企业问题，但是难以反映企业的实际经营状况，也不利于科学评价绩效。在对企业外部环境进行分析时，传统的财务指标无法进行评价。比如客户满意度、售后服务满意度等，都需要非财务指标作为财务指标绩效评价的补充。（2）A制造企业绩效评估体系与企业目标不一致。为了解决A制造企业绩效评估体系一直以来的问题，考虑到创新驱动，我采取了引入平衡计分卡的方法。平衡计分卡能从四个维度设计评价指标，完善企业绩效评价体系。并且当公司的战略目标发生改变时，企业能够及时通过平衡计分卡改进评价指标。从而保持企业绩效评价能实时与企业战略目标保持一致。因此，平衡计分卡是一种企业管理的重要绩效评估方法，对于企业谋求战略目标的实现具有十分重要的意义。同时，在A企业原有的绩效评估体系中，以财务指标为主。而平衡计分卡能加强非财务指标的比重。相比较于A企业现有绩效评估体系，平衡计分卡从四个维度设定了具体的目标，并层层实施。它强调客户、内部流程和非财务方面的相关性，同时关注财务方面。综上所述，为了改善A制造企业绩效评估现状，引入平衡计分卡方法,构建能够体现创新驱动视角的指标显得十分必要。第4章创新驱动视角下A制造企业绩效评估体系的构建4.1A制造企业绩效评估体系构建原则及步骤4.1.1A制造企业绩效评估体系构建原则A制造企业在基于创新驱动视角下绩效评估体系应遵循以下必要原则：（1）以企业战略导向为原则。在平衡计分卡理论中，以企业战略导向为原则是其最基本的原则之一。绩效评估应该以企业目标为服务中心。根据企业的战略目标来恒定各项指标的优先级。合理的分配企业现有的资源配置。（2）科学发展原则。在进行指标的选取时不应该一成不变的套用，其它采取平衡计分卡方法的企业指标，指标的选取符合企业自身的发展、指标权重的设置、各部门之间的联系、部门差异、企业特色、企业文化等科学的设定指标。（3）适度性原则。适度的绩效评估能够激励员工，提高员工工作效率。相反，过度的绩效评估能够增加员工的抵触情绪从而降低员工工作效率。（4）全面性原则。绩效评估需要将公司各个部门都考虑在内，广泛听取各部门的意见，采纳有效的意见。4.1.2A制造企业绩效评估体系构建步骤根据上述A制造企业绩效评估体系构建原则，将采取以下步骤来完成基于创新驱动视角下A制造企业绩效评估体系的构建：（1）明确A制造企业战略目标，然后对企业战略目标进行分化，最后根据企业战略目标和分化后的企业占了目标来绘制企业战略地图。（2）从平衡计分卡的财务维度、客户维度、内部业务流程维度、学习与成长维度分析，在各部门组织结构和工作内容的基础上，得出绩效评价指标。（3）确定关键绩效指标，根据层次分析法确定各项指标权重，最后建立员工绩效评价方法，构建平衡计分卡。4.2A制造企业战略分析4.2.1A制造企业战略目标A制造企业战略目标可以总结为以下几点：拓展能源市场。环境问题的重视，在未来，新能源汽车将成为未来主流汽车。A企业需要加大技术研发投入，力图研究出低能耗高效率的新能源汽车。同时，将主要的研究放在新能源汽车的能源动力方面，研究新能源提高汽车能源的利用率和持续时间。定位产品主要市场。我国出台汽车限购令，一二线汽车市场趋于饱和状态。三四线城市市场需求量大，人均汽车持有量低。A企业需要将产品市场放在低线城市中。国外市场打造。A制造企业一直在调整海外市场战略，从贸易导向型出口转向产品和技术出口。由于国内外文化差异等，A制造企业要想开拓国外市场，就需要根据当地的特点，打造符合国外消费者喜好的产品。4.2.2分化A制造企业战略目标根据平衡计分卡法。本文从以下4个维度来分化A制造企业的战略目标。财务维度目标。该维度具体包括了提高盈利能力、偿债能力、运营能力和发展能力四个方面。客户维度目标。该维度具体包括了提高客户满意度、汽车安全与汽车环保两个方面。内部业务流程维度。该维度具体包括了专利指标、创新效率、优化供应链配置三个方面。学习与成长维度目标。该维度具体包括了核心员工留存、重视企业人才培养、培养企业文化三个方面。4.2.3绘制绩效评估体系战略地图战略地图是一种战略规划工具，它是一个综合的、有逻辑的架构，它将战略从四个层面进行分解，通过使用战略地图架构，可以绘制出一个企业战略架构图。战略地图能够便于使用者理解和管理战略，为每个战略目标设定指标。根据A制造企业的企业战略目标以及分化后的四个维度，确定A制造企业绩效评估体系战略地图详见图4-1。图4-14.3A制造企业绩效评估指标的选取创新驱动视角下，对于A制造企业绩效评估体系指标的选取将从财务指标和非财务指标两个方面来进行选取。4.3.1A制造企业财务指标的选取财务指标要体现A制造企业的盈利能力、偿债能力、经营能力和发展能力。（1）盈利能力指标。包括：销售EVA率、成本费用EVA率、净资产收益率。详见表4-1。销售EVA率：销售EVA率是反映产品的盈利能力和销售收入的的重要指标。（4.1）成本费用EVA率：成本EVA率用来反映企业投入的经营成本所创造的价值。（4.2）净资产收益率：净资产收益率代表运营效益的高低。（4.3）表4-1关键因素评价指标评价指标计算公式盈利能力销售EVA率C1EVA/营业收入*100%成本费用EVA率C2EVA/营业费用*100%净资产收益率C3税后利润/所有者权益*100%（2）偿债能力指标。包括：流动比率、资产负债率。详见表4-2。流动比率：流动比率表示企业的短期偿债能力。（4.4）资产负债率：资产负债率表示企业的长期偿债能力。（4.5）表4-2关键因素评价指标评价指标计算公式偿债能力流动比率C4流动资产合计/流动负债合计*100%资产负债率C5负债总额/资产总额*100%（3）运营能力指标。包括：应收账款周转率、存货周转率。详见表4-3。应收账款周转率：该指标主要反映企业在一定时期内将应收账款转化为现金的能力。（4.6）存货周转率：通过对存货周转率的分析，可以提高资产的流动性。（4.7）表4-3关键因素评价指标评价指标计算公式运营能力应收账款周转率C6存货周转率C7（4）发展能力字表。包括：EVA增长率、销售收入增长率。详见表4-4。EVA增长率：反映EVA的增长速度。指标值越高，企业发展潜力越大。（4.8）销售收入增长率：反映销售收入的增长幅度。（4.9）表4-4关键因素评价指标评价指标计算公式发展能力EVA增长率C8本期EVA增加额/上期EVA*100%销售收入增长率C9本年销售收入增加额/上年销售增加额*100%4.3.2A制造企业非财务指标的选取从战略地图来看，设置如下指标：（1）客户维度指标。包括提高客户满意度和汽车安全与环保。提高客户满意度。从售后服务满意度和销售服务满意度两个方面设置评价指标。从实际调查来看，售后服务一方面能够反馈产品使用满意程度，另一方面能够掌握客户的动态，公司能够根据客户动态设计更好的营销策略。销售体现的是公司的形象，是消费者了解产品最直接有效的方式。售后服务满意度和销售服务满意度分别通过服务部门问卷调查报告和市场营销部门问卷调查报告来获取。汽车安全与汽车环保。从C-IASI安全指数和C-ECAP指标两个方面来设置评价指标。一直以来，汽车的安全系数都是消费者考虑的一个重要因素，在当今生态环境变化的特殊阶段，汽车的环保问题也开始成为消费者考量的一个重要因数。C-IASI安全指数和C-ECAP指标分别通过中国保险汽车安全指数官方网站和中国生态汽车评价规程官方网站获取。（2）内部业务流程维度指标。包括专利指标、创新效率和优化供应链配置。专利指标。从研发投入率、专利增加率、技术人员占比率三个指标来衡量此战略目标。研发投入率一定程度上可以体现企业盈利状态，专利的增加能够减少企业未来竞争成本，技术人员能够为企业提供竞争力。（4.10）（4.11）专利增计数通过研发部门专利数据统计表得到。创新效率。创新效率是一个相对指标。在某一特定地区若创新投入较少而创新产出多，则说明创新效率高。创新效率能够很好的体现创新驱动视角来衡量企业的创新绩效。（4.12）式中：创新投入主要是研发人员与研发经费投入，创新产出主要是专利和新产品销售收入。优化供应链配置。从准时交付率和产品零库存率以及生产能力利用率三个指标来衡量。准时交付率能够检验企业的生产管理能力。产品零库存率能够帮助降低企业成本，生产能力利用率直接体现了企业发挥生产的能力大小。准时交付率通过生产管理部门订单流报表得到；产品零库存率和生产能力利用率数据都通过生产管理部门绩效考核表得到。（3）学习成长维度指标。包括核心员工留存、重视企业人才培养和培养企业文化。核心员工留存。通过核心员工留存来为企业留下更大的员工价值。核心员工留存率通过人力资源部门员工报表得到。（4.13）重视企业人才培养。通过员工培训合格率来考核，任何部门人员的产生都离不开员工，员工培训是企业人才培养的一个主要方式。员工培训合格率通过人力资源部门培训纪录得到。培养企业文化。企业文化能够统一员工的意志。有利于员工目标与企业目标的统一便于企业战略目标的实现。企业文化认同率通过人力资源部门调查问卷得到。4.3.3A制造企业绩效评估体系表绘制创新驱动视角下A制造企业绩效评估体系图。详见图4-2。图4-24.4A制造企业绩效评估指标权重的分配4.4.1建立递阶层次结构模型将Ａ制造企业目标分解为目标层（Ａ）、准测层（Ｂ）和方案层（Ｃ）。目标层Ａ为打造新能源汽车战略。再确定准则层方面的财务维度（Ｂ１）、客户维度（Ｂ２）、内部业务流程维度（Ｂ３）、学习与成长维度（Ｂ４）。在准则层基础上，依次确定方案层（Ｃ）为实现企业战略目标的详细指标，共计22个指标：财务维度指标为C1-C9；客户维度指标为C10-C13；内部业务流程指标为C14-C20；学习与成长维度指标为C21-C23。4.4.2构造层级判断矩阵通过A制造企业管理人员的打分，对构建的层次结构模型中的各要素进行比较，构建成对判断矩阵。详见表4-5。表4-5TkA1A2...AjA1A11A12...A1jA2A21A22...A2jAiAi1Ai2...Aij比较第i个元素和第j个元素的重要性时，采用定量相对权重Aij来描述。让n个元素参与比较，则A=(aij)n*n称为成对比较矩阵。成对比较矩阵中Aij的值根据下述标度赋值。Aij在1-9及其倒数之间取值。比较判别矩阵元素的相对权重Aij由层次分析法的1-9标度表确定。详见表4-6。表4-6标度AijAij的含义1因素i与因素j同样重要3因素i比因素j略微重要5因素i比因素j重要7因素i比因素j明显重要9因素i比因素j极端重要2,4,6,8因素i与因素j相比介于两相邻级别之间通过问卷调查和专家打分法，对同一层次上两个指标因子的相对重要性进行排序，并根据评分结果确定同一层次的排序权重。这一过程被称为层次单排序。4.4.3层次单排序及其一致性检验层次单排序的有效性需要进行一致性检验，所谓一致性检验是指对Ａ确定不一致的允许范围，由于λ的连续性是由度Aij所影响的，所以当λ比n大的越多，引起的判断误差越大。一致性指标用CI表示，CI越小引起的一致性指标判断误差越小，因此用λ-n数值的大小来衡量Ａ的不一致程度，即CI一致性指标判断公式为：（4.14）当CI＝0时，表示完全的一致性；当CI接近于０时，表示有满意的一致性；当CI变大时，不一致性越严重。为了能够有效的衡量CI的取值，引入随机一致性指标RI，RI的数值表详见表4-7。判断矩阵阶数123456789RI000.580.91.121.241.321.411.45表4-7随机一次性指标RI计算公式为：（4.15）由于随机原因可能导致一致性偏离，因此在检验判断矩阵是否具备一致性时，需将CI和RI进行比较，得出检验系数CR，公式如下:（4.16）一般情况下，如果CR的值＜0.1，则通过一致性检验，否则则不具备一致性满意条件。

第5章创新驱动视角下A制造企业绩效评估体系的实证分析5.1数据的收集与说明A制造企业数据收集主要来自A制造企业内部相关资料。同时专家打分时基于创新驱动视角来进行打分将非财务指标进行标准化转换。财务指标数据采取的是A制造企业内收集到的内部资料。非财务指标是通过问卷调查的形式采取专家打分法邀请各部门主管级别及以上员工进行填写得到的。具体数据详见表5-1。表5-1评价指标指标评分指标值评价指标计算公式或来源销售EVA率C1739.32%成本费用EVA率C27685.05%净资产收益率C38030.81%流动比率C476106.25%资产负债率C58258.95%应收账款周转率C6822.98存货周转率C79016.42EVA增长率C870151.00%销售收入增长率C99072.65%售后服务满意度C108484.33销售服务满意度C119087.24C-IASI安全指数C12100GGG标准C-ECAP指标C13100白金级研发投入率C147725%技术人员占比率C157213.5%专利增加数C1652-15创新效率C17100100准时交付率C189999.00%产品零库存C198079.32生产能力利用率C20830.83核心员工留存率C219696.20%员工培训合格率C228787.31%企业文化认同率C238079.25%根据公式（2.1），（2.2），（2.3），（2.4），（2.5），（2.6），（2.7）利用A制造企业实际数据，计算得出EVA，计算数据过程详见表5-2。表5-2列示项目2020.12.31归集+股东权益合计36,620,920股本资本+少数股东权益110,523股本资本+递延所得税贷方余额-150,362股本资本+坏账准备80,258股本资本+固定资产减值准备-股本资本+短期借款1,325,620债务资本+一年内到期的长期借款20,462,530债务资本+应付债券债务资本-在建工程3,215,324股本资本合计资本总额55,234,165资本总额计算Ａ公司债务资本成本率，采用长期银行贷款基准利率4.75%。计算Ａ公司股本资本成本率，采用的是：无风险收益率β系数*市场风险溢价十年期国债收益率长期均衡值3.82%，百分之九十的置信区间为［3.71%，3.96%］。市场风险溢价按照４％计算。β系数是Ａ公司在2020年期间股市的β系数，即β＝1.2935股本资本成本率=3.82%+1.2935*4%=8.994%加权平均资本成本计算结果详见表5-3。表5-3项目2020.12.31资本总额55,234,165,000债务资本21,788,150,000股本资本33,446,015,000债务资本比例39%股本资本比例61%A制造企业加权平均成本WACC=4.75%*39%*（1-25%）+8.994%*61%=6.8757%得到A制造企业EVA（55234165000*6.8757%）=10615135517A制造企业EVA>0，说明企业的价值经营业绩满足股东财富预期。5.2评价指标权重的确定5.2.1财务维度指标权重的确定在保证客观性和可靠性前提下，邀请A制造企业专家对每个指标因素进行打分。将打分结果平均值输入Matlab软件层次分析法脚本中得出指标因素权重。目标层-准则层判断矩阵详见表5-4。表5-4目标层财务维度客户维度内部业务流程维度学习与成长维度Wi财务维度17660.6707客户维度1/71230.1587内部业务流程维度1/61/2120.1027学习与成长维度1/61/31/210.0679CI=0.0608CR=0.0683<0.10,符合一致性检验指标结果。结合软件得出四个维度的权重分别是0.6707、0.1587、0.1027、0.0679。接下来对准则层-准则层关键因素指标进行权重判断。财务维度准则层判断矩阵详见表5-5。表5-5财务维度销售EVA率成本费用EVA率净资产收益率流动比率资产负债率应收账款周转率存货周转率EVA增长率销售收入增长率Wi销售EVA率1323323240.2234成本费用EVA率1/311/22334320.1531净资产收益率1/2214244330.1905流动比率1/31/21/411/21/31/41/31/40.0369资产负债率1/31/31/221431/240.1110应收账款周转率1/21/31/431/4121/21/20.0581存货周转率1/31/41/441/31/211/31/30.0473EVA增长率1/21/31/33223120.1053销售收入增长率1/41/21/341/4231/210.0743CI=0.1471CR=0.0987<0.10,符合一致性检验指标结果。5.2.2客户维度指标权重的确定客户维度层面判断矩阵详见表5-6。表5-6客户维度售后服务满意度销售服务满意度C-IASI安全指数C-ECAP指标Wi售后服务满意度121/21/40.1495销售服务满意度1/211/41/20.1134C-IASI安全指数2411/20.2991C-ECAP指标42210.4380CI=0.0831CR=0.0934<0.10符合一致性检验指标结果。5.2.3内部业务流程维度指标权重的确定内部业务流程维度层面判断矩阵详见表5-7。表5-7内部业务流程维度研发投入率技术人员占比率专利增加数创新效率准时交付率产品零库存生产能力利用率Wi研发投入率12232320.2581技术人员占比率1/21232220.2010专利增加数1/21/211/21/31/21/30.0638创新效率1/31/3212320.1536准时交付率1/21/231/211/21/30.0877产品零库存1/31/221/32120.1152生产能力利用率1/21/231/231/210.1206CI=0.1316CR=0.0933<0.10，符合一致性指标检验结果。5.2.4学习与成长维度指标权重的确定学习与成长维度层面判断矩阵详见表5-8。表5-8学习与成长维度核心员工留存率员工培训合格率企业文化认同率Wi核心员工留存率131/20.3325员工培训合格率1/311/30.1396企业文化认同率2310.5278CI=0.0268CR=0.0515<0.10，符合一致性检验指标结果。5.3评价结果分析将指标评分结果代入A制造企业绩效评估体系指标权重中根据公式计算得出结果详见表5-9。指标层分数=指标评分*权重表5-9评价指标指标评分权重指标层分数销售EVA率C17322.34%16.31成本费用EVA率C27615.31%11.64净资产收益率C38019.05%15.24流动比率C4763.69%2.80资产负债率C58211.10%9.10应收账款周转率C6825.81%4.76存货周转率C7904.73%4.26EVA增长率C87010.53%7.37销售收入增长率C9907.43%6.69售后服务满意度C108414.95%12.56销售服务满意度C119011.34%10.21C-IASI安全指数C1210029.91%29.91C-ECAP指标C1310043.80%43.80研发投入率C147725.81%19.87技术人员占比率C157220.10%14.47专利增加数C16526.38%3.32创新效率C1710015.36%15.36准时交付率C18998.77%8.68产品零库存C198011.52%9.22生产能力利用率C208312.06%10.01核心员工留存率C219633.25%31.92员工培训合格率C228713.96%12.15企业文化认同率C238052.78%42.22根据数据计算出A制造企业三个维度下的得分：财务维度：(16.31+11.64+15.24+2.80+9.10+4.76+4.26+7.37+6.69)*67.07%=52.43客户维度：(12.56+10.21+29.91+43.80)*15.87%=15.31内部业务流程维度：(19.87+14.47+3.32+15.36+8.68+9.22+10.01)*10.27%=8.31学习与成长维度：(31.92+12.15+42.22)*6.79%=5.86A制造企业整体绩效得分：52.43+15.31+8.31+5.86=81.91根据准则层指标得分对比准则层维度权重得出指标考核完成率计算如下所示：财务维度完成率=52.42/67.07*100%=78.16%客户维度完成率=15.31/15.87*100%=96.47%内部业务流程维度完成率=8.31/10.27*100%=80.92%学习与成长维度=5.86/6.79*100%=86.30%从绩效完成率来看，客户维度完成率最高，财务维度完成率最低。因此企业应该将重点放在提高财务维度绩效目标完成率，同时保持其他三个维度的绩效目标完成率。帮助企业不断发展。由此来看基于创新驱动视角下A制造企业的绩效评估还需要企业管理者进一步分析其中存在的问题，结合企业的实际情况对指标进行完善和修改从而不断完善整个绩效评估体系。在新绩效评估体系中，财务指标所占比例最大。稳定的财务是企业发展的重要方面。财务维度中销售EVA率、成本费用EVA率和净资产收益率占比最多，说明企业盈利能力较强。新绩效评估体系中客户维度占比第二，其中C-ECAP指标占比最多，体现了A制造企业将汽车环保作为其一个重大方向。内部业务维度占比第三，其中研发投入率和技术人员占比率以及产品合格率占比最多，说明企业需要重视产品创新和产品质量。在学习与成长维度中，企业文化认同率占比最高，体现企业对员工的关怀。

第6章结论与展望6.1研究结论本文通过分析A制造企业的绩效评估现状，找到A制造企业绩效评估体系中存在的问题。从A制造企业的战略目标出发以及从创新驱动视角的考虑，在A制造企业原存在的以财务性指标为主，不考虑非财务指标的情况下，添加了非财务指标成分，通过经济增加值和层次分析法以及专家打分法等来计算财务指标和非财务指标的各指标之间的权重来构建将财务指标和非财务指标相结合的新的A制造企业绩效评估体系。通过文献查阅了解到创新驱动主要包涵了市场创新和技术创新。综合考虑下采取了在新绩效评估体系非财务指标构建中通过专利指标和创新效率指标来体现创新驱动视角，A制造企业原有绩效评估体系缺少非财务指标，导致A制造企业的绩效评估只能对发生过的数据分析，不能够对企业未来发展进行预测分析。此绩效评估体系的构建旨在为在当今经济迅速发展，外部环境的变化和全球自然环境的恶化情况下，为A制造企业在今后经济发展和企业战略目标实现的道路上提供动力。6.2研究展望本文在企业评价结果计算方式过于线性以及在确定的指标体现创新驱动的指标不够充足。研究者可以在对该企业进行绩效评估研究时，对于企业的评价结果计算方式进行深化。同时，研究者在确定该企业的指标时，可以确立更多能够详细体现创新驱动的指标。

参考文献ZhangYanling.TheConstructionofEnterpriseFi