简简单单管理-经理成功管理手册

简简单单管理一一经理成功管理手册

目录

管理的桃花源一一序.........................................................(1)

1详读此书，获益匪浅......................................................(3)

2首先必须要有总经理的架式................................................(10)

3千万别纵容表现不佳的人..................................................(12)

4对于一些尚有转达圜余地的决策应尽速提出.................................(14)

5千万不要妄想在短时间内解决所有的问题....................................(16)

6不要把时间精力花费在鸡毛蒜皮的小事上....................................(19)

7任何重大的计划在实施前，都必须要有充裕的时间去详细规划................(22)

8首先必需要求有“效果”，然后再要求有“效率”.............................(25)

9选出真正的人才，然后好好地栽培他们......................................(27)

10人事的决策千万别拖......................................................(29)

11重点管理................................................................(31)

12先紧后松，先严后宽......................................................(33)

13速战速决.................................................................(35)

14没有一个人的工作绩效能永远保持在100%于不坠...........................(37)

15总经理五大守则..........................................................(39)

16有效的计划与控制必须落实在基层负费单位与个人身上......................(41)

17不要只看数目充斥的财务报表..............................................(43)

18存货与应收帐款应针对重点加以管理.......................................(45)

19依据各项计划的获利能力，排定你的时间与计划的优先次序..................(47)

20良好的管理应做到大公无私................................................(49)

21管理阶层的责任就是为员工创造一个良好的环境.............................(51)

22好好规划你的作业环境....................................................(54)

23只有时间才是你真正的对手................................................(56)

24宁愿多花点时间去详细规划................................................(58)

25寻找最适合的方案.........................................................(59)

26企业经营如逆水行舟，不进则退............................................(61)

27公司绩效的好坏与作皿环境关系极大........................................(63)

28好好把握时光.............................................................(65)

29制订周详而可靠的计划.....................................................(67)

30最好的管理是能预测事情的发展，并作出必要的应变措施.....................(69)

31良好的管理就好像吃维他命一样，不可中断..................................(71)

32要学习如何克服弱点.......................................................(73)

33尽管走到打击手的位置去挥棒！.............................................(75)

34千万别对自己的绩效感到满意...............................................(77)

35公司容许犯些小错.........................................................(79)

36要奋力投入，别只当个旁观者...............................................(81)

37只有不断的成长才能增加公司的投资报酬率..................................(83)

38应该有充分的时间去执行你自己的工作......................................(85)

39解决问题要追根究底并对症下药............................................(86)

40一件事情完成后，再做下一件..........................................(88)

41公司第一个社会责任就是赚钱...........................................(90)

42要不断加强你的权威...................................................(92)

43你的权威不是你主管所赋予的...........................................(93)

44数字不可能绝对正确...................................................(95)

45不要虚耗宝贵的时间去防范一些小错误..................................(97)

46事情很难完美无缺......................................................(99)

47千万别给人一种野心勃勃的印象.........................................(101)

48个有决策意愿与能力的人往往会胜过其他人............................(103)

49成功的主管必须是一位无所不能的专家....................................(105)

50良好的计划要具备多种措施，同时实施....................................(107)

51公司要想生存，必须依赖订单的增加而不是每笔订单中数量的增加..........(109)

52分析资料与报告一定要让大家都看得懂....................................(111)

53决策人员地位愈高重要性愈大.............................................(113)

54分析与参考的资料必须具体化才能作出正确决策............................(115)

55生存就是意志的竞赛，谁坚持到最后谁就赢...............................(116)

56开会并不只是恭逢其盛就好，而是........................................(118)

57千万别因循苟且.........................................................(120)

58一个人如果需要更多的资料才可作决策的话，他就不会主动积极地工作......(122)

59组织的层级愈多，管理的效果就会愈打折扣...............................(124)

60别草率作决定...........................................................(126)

61主管要以身作则.........................................................(128)

62公司的一切作业都必须由相关人员签署才可...............................(130)

63数字代表一切...........................................................(132)

64新官上任三把火一一好好地利用它........................................(134)

65不要涉入属下私人的生活................................................(137)

66良好的管理的两个步骤...................................................(139)

67决策的错误，大部分是由于未能掌握时效.................................(141)

68公司只有两个问题.......................................................(143)

69经常检讨各个计划的先后次序是否恰当.....................................(144)

70后语......................................................................(145)

管理的桃花源一一序

如今是“管理的时代”。任何企业无不致力于拓展行销业务，钻研经营规划，而吸收人

才与管理员工，更是决定企业兴隆盛衰的重要因素。

所谓“管理”？窍门在哪里？主管们无不努力探究，但是如何掌握其中奥妙，却是众

说纷纭。管理的哲学与艺术或许见仁见智，然而工作繁重的经理人，必须有一本正确有效的

管理指南，这点显得益发重要。你很幸运，本书正是管理者梦寐以求的宝藏图。

作者文字洗练简洁，浅显易读，没有艰涩难懂的拗口文字，不唱高调，不谈理论。全

书呈现具体可行的谏言，读起来条理分明、脉络清晰，使你在不知不觉中领略到管理的个人

诀窍。如果你能掌握重点并运用自如，便能在最少的时间内，获得最大的效果。

如果你是位胸怀大志，力争上游的有为青年：或者你是位受过严格训练，深具专业素

养的管理阶层：甚至你已是位攀上企业避峰的总经理，出更有效地提升企业的动作效率，那

么熟读本书，将对•你制订规划、执行决策的正确性，有无限的裨益。

本书已在企业界的高级主管及经理人之间，掀起一股阅读风潮。读过本书的多位杰出

著名的企业人士，都给予本书极高的评价，都认为是管理人士不可缺的珍贵宝典。在呈现本

书给你之前，我们由衷地期望你在缓缓品尝、细细咀嚼这顿管理大餐之后，能发现一片属于

你的管理“桃花源”。

再一次正式地告诉你，充分活用本书，使它成为你管理战场上无坚不摧的利器，助你

攀上事业的另一高峰。

1、详读此书，获益匪浅

一个受过专业训练的管理人员，在逛商店书店时，可能随时拿起这本书，翻了几页，然

后兀自怀疑地说：“怎么会有这么外行的人写这种专业的管理书籍，真是不知天高地厚。”

话说回来，不该写这种“浅显易懂”的管理书籍吗？管理的书籍一定要艰涩难懂吗？这

种“浅显易懂、简明实用”的管理著作是否一-定不登大雅之堂？

还有，有些人认为一涉及“管理”二字，马上就联想到薄情寡义、唯利是图的丑陋唠脸；

有人对“他虽然没完成上级赋予的任务，但他己经尽力了。”这类话嗤之以鼻，认为企业经

营是最现实不过了，毕竟它只在乎没有实际的效果，而不在乎人员是否尽力。

或许这些专业管理阶层的人员认为本书也是如此，但是他们错了！因为那套不知尊重人

性的管理哲学，早在50年代就已经没落了。我再次强调，本书中每个章节、每个句子都在

在显示出对人尊重，特别是对那些掰手胀足，继往开来的管理人员致上无比的敬意。

另外，落伍的主管都感觉“管理”就是向属下找硝，吹毛求疵、唠唠叨叨，因此老是对

屈下怀有一股歉意。

但是，事实是不是这样呢？我现在可以开宗明义的给“管理”下个定义：“有效的管理

就是一一加强有形资产与领导统御的永续价值，二者同等重要绝不可偏颇。”所以，领导者

只要好好地领导就可以了，换言之，他只须根据基本的信条与原则去贯彻、实践。

千万别以为领导统御是一件十分困难的事。事实上，除了少数例外，一般人绝大多数都

适合被领导，每个人也都需要一个领导者。或许有人认为每个人都渴望自由、不受拘束、不

愿被管，但是那也只是在每一件事都十分顺利时；风调雨顺、国泰民安，试想真正有这个时

候吗？我想只要有一点点乌云出现，每一个人都会积极地寻求庇护。换言之，就是找一个领

导人物-----个能告诉他们该做什么、什么时候做以及如何做的领袖。

这正是大多数人不了解领导统御的真正原因，也正是大多数人认为本书“浅显易懂”而

没有真正用心研读的原因，

如果你是一位管理者，你认为你要给予属下什么？什么是他们所最需要的？我在此可以

确定地说：他们最需要的是个足以让.他们成长并发挥用K的开放环境。耍让属下得到成K,

除了要了解他们、赞赏他们之外，还要劝他们的错误与缺点提出和善、诚实的评鉴。许多经

理人往往做不到后者，通常他们只是一味地埋怨指责属下，丝亳不替他们解决问题，因此属

下也总是找尽各种可能的“解释”或“理由”来敷衍、搪塞。

其次，你必须要给属下一个得以茁壮的环境来让他们成长，并从中获得成就感。当你不

知如何处理失败的个案时，你或许会希望自己给属下一个光明的希望，以点燃其信心迎接挑

战。但是你该如何做呢？怎么样才能使公司每个人都能受到你的感召？在你公司关门大吉或

遣散他们前，有多少失败与错误可让你蹉距？你有没有想过？

当公司面临困境时，你如何对待你的员工？还会尊重他们的兴趣与意愿吗？还是让他们

自生自灭或另谋高就？你是否诚实地面对他们？甚至可说是诚实地面对你自己？

这时候，绝对需要真诚，但是很遗憾，事实I:大多教的经理人都没法做到这点，结果维

持今天公司上卜.间的依赖竟是一些合约、保证书之类的表格，甚或各种课略和互相猜疑的诡

计，而不是良好的管理。

现在我再阐述“管理”的定义：所谓良好及有效的管理，就是要巨细靡遗地陈述出团体

中的每个人，应该做什么事以及什么时候应该做好，但是千万别限制他们应该如何做，以免

流于专断及扼杀属下的才能。如果你做不到这点的话，那么你必须永远辛苦地事事妥协而不

懂得如何授权。换句话说，你已经把你自己从总经理的位置降级到属下的位置去了。

更重要的是管理人员要注意属下是否完成上级所赋予的任务？并且准时完成而没有拖

延?真的!只要注意这些即可，千万别去根监控属下如何达成他们的仟城。所以也千万别以

为监视属下如何做后即可获得你的“安全感”，更不要以为这是管理上下可或缺的一环。因

为这样你会发觉你的时间永远不够用，也没时间去评核属下是否真正准时完成任务？一一这

才是你这位高级主管应该管理的事。如果不这样的话，你会发现下一个找出路的就是阁下您

自己。

另外，还有•个可能发生的错误你不可不察,那就是一大堆的教育与训练不但对你无益，

甚至还有可能是扼杀你前途的刽子手—为什么？因为如果这样，你可•能会变得I恪前顾后，凡

事总会设想出很多潜在的麻烦，惧怕错误的出现而显得疑惑不已。正因为如此，你的决策就

会变得平淡无奇，毫无创新可言。但你或许想为你自己提出辩解：“因为我还没有搜集到所

有资讯，因此臼然不能作出正确决策。”但是我可以坦白地告诉你，平淡无奇、亳无创意，

绝对不是有效的管理。

以上所提到的这些原则与理念，都是总经理或高级主管想要有效的管理时所应该恪守的

法则。也只有这样别人才会认为你有领导统御的才干，而进步对你心悦诚服。因此，本书

所揭示的重点正是针时这些总经理及有志于此职的各位所提的一些管理理念。

在看本书之前，首先我们要了解，“总经理”的含义到底是什么？表面上这个头衔会因

组织的不同而有许多差异，在本书中，它是指公司制造（生产、采购、维修）、工程、财务、

会计、人事等等俱在其管理之下，有时候这个职称又叫做执行长、总裁、副总裁、厂长等等

不一，但是无论如何，这和各部门组长不同，因为部门经理只负责某单一部门的运作，如行

销部、企划部，或具他特定的部门。

如何做好各专业部门的主管？坊间这类书籍汗牛充栋，本书不拟赘述，这也不是撰写本

书的主要FI的。但是如果一旦阁下从专业部门的主管升任“总经理”时，事情就不那么容易

处理了，它不像你以前想像的那样单纯，你所需要的或许是治疗你心灵或肉体创伤的药物。

如果是同•专业部门内的晋升，只是表示在同样的业务中增加其份量而已，其实工作目标仍

然相同，工作原则没变，方法更是大同小异。但是一旦有天早上，你走进你那高挂“总经理”

名牌的房间时，你就会发现你必须要做某些事了！而且要去实践它！但是问题来了，你要做

什么呢？实践什么呢？如何去做？你的老板或董事会一定要你像其他员工一样，拿出一份亮

丽的成绩单！而他们到底期望你有份什么样的成绩单呢？本书正好提供你这些答案，你不可

不读。

至于说如何读本书呢？方法全在你自己了。你可以“始于所发始，止于不可止”，也可

以从头到尾，巨细靡遗地去读它。但是我建议各位可先浏览一下目录，找出几个引起你兴趣

的颍目，然后再仔细研读，这样你就可以从中汲取到你所需要的部分了。如果你找不到仟何

吸引你的题目时，千万就买此书，因为或许你不是这块料。

如果你真能从中汲取其原则与精义，并加以实践的话，一定可以激发你封闭已久的智慧

与才能，而随着愈来愈多的了解吸收，你便日渐能够驾驭你的组织。将来一旦行事与本书的

原则互相抵触时，你就会发现各种问题与麻烦也会接踵而来。

今天的高级主管最需要的就是利用各种管理来达成各种目标，并尽可能地避免错误，进

而促进个人自我成就感的实现.

最高阶层的管理人员属于那些大胆、有创意、具有智慧及无比忠诚的人们，你是其中一

分子吗？且让我们试目以待吧！

2.首先必须要有总经理的架式

这个标题您认为对吗？没错！绝对没错！你只要去做就可以了。要做名符其实的总经理

时，其关键在于周遭的人是否有此认同，必须要让他们确信你的确能力不凡，表现不俗。当

你从某专业部门的经理升至总经理时，他只会言简意赅地问：“你是否真的能把你该扮演的

角色给扮好？”

要让他们对你坚信不移的最好方法，就是竭尽所能地让他们对你刮目相看！

下列数项守则，是你必须了然于胸的。

•不要只是一味地要求销售成绩，而是要获得最大的投资报酬率。

•不要只是一味地减少各项成本与费用，更应该寻求如何增加股东股利、备用现金、

周转率与股东权益。

•不要只是一味地减少各种应收账款的数额，更应该积极地减少公司各项资产，并增

加其回收速度与比率。

・不要只是一味地要求各部门费用一定要在预算的额度内，而更应该积极地开发各项

新产品，以增加市场占有率及销货毛利；另•方面也要借标准化与各零组件的互相

代替来降低资产比率，以免公司过度虚大。

・不要只是一味地要求降低采购成本，而更要紧的是如何增加税前纯利与股东权益；

另外，也需要和周边厂商协议是否能延长付款期限以增加现金周转的比率。

•不要只是要求提高劳动生产力，更应借由增加销售来降低产品成本与增加股利。

・不要只是一味地去维护修理，而是要竭尽所能地去预防各项维修费用的浮滥，以降

低资产比率与增加现金周转率。

・不应该只是提高产品品质而已，更应该枳极地从降低资产比率与提高销售来增加股

东股利。

只要你的思维与行事愈来愈像个总经理时，将来这个职位也是非你莫属，届时你准备接

受更多的挑战吧！

3.千万别纵容表现不佳的人

如果你是公司的总经理，你的责任就是完成董事会所交付给你的使命。你的老板希望你

如此，你的组织内所有的成员也都希望你能够不辱使命，因为你的成功也是他们未来成功与

希望的保障。

而想要完成使命，不单是你的表现要出色，就是你的组织也需要一步步地提升其水准。

你必须让属下了解你对他们良好绩效的期望。如果这时你贸然纵容那些表现不佳的庸才，无

疑的也会降低整个组织的水准与表现。

或许这是最难以贯彻实施的原则，但是如果不能壮士断腕，那么就准备收拾这个残局吧

——面对你属下曾经接手，却无法解决的难题。

为了组织整体的绩效而采取这种不得已的措施是有些令人愉快的，不但不获谅解，否定

你对和谐沟通所做的一切努力，有些人甚至不明白你为什么把组织的绩效订得如此高，完全

不了解你的苦心。但是，这何足道哉！其实你的用心不必让每个人都了解，如果因此而浪费

时间在尝试各种沟通与协调，以增进彼此间百分之百共识时，那么你会发现效果不大，而且

也会增加一些不必要的风险。

身为企业掌舵人的你，必须从自身做起以改进一切，并寻求更多的责任。而且一旦贯彻

实施时，从自身做起以改进一切，并寻求更多的责任。而且贯彻实施时，你属下每个人都必

须和你一样奋力向前，不允许有任何例外。

你必须对“他虽然不能完成任务，但是他已经尽力了”。这类陈腔滥调嗤之鼻，因为企

业经营是最现实不过了，它只在乎你有没有完成任务，而不在乎你是否尽力。换句话说，成

者为王败者为寇，它只问结果，不顾手段。毕竟你的老板或董事会只看你是否帮他们增加其

股东的股利，而对组织内的成员亳无兴趣。

如果你让不称职的属下继续留在组织内时，你也会被别人认定是个不称职的总经理。

4.对于一些尚有转圜余地地决策应尽速提出

明确地告示某些决策时，常会带给我们无穷的烦恼；所以我们必须学习区分这些决策，

何者为尚有转圜的余地，以及何者命令下达后就必须贯彻到底绝不可变更。换句话说，每个

决策在提出之前，就必须考虑到，如果实施后未能发挥出预期效果时，能否取消或转变呢？

例如，整个组织的系统与结构可以加以改变，但是组织内任一职位的地位就不可任意变

更。仟何决策都是介于完全不可改变与可以完全改变之间。而且大多数的决策都是属于其间

的灰色地带一一有某些可以改变或不容丝亳改变特性的共同组织。

当你很快地提出那些有转圜余地的决策后，你就要谨慎地观察其结果，如果在某一期间

内未能发挥预期的效果，你就必须当机立断取消或变更，绝不可拖延。而且你要让属下都知

道这个决策是可以在事后改变的，因为这样你才可以获得属下百分之百的支持，如果你不能

做到这点的话，那后果•定不如预期的理想。

另一方面，你也要让所属的各部门主管同样地沿用这种方法，组织的进步速度与绩效是

和这种方法的贯彻程度成正比。

5.千万不要妄想在短时间内解决所有的问题

如果你同时面临许多问题时，而一次只能解决其中一项，千万不可心急，也不可躁进。

有些外行或新官上任的高阶主管目空一切，同时又抱着“新官上任三把火”的心理，妄想同

时解决所有的问题。你想这可能吗？如果你这么坚持己见的话，你所面对问题的范围会愈来

愈大，终丁有一天会超过负荷能力，最后只有宣告投降，另找出路了。

选你当高级主管的原因就是公司内有许多要解决的问题，否则何必高薪聘请你？而且从

处理这些问题的态度与方法就可看出你到底是外行或是称职的总经理。

同时应付许多问题常常十分困难，那是因为这些问题并不是一成不变的，它们随时会有

新的变数出现一一在主旨上，或在期限上，或在范围上，甚至在严重程度上都会经常变化。

所以，千万别妄想同时解决它们。

称职的主管应该学会忘掉一些所谓的“格言”，如“千万不眼高手低”及“要从大处看

眼，别在细微末节处打转”，事实上，他必须既要“眼高”，也要“手高”，二者不可偏颇。

这纵使是十分困难，但是必须要坚持下去，因为想要圆满地解决这些问题，就必须要付出痛

苦代价。另外，不但需要你自己如此做，你的属下们也必须同样地奉行不渝。

因为时间是无情的，也是我们最重要的“资产”，吁以你必须把问题按照轻重加以明确

且清楚地区分，同时排上时刻表，这样就可以每次只应付一个问题，而且又会在适当时间内

提出最佳的解决方案。

想当年美国的卡斯达将军在那场对抗苏族印地安人的战役中如果能集中火力，全力攻克

那座山头的话，他就不会因兵力分散，分身乏术而钦恨疆场了。英国的尼尔逊亲王在海战中，

如果不是发挥他著名的“交叉T字型战术”一一把全舰队的所有炮火都集中射击一艘敌舰

上，俟其全毁后再集中火力，全面炮击下•艘敌舰，真不知英国的海上霸权是否就此消失？

所以，把所有的问题与横逆都视为敌人，一次只倾全力对付一个‘'敌人"，这样，你的

成功一定是•指日可待的。

6.不要把时间精力花费在鸡毛蒜皮的小事上

千万别把你有限而宝贵的时间虚掷在无所谓的小事上。身临其境为公司掌舵者，你是任

重道远的，所有的时间都必须用在会影响公司整个状况的问题上一一特别是那些影响“企业

利润”的种种问题上。

在整个公司的组织中，没有人比你更了解何者重要，何者不重要了。但是这其中常有许

多“盲点”，因为所有的事，外行看起来都没什么大不了的，很难区分何者亟待解决，何者

不妨拖延一下，所以有时你可能是自己最大的敌人。例如，在未当总经理之前，你是行销部

门的经理，当然也就是行销方面的专家了，因此不可讳言，你有可能会花费太多时间在公司

行销方面的问题上，却不管它是否重要。

也由于是头一回当总经理，有些人会为了避免犯错而困守在过去自认专精的领域内，无

法积极地面对与处理其他方面的事情，因此这也是一些新手亟待克服的一个心理障碍。

声明点，如果这位出身行销部门的总经理现在其E面对的也是行销方面的大问题，他

也要小心谨慎地提醒自己千万别涉入太深。

当你把自己公司内的所有问题都列出来后，下一步就是分析与过滤，挑出真正攸关公司

整体动作的重大问题来，再竭力地把它们按照轻重缓重推出解决的时刻表。当然选择的原则

是尽可能以高影响度而且是属于长期性的问题为主。

而决定其影响度高低的最重要指标就是，它们对公司利润的影响程度。举例来说，如果

你碰到两个问题，具中•个可增加销售量，扩大市场占有率，而另外•个是能增加公司的利

润（甚至有可能减少销售量，降低市场占率），这时你当然要以后者为优先了。试想，如果

来年的公司利润已经确定了，又何必需要你这位总经理？

公司下属主管常常把问题层层上达，把烫手的山芋扔给上级，那是因为他们害怕会砸锅，

但是身为总经理的你可就不同了。你千万别像他们•样，毕竟他们还有“可以依靠”的对象，

大不了在报告上写：”是否可行？呈衣批示！"但是你就不同了，现在你已经没有上级了，你

的责任很简单，只须讲求你的绩效，包括公司利润、每股股利以及投资报酬率.....最后

还是必须面对并解决问题，当然，千万不可因人情包袱或其他因素而扰乱了你坚定的信心。

7.任何重大的计划在实施前，都必须要有充裕的时间去详细规划

除了极少数的例外，绝大多数的计划之所以会失败并不是由于计划不健全、结构不合理

或好高瞽远，而是缺乏详细的规划所致。不是忽略了重要的FI标就是未能掌握许多资讯，行

事只依推测，到头来失败是避免不了的。

对于某项计划，必须把所有可预计的因素都加以考虑并H做出详细的计划后才可最后决

定。为了达到这个目的，一定要有一段合理的时间来完成此详细的计划。美国前国务卿基辛

格的这项作风最脍炙人口，并且广为大众所知.有一次，他的一位助理拟妥了一项计划呈请

他批示，这位权倾一时的国务卿只淡淡地问了一句：“你认为这是你最好的一份计划吗？”

他的助理稍微犹豫了一下，说道：“呃！我认为再略为修饰一下会更好！”基辛格二话不说，

立刻把这份计划退给对方，

经过二个礼拜不眠不休的作业后，这位助理又重新草拟这份计划，然后再拿给他过目.

几天以后，基辛格电召这位助理到他的办公室，说道：“这真的是你最好的计划书吗？”这

位助理吃了一惊，结结巴巴地说：“大概其中一、二点可以做得更好或许或

许可以收集到更多的数据结果这位助理仓惶地离开办公室，当然腋下夹着这份报

告——一份任何人，甚至基辛格本人都认为无懈可击的计划报告。

这位助理又不眠不休地忙了三个礼拜，有时甚至有办公室打地铺，最后，终于完成了这

份计划。这位助理I分骄傲又愉快地敲门进入基辛格的办公室，递给了基辛格，同时心中免

不了有点不安。“这该是你最完美的一份计划了吧？”基辛格问道。这位助理十分笃定地回

答：“是的，绝对没有问题！基辛格先生！“很好！”基辛格又说：“应该错不了啦。我会好

好地研究一下。”很多教讥告诉我们，如果你的属下知道你的要求是好还是更好时，通常他

们都会做得更好。要知道，表现不佳就应该被刷掉，也是用浪费时间去研究“不十分完全”

的计划，而且一定要让属下们知道，公司只需要无懈可击而又思虑纯熟、面面俱到的计戈上

8.首先必需要求有“效果”，然后再要求有“效率”

好的总经理首先必须证明自己能增加公司的投资报酬率，第二步还是要证明自己具有这

个能力。如果没有能力的话，那就该进行第三个步骤一一重新写一下你的履历表，也就是另

谋他就。

证明自己的这个能力，就是证明有增加报酬率这个“效果”，但是如果要有“效率”的

话，那就必须再花费很多的时间。达到相同目的方法很多，每个都必须花时间，而评估这些

方法则需要更多的时间。

有“效果”的总经理必须要有能力证明能马上增加公司的利润，也唯有证明有此“效果”

后再讲求是否可以更低的成本，更快更容易地达到目的？

有些错误的见解是说如果我们先讲求“效率”的话，“效果”自然而就会随着出现。有

“效果”可以说就是“目标达成”，通常这个“目标”只有一个或是几个性质似的多个目标，

但是达成这个“目标”的方法却是很多。

“效率”，与送成这个“目标”所须持有的态度或技巧有很大的关系。在要求有“效率”

前，须花很多时间去评估各种可能的方法，相当旷日费时。搞不好时间一久，可能达成“目

标”的机会已经稍纵即逝，那你也只有采取前述的第三个步骤一一另谋高就。

有赫赫功勋的军队司令都是不顾自己有多么高的伤亡率，尽力完成最主要的战斗目标，

而不是一味地为减少伤亡而错失战胜的机会。

9.选出真正的人才，然后好好地栽培他们

一个公司内最重要的问题要算是人事的问题了。公司人员流动率为什么高？为什么一些

总经理大叹人才难求？简言之，大家都忽略了人事管理的重要性，误以为它的范围不外乎招

募、聘用或晋升等。

一个公司的经营绩效与该公司的组成分子息息相关，过去如此，现在如此，将来亦是如

此。因为“人才难求”，所以身为总经理的你必须不断地付出心力，找出真正对公司有贡献

人。接着对他们做重要的工作一一即训练、栽培。你必须另外证明公司的晋升机会经常都有，

公司的大门会随时为他们而开，这样才能把优秀的属下给留下来。

举个例来说，足球场中胜负的关键在于球队的人员及其培训计划。换言之，有了真正的

球星才是球队迈向成功的第一步。

企业的情况也与此类似，其成功的关键就在是否能把真正的人才给找到，然后再有计划

地培养他们。

10.人事的决策千万别拖

你是否能成功全靠属下们努力合作的结果，所以在你评估属下们的绩效时，应该能够分

辨出何者达到公司的目标与要求，何者没有达到，但不论他们达成与否，你都必须给予应有

的回应。

属下的绩效，必须用以做为人事异动的标准评估，当然事前必须给你属下们足够的空间

发挥，同时也要让他们接受更多的挑战与机会。同时，另•方面也不要预先判断他们是否会

成功，必须要让他们表现一段时间，还有他们的绩效如何，也由他们自己口中说出时，会更

具有说服力。

在“目标管理”(ManagementbyObjeci=MBO)的原则下，你的属下会知道自己到底有

没有达到目标，而不用你去亲口告诉他。同样的，如果他的表现良好而你视若无睹，没有任

何奖励、升迁或其他积极的回应时，他就会对你产生不满与怨恨，到头来，你可能会失去这

位优秀的手下，这岂不太可惜了。

另一方面，如果你的属下没有达到公司的目标与要求，不但他会知道，他的属下也一定

会知道。而及时如果你也视若无睹，不采取仟何惩罚措施时，你很可能会带给其仙人员一个

不良的影响。因为其他人或许因此认为你没有魄力，或是认为公司对他们是否达成目标并有

在意。最后，犹如“劣币驱逐良币”，那些表现优秀的人或许会跳槽以示抗议呢！

还有，千万别去试着挽救表现不佳的属下，因为他已经是三四十岁的成人了，已经有能

力为他们的表现负责。千万记住！老板对你绩效考核的标准是公司的利涧与股东股利，而不

是你留住了多少员工。

11.重点管理

所谓有效的管理就是“非重大决策”(影响甚少的金钱、人力、设备等等)不须经由总

经理的认知与核准就可贯彻执行的管理。企业因为组织庞大，业务繁重，如果你事事躬亲,

反而无法掌握重点。况且企业组织是有机的个体，你的管理与控制必须一直接受各种不同的

考验，这些考验有些是从公司不断地变动的需求与环境所产生的，另有些则是来自公司内的

那些顽劣分子。这些顽劣分子有个通病，不论你采取怎样的激励措施，他们就是不为所动,

仍然自私自利地追求个人欲望。

身为总经理的你，必须责无旁贷地肩负起公司生存与繁荣的重责大任。为了达成这目的,

你只须注意有重大影响的决策就可以了。顺便拿一句最近颇为流行的电视广告用语作参考:

“当你负责某事时，你到底应该对此事了解多少？”这问题的答案就是，尽可能地去了解扮

好你的角色时所应该了解的事情。过度的控制与不当的管理，都可能导致失败，如果你仍一

意孤行的话，你下次的任务就会是因为公司的倒闭而着手重整了。

12.先紧事松，先严后宽

当你要建立公司的规章制度时，必须严格订立。如果只是比一般稍严些，属下尚不会有

过度的反弹；但如果规定得不充分，那属下马上就有理由作怪了。部分是由于他们对以后的

干扰产生怨恨而引起情绪反应，另外也是因为他们意识到你也不过如此，并非他们所期望的

那种信心十足、领导有方的长官，他们相信有朝一日你一定会垮台。

所以，无论如何在开始时，你就必须把规章制度订得严格些，这样你或许会有些限制、

拘束，但管理的效果无形中会增加许多。因为，这样正可向属下宣示你的管理权威，这也是

管理阶层必须要向下属展示其权力的地方，往后的若干限制与拘束也正可向属于下们展示你

的信心与对他们的期许。最后，也由于展示你的聪明才智，了解其需求及你绝佳的观察力，

他们也是得不对你刮目相看了。

还有•点你必须要注意的就是，这些规章制度•定要根据公司里大家都了解的政策一一

那就是增加公司的利润。你必须确认它们都符合上述最基本的要求，千万别拿来它们当作满

足你个人欲望的工具或兴之所至地胡来。

13.速战速决

管理阶层在做每项重大决定时，都必须要考虑到环境、感情需要及各种意见等等，其间

错综复杂，参考的要素也十分多。如果不能每项都掌握得很好，那我们也就难以捕捉到决策

的“风味”与“神韵”，其结局也就必然是失败，到头来这些失败在你的脑海中久久近之不

去，成为永远的梦魔。

我们常听到一些人把“管理”、“控制”成天拄在嘴边，但真正很少有人去了解这些管理

的真谛，遑论去实践它了，

所谓管理与控制的整个过程是由构思开始，一直到酝酿成熟，做成书面报告，核准，正

式实行及审视其结果，和其所花费的所有时间。这个时间拖得愈久，成效就愈打折扣，管理

与控制的焦点也就愈模糊，其结果自然不能充分运用管理与控制的真谛，失败也就不足为奇

了。所谓好事不出门，坏事传千里，你的属下自然会把这情形当作笑话一样地加油添醋一番

后传开。

对大多数的决策而言，其管理与控制的整个过程所须花费的时间往往过长，这时，有效

的处理方法就是把这整个过程先加以有系统的区分开来，这样你才可以藉着每一阶段与步骤

的控制来作整体的有效控制，而其中乂以“甘特图法”(GaniiCh-arts)及“里程碑管制法”

(Milestones)更能得其管理的精髓。

另外，确定整个程序中若干“控制查核点”也是十分有效的。这些“控制查核点”必须

能反映出整个作业中主要的部分，而且最好是能查核出具•特定功能是否执行无误，而这•

个特定功能也可延伸至二、三个其他的功能。当然，最重要的部分还是它能查核出不同功能

（部门）间是否运作流畅无误，如市场行销功能（部门）、研究开发功能（部分）与制造工

程功能（部门）间，或者成本会计与生产管理之间的运作情况。

最后，万•其他的管理控制方法均告无效时，公司的计划日程表或许可救一命吧！

14.没有一个人的工作绩效能永远保持在100%于不坠

上述标题言简意赅，大部分的管理阶层也都同意这点。正因为如此，你才必须采取某

些措施以激励属下们，也因为他们每个人都想力争上游，这些措施正好可激励他们，使他们

表现得更好。但有一点你必须要留意，在试着激励他们时，千万别让自己成为一个心理学家，

因为你了解他们为什么努力并不重要，重要的是他们能努力就够了。

最适当的激励方法就是不断突破你创新及思考的极限，这样才能对属下们产生永不休

止的挑战。也只有这样，他们才有成就感，才觉得自己是在成长与进步。要知道，不断地增

加其信心会使他们走得更快更稳，甚至有朝一日他们想超越白我，追求你的职位时，这样激

励的目的就达成了。

企业正如人生，追求完美是唯一的目标，也永远没法达到。但追求完美正是企业走向

成功的原动力，生命亦是如此。这也是为什么生命及工作中充满各种色彩、省略、挫折及精

神等值得追求的事物。

企业的运作十分快速，也十分无情，无论你是欣赏成功的甜美滋味或是挫折的凄怆苦

楚，你都不能逃避它的磨炼“迎向挑战与不畏挫折的精神是我们所有人唯一能做的事.

15.总经理五大守则

本节是在阐述五个守则供所有高级主管参考。头两个就是“积极进取”及“贯彻始终二

如果这本书能带给你若干启示的话，首先你要明白，一个成功的总经理必须清楚地了解其公

司整个组织的现在与未来方向，了解它的唯一方法就是审核该公司的期中股利或是各个阶段

的任务是否完成。说得更具体一些，这些审核的程序都必须能加以明示。

笫三项守则就是“权责区分”，当然这必须是在“目标管理”（MBO）运作I分得宜的

前提卜.才能达到，也唯有你的属下们都在十分规律、正式而且合理的目标下评估，他们才会

追求卓越，因为这整套制度都是建立在合理且有效的“权责区分”上。

第四项守则就是加强其“品质保证二品质不仅是指狭义的产品品质，更广义的解释还

包括你的工作态度与工作绩效。如果你的属下不能对他所完成的工作提出有效的保证，纵使

他前三项的表现都十分杰出，那我这时劝你得另请高明。

最后一项法则就是永不间断地“讲求效率”，在公司里，每个人的价值完全视对公司所

完成的绩效（亦即贡献）而定。

16.有效的计划与控制必须落实在基层负责单位与个人身上

责任的区分如果与基层执行人员关系愈密切，组织内整体的绩效也就愈好。要知道这

些基层人员每天所花费的金钱与时间往往数百倍，甚至数千倍于公司的高阶层管理人员，如

果计划的执行与管理仅限于公司的高级阶层时，或是决簧的订定仅仅考虑到高阶层时，我们

敢保证公司的绩效是零。

一个公司的业绩往往是每天数千个小额交易的总和，产品是一个接一个地制造出来，

客户的购买也是单独地发生，如果执行这些作业的基层绩效不佳，那公司的整体绩效处何能

好起来呢？

公司的一切表现全视这些基层人员的努力，管理的范围与其愈密切，公司整个的利润

也愈有可能增加。

一个人的绩效如果由同事或同阶层的人来检视时，往往更能激励牛产力的提升。事实

上，这是较有效的方法，比他的主管或上司来检视其绩效更具效力，也比公司内任何全公司

性的报告系统来得有效，因为后者往往不能将个人的绩效完全而正确地表达出来。要知道，

只有这样才能公正客观地评定属下们的绩效。

17.不要只看数目充斥的财务报表

我们常常会碰到属下拿填满了•堆数目字的报表请你过目，如果他们知道你只是个重

视表面数字的管理人员时，他们会为了陷藏某些缺点，往往只填写报了一大堆基本资料与数

据让你去摸索，而这些亳无价值的资料与数据，你却可以在其他地方轻易而不费吹灰之力地

取得。

要知道，这些只是“资料”或“数据”，必须经过整理、分析、过滤、归纳等过程才能

变成有用的“资讯”或“情报二如果你收到这些亳无用处的“垃圾”后，再把它拿回家去

自己分析比较的话，只是白白浪费时间而已。

大多数的报表内容来自多处，份成本分析报表如果只是巨细靡遗地列出每项成本资

料，那么它并不能告诉我们新计划或新产品是否该放弃。如果工程部门只发出上周的生产情

况报告而不做任何分析、比较的话，那么它也不能告诉生产部门是否止常，或有必要做某些

更改的措施。当公司的决策或方案仅根据一些数目字而订的话，在属于下向你提出任何报告

时，必须让他附上一些他自己的分析与评论，同时:还要他根据这些数字显露的意义做出未

来的预测。这样，你不仅可以扮演好总经理的角色，还能够从中发掘出才能卓越的属下为你

所用呢!

18.存货与应收帐款应针对重点加以管理

一个称职的总经理，往往会运用一个旧调重弹的管理方法，那就是减少存货。但是千

万要注意，不是每项存货不论价值如何的存量一律加以减少，必须遵循原则且有方法、适时

适量地中以降低。

假如想要降低庞大数量的存货，首先必须针对“A”项材料（亦即材料价格占所有总成

本最高的前面几项）加以降低，因为其影响最大，最易收效。另外，还要注意千万不可为降

低存货而造成订单减少，以致交货迟延或顾此失彼（只顾本月份存货减少，不顾是否会危及

下月的生产或销售）的情形发生。因为这样虽然达成减少存货的目的，但也会因此而降低以

后的利润，甚至造成倒闭的凄惨命运。存货如此，应收账款亦然。

所以，降低存货要针对重点来对症下药，视其在原物料、半成品或完成品中所占的比

重而定。愈高得，愈重要，实施效果也愈显著。最后，该产品的利润也会愈高。

同样的情况也适用在应收账款的管理ko我们不可能花全副时间和精力去对每一项应

收账款加以催讨和管理，唯有按照其价值的高低来加以管理，才可收事半功倍之效。

总之，存货的数量与应收账款，不论在何种情况下.是愈少愈好。

19.依据各项计划的获利能力，排定你的时间与计划的优先次序

公司老板们对你第一个愿望就是增加他们的获利能力，说得更坦白些就是帮他们赚钱。

而他们交待你的第二个要务还是帮他们赚钱，当然，你的第三个任务依然是帮他们赚钱。假

如你不能满足他们这“三个”愿望，不必迟疑，你可能马上准备卷铺盖走路！

我们常常听到一些公司高级主管常把提高工作士气与增加市场占有率挂在嘴边，也常

常高谈阔论如何增加市场销售或加强什么，不一而足。妇果他们再不改弦易辙，报告如何增

加公司利润的话，老板们是永远不会对他们满意的。

所以，奉劝各位主管们一定要持续不断地检查你所花费的时间及公司的所有计划（这

些计划也会浪费你属下的宝贵时间），务必要让最具影响力或获利能力的计划优先进行。

如果你不依此执行你的规划，你会发现最好的情况是公司不能获致丰厚利润，但最糟

的情况是你不能替公司赚到一毛钱，结果卜.次公司革事会议议题可能就是“人事调整”！

20.良好的管理应做到大公无私

任何一个人都无法完美无缺，发生错误判断的机会与你本身能力的缺乏程度成正比。

而且，当你愈感情用事时，就愈容易作出错误的决策。

在你领导一个组织时，不可避免地要领导一大堆人，如果你不能做到大公无私，而任

怠怜悯或厌恶某一个属下，你将损及自己的权威及属下对你的敬重。虽然少数人可能因你的

不公而沾沾自喜，但大多数的人对你还是抱着否定的态度，这样，没有一个人会认为你是一

个称职的总经理。

另外，如果你对属下不闻不问、亳不关心的话，整个组织也就不会达到应有的目标。

所以你必须随时留意组织内所有人，看看是否有如下的情况发生：预订的完成日期无故的辞

延，组织不能按照预期的目标达成，无法自主地运作，或经常有持续性的错误发生。一旦有

这些现象发生时，首先你必须检查当初预订的计划。如果有属下无法如期完成时，你必须亲

自去了解一番，私下找有关的人员谈谈，不到改善决不罢手。除此之外，还要对一切做成纪

录，随时参考。

只有当属下看到你在公司面临困难时如何无怨无悔、亳不保留地付出关怀后，他们才

会开始对你敬重有加，也唯有切实的行动才能赢得他们对你的信赖。否则只会加深他们对你

的歧视，而在他们心目中你就不是永远的总经理，那么其他的人（新的总经理）就会趁虚而

入，填补这个空缺，不然，你的公司只有关门大吉。

21.管理阶层的责任就是为员工创造一个良好的环境

身为总经理的责任之一就是为员工提供一个良好的工作机会，另一方面，当然他还有

责任提供员工安全的工作环境，预防可能的突发状况等等。

总经理的责任，如果说得明白一点那就是增加公司的利润或“投资报酬率”（ROD。当

然你无法独力完成，因此必须激励你的属•们共同努力以赴，达到这个目标。

你的屈卜.们包括各式各样的人，好比你必须仔细筛选产品目录去符合客户需求一样，

你也要过滤你的属下们，仔细地挑选出合适的人选来达成公司的目标。这里还有两个方法可

以帮助你挑选。

第一个方法很简单，你只要扮演出无所不能、无所不知的“上帝”即可，许多高阶层

管理人员也尝试去扮演这个角色，完全依据自己的主观来行事，自己舒舒服服地坐在办公室

里来做判断。但不幸的是这方法往往十分荒谬，因为人绝非万能，根本不可能扮演好这个角

色。

第二个方法比较有效，但也比较困难，那就是持续不断地在组织中创造一个良好的环

境，让员工的能力自然在这无穷的机会中被发掘，进而被肯定。当你在某项事件发生后，看

出某个员工做出适当的反映，你就必须创造出更多的挑战让他去发挥，他也会因为受到你的

肯定与支持而变得更有信心，结果自然能达到公司的期许，你的绩效因此也能表露无遗。另

外，有一点你必须要注意，那就是千万别主观地凭自己的好恶行事，一切均须以员工的表现

与绩效而定。

如果有某些员工对这些挑战不理不睬或阳奉阴违时，一定要立刻撤换他们，千万别客

气，也不须浪费时间去了解他们为何如此，应抱着壮士断腕的意志接受这些事实。如果你不

能迅速地做出反应，不可避免地将会碰到两个困扰：第」会给其他的属下们带来不良的示

范作用，认为你视而不见，那他们何必努力求表现呢？第二是这些阳奉阴违法乱纪的员工也

是他们属下前途的绊脚石,这点十分重要，因为有进取心，做事积极的员工往往无时无刻地

不在到处寻找机会。你的新进人员的履历表中，有多少在其前任公司的离职原因栏内是填“追

寻更多的机会与理想”？注意！这些人可能就是你要找的人呢！

22.好好规划你的作业环境

假如你身为总经理，你和你的属下没有一些增加公司利润的计划时，你的组织就会日

渐萎缩，终至关门大吉了。这就有点像那个老农夫的故事：话说这个农夫发现他的一百亩地

如果一年只种植一次，其产量往往高过一亩地持续不断地种植一百次。

同样的，你努力的成功与否，往往决定在你是否有足够的构思与能力去产牛更多的企

划案来增加公司的利润。许多经理人员往往不能对这些企划案的进度有效地加以掌握与控制,

所以同时只能进行少数的企划案，其效率十分有限。还有，就因为我们都有无穷的创造力与

丰富的想像力，所以正在规划中的计划往往比正在实行中的计划要多出许多。

所以，你的FI标就是将这些在规划与实行中的企划案，好好做个安排，谨慎地订出各

个企划案的完成日期。这样，所有的企划案都在你的规划中按部就班地实行，有条不紊，环

环相扣，如此整个公司的效率将明显精进.

23.只有时间才是你真正的对手

有许多因素会影响到一个公司的成长与获利能力，如竞争对手的挑战（或反应）、新法

令的制定、主要的经济趋势、我们赖以生存的市场情况、材料与劳务的成本支出等等都是，

但是这些都影响不大，况且它们绝大部分非我们所能掌握与控制的。这时最好的方法就是加

入各种产品开发与研究的阶段，这样才能发挥其影响力，但是这是旷日费时的，它需要花费

足够的时间去作合理的因应并作企划案；也需耍花时间去让这些企划案详细规划与付诸实施;

同时更需要花时间去观察其实行效果如何，是否需要做进一步的修正等等。

今天，我们听到太多人谈到对环境、能源、材料等等的需要。但是身为一个总经理，

首先最重要的就是对''时间”的要求。不仅只是自己的时间，还包括公司内每位成员的时间。

要想保有足够的时间，首先就是要确认每件事情与每个计划的重要性与轻重缓急。因为只有

总经理才能够综观全局，衡量整个情势，所以最好也由他来做“确认”的工作。

如果一件事情值得去做，那不仅需要做得很好而已，最好是昨天就把它完成，不要拖

到今天。

24.宁愿多花点时间去详细规划

有时候我们做事往往出于无奈所以不得不做，但是刚开始却不知道我们到底在做什么。

然而，随着时光的飞逝，公司的各项计划也在时间的压力下•一展现其成效，有没有达到当

初设定的目标一望便知。

当你身为总经理时，你的责任便是对其绩效负责。有些计划因为它属头一遭，因此在

执行期间所产生的问题往往超乎我们想象。严格说来，整个公司的动作只为了二个功能：一

个是计划的拟定与制定各种问题的对策。第二是计划的执行。唯有经过详细规划的企划案,

在执行阶段才可通畅无阻，它虽然旷日费时，但却十分值得，总比在执行阶段时由于规划不

够周详而漏洞百出要好得多，对公司老板如此，对公司如此，对你亦是如此。

25.寻找最适合的方案

“计划”星一件十分单调乏味的工作，几乎所有的幕僚作'也都离不开它"日无论加何，

有效率且周详的“计划”其重要性实不亚于任何业务在“执行”上的挑战。

通常我们只看到事情轻松的一面，很难了解到背后花费了多少时间去规划、准备。也

只有在你通盘了解到整个情况，针对每项可能方案都进行审慎的评估后，才可毫无错误地做

出决策。

为什么我们都很怕面对这项工作呢？因为最具体的就是其整个过程都反复在做同一样

事情，单调又乏味“换句।话说，它必须审核每项的可能方案、每件资料的内容与每项可能发

生的状况，这样我们才能找出最适合的方案，也唯有如应巨细靡遗的准备功夫，才能达到公

司所设定的目标。

先别谈评估每项方案决定何种对策的困难与复杂，光是列举所有可能方案就会让你摸

不着头绪。因为这项工作须心无旁鸯地埋首案牍，枯燥与乏味可想而知了。

对我们来说，像参加一个会议、开个讨论会、访问工厂、回复客户的询问或跟催某个

订单都是।分容易的事，但“计划”却须付出无比的耐心与毅力，你必须在各项可行的方案

中再三推敲，仔细琢磨，这是一件十分枯燥无味的工作，没有人会喜欢。但是除了你以外,

又有谁能够做呢？

26.企业经营如逆水行舟，不进则退

企业组织的运作与发展不像牛顿第一运动定律，一旦运作起来，并不能保证以后永远

如此。“平稳舒适到永远”这句话对企业来说真可算是海市蜃楼，也是一个遥不可及的梦想。

像市场上•些突发的状况、竞争对手们的措施、法律规章的改变、国际局势的发展、政府的

施政措施等等，都会影响到公司的未来发展。这些因素如果不仔细探讨其影响并制定因应对

策的话，亳无疑问的，你的公司马上就会面临危机了。

我们悲观地想想，到时候即使你不愿意，它也依然改变不了这个残酷的现实。为什么

会这样？原因十分简单一一保持现状就是落伍。公司如果不力求精进的话，它马上就会通步，

甚至覆亡。我们在一般“经济学”里都可读到“产品的生命周期”这个名词，同样的情况,

公司也有它的“公司生命周期”，二者之间相同点实不胜枚举。但有一个主要的不同点，那

就是后者的生命周期掌握在我们自己手中，一个公司是否能成长茁壮，就要看该公司的管理

阶层是否充满活力与热忱？是否具有研究与创新的精神？当然，身为总经理的你尤其要具备

这些特质。

想想如果公司的管理人员醉生梦死，得过且过，不出多久，他一定会被新的管理干部

所取代。这虽然是非常现实，也十分残酷，但未尝不是公司转亏为盈，否极泰来的转换点。

我们相信，如果公司届时不采取适当措施的话，公司一定会慢慢地走向衰亡，先是•“投资根

酰率”的衰退，接着是新订单的锐减，再来是存货及销售的递减，最后终免不了走向败亡。

公司的需求是随着作业环境的变化而有所不同的，但万变不离其宗，所有的公司总经

理都必须要想办法增加其公司的盈余。但是用什么方法来达成这个目标呢？唯一的先决条件

就是不断地寻求自我超越，永远地向“完美”的境界迈进。

27.公司绩效的好坏与作业环境关系极大

公司的绩效是由四种力量交互运作出来的结果，这四种力量分别是人员、产品、厂房

设备及公司政策，而这四项也都分别在你的掌握之上。同样的道理，你的竞争对手也挑有这

四种可贵的资源，它们运作起来虽然会影响到你的公司，但它们却不在你的掌握之下。

身为总经理，当然希望你的业绩要超越前面几任总经理，而衡量你是否超越前人的唯

一方法就是公司获利能力，

前面提过，公司要生存，只有不断地“改革与精进”，但却不是任意地胡乱改变，最有

效而且最好的方法就是循序渐进的改革，即耍有目标、计划。换言之，就是对每项改变都要

彻底而仔细地详加计划，尽可能地考虑周全。计划的目的是要达到甚至超过公司所订的利润

目标，可能的话还要超越公司以前的一切记录。一旦目标设定好，就要把你手中四项资产一

一人员、产品、厂房设备及公司政策等详加规划，然后再全力以赴。

公司一旦把这种整顿的“改革”明订成公司的目标时，你的属下就会把这项改变反应

在他们所属的业务范围内，虽然他们仍需要你不断地激励，但却会逐渐了解并体认到这项改

变的重要性与迫切性。基于这点，公司的中层主管们就会据此订出更详细而周密的计划，如

此不仅可反应在他们的工作绩效上，也更会反应在公司整体的获利能力上。

最后要注意的是，虽然你将公司的人员、产品、机器厂房及公司政策等四项要素组织

起来运作，其结果（绩效）在短期内会保持下去，但就长期而言，如果故步自封，没有任何

改变的话，这些绩效会被逐渐侵蚀殆尽的！

28.好好把握时光

时光如白驹过隙，稍纵即逝。有效地利用时间就是尽量想办法“抓住”它，而不是让

它白白从我们手中溜走。

任何一个计划从开始到完成都需要一段孕育的时间，换言之，你必须花时间去获得，

然后分析并归纳所有的资料，俟成熟后，再花时间去“推销”、执行你的计划。

有两种方法可以让你更有效率地运用时间。第一个方法就是发展研究出新的科技与方

法，这样你就能以更短的时间来完成同样的工作。但这方法也许缓不济急，对你并不太适用，

因为你既然身为总经理，工作一定充满挑战，而H并非只是一成不变。既然你不会重复相同

的工作，那第一个方法也就自然不适合你了。

第二个方法就是多项计划一并进行，这样你就可以在相同的时间内完成更多的工作。

就好比在同一个时间哺育六头小猪，虽然不能把哺育时间缩短为六分之一，但其''生产力”

及“效率”却是同时间内哺育一头小猪的六倍。如果能事先详加计划并且按部就班，你可以

同时把市场、行销、工程、会计、制造及采购等六个领域内的计划一并加以执行，这样你就

可以达到六倍于平时（或别人）的工作效率了.

29.制订周详而可靠的计划

偶尔主管们也会没有经过周说的计划而做出正确无误的决策，但这种情况着实少得可

怜。这些主管也因此而骄纵自满地说道：“我才高八斗并且经验丰富，所以我的判断准没错，

你对我可以放一百个心。”但是他的属下们会怎么想呢？他们一定会想：他又在自夸了，这

次还不是瞎猫碰到死老鼠，

通常我们并不能分辨出“适当的详细规划”与“盲目的胡乱计划”到底有何不同？前

而那位自夸的主管