【《上海H公司人力资源管理研究》11000字】

第1章绪论1.1研究目的当代全球经济现已步入知识经济时代，随着科学技术的不断提高，市场竞争也变得日趋激烈。企业若想在激烈的市场竞争当中站稳脚跟，需要具备高素质的企业管理者和管理人才，这些具有较高素质，较强能力和竞争力的关键人才通常是决定企业成败的关键因素之一。企业通过整合外部信息和知识来适应环境的变化，从而使组织中每一个成员和部门都能很好地沟通，快速响应最新的市场机会和威胁。人力资源管理是以激励为手段来推动员工工作效率的提高，进而对企业整体绩效产生影响。而人力资源做为企业最为宝贵的资源，在企业生存和发展过程中起着举足轻重的作用，构建合理高效的激励机制已成为现代企业人力资源管理中的一个核心课题。本文对上海航标处进行人力资源管理进行研究，有利于优化该单位人力资源各个具体模块的管理水平，强化单位核心竞争力，提高单位整体管理能力，促进该单位可持续高质量发展。1.2研究意义企业间竞争的加剧使关于人才的竞争也变得非常关键。人力资源作为企业的主要竞争优势，其管理水平直接影响着整个单位的核心竞争力。然而现在许多单位还停留在传统的人事管理阶段，采用“人管人”而不是“制度管人”的模式，着重强制控制的方法，大大削弱了人力资源的自主性和创新性，严重抑制了人力资源作为单位核心竞争力的潜质。基于此，本文拟从上海航标处人力资源管理现状出发，挖掘其中存在的深层问题并探索研究相应的原因与优化策略。通过本文的研究，在一定程度上能够改善上海航标处人力资源管理现状，提高该单位人力资源管理效率。

第2章人力资源管理内涵2.1人力资源管理概述人力资源管理是按照单位战略规划的需求，对组织的人力资源进行合理配置，通过招聘、培训、运用、考核、激励及转调等一系列方式，提高员工综合素质，激发员工积极性和能动性，保障工作效率，实现个人价值的同时为单位创造价值，促进单位可持续高质量发展的一种管理活动。2.2人力资源管理六大模块概述人力资源管理六大模块包括人力资源战略与规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等，这些模块联系紧密且相互影响，形成人力资源管理的有机系统。人力资源战略规划是指根据组织发展战略目标及内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，并且为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源。招聘与配置是指组织为了发展需要，根据人力资源规划和工作分析的需求，寻找并吸引有能力有兴趣的人员到本组织应聘，并从中筛选合适人选予以录用。培训与开发是指通过分析员工和组织需求，设置相应活动或课程，在满足组织需要的同时兼顾员工个人发展，统筹组织总体目标和成员个体目标。绩效管理是指管理者和员工为达组织目标，参与持续循环的绩效计划制定、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升。薪酬管理是指在组织发展战略的指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平和结构进行确定、分配以及调整。员工关系管理是指管理人员通过制定和实施人力资源管理行为以及其他管理沟通手段，调节单位和员工以及员工之间的相互联系和影响，以实现组织目标并确保为员工和社会增值。

第3章上海航标处人力资源管理现状3.1上海航标处发展概况上海航标处隶属于上海海事局，是所辖区域内的航标管理机关。上海航标处成立于1988年，机关设有办公室、政工科、航标科、财务科等7个科室，并受部局委托设立航标科技研发中心。3.2上海航标处人力资源管理现状为深入了解该单位人力资源管理现状，笔者对上海航标处进行实地调研，主要采取问卷调查与访谈两种方式。问卷共发放150份，实际回收142份，除去无效问卷实际共收集120份；共有三人访谈并记录，分别为两位人力资源部普通员工以及一位人力资源部部长。有效回收的问卷中调查所得的员工基本情况如下。由图可知，该单位的基层与中层员工中男女人数较为平均但女性员工相对较多；超过六成员工年龄在35岁以下，三成员工36-45岁，极少数在45岁以上；同时绝大部分中基层员工都是本科及以上学历；大部分员工在该单位工作五年左右，也有部分员工工作已经超过十年。并且在统计数据时发现，入职两年内的员工大多为硕士及以上学历，且年龄在25岁左右；在该单位超过十年的员工多为40岁以上，学历多为本科，少数为大专。据此可知该单位员工的年龄分布范围较广，新一代年轻员工占比较大；并且该单位的人才留存率也保持在相对良好水平，在该单位工作时间普遍较久；同时引进人才的学历也逐渐提高，人力资源的质量得到一定保障。3.2.1人力资源战略规划战略规划作为现代人力资源管理的首要任务，很大程度上决定了其效率与质量，为单位的人力资源管理提供了方向性指导。调查数据如图3.1显示，85%的中基层员工基本不了解该单位的人力资源战略规划，其中近三成员工只知道战略大致方向，四成仅知道战略规划的存在，甚至快两成员工从未听说过这个概念；仅有一成员工清楚战略规划内容，极少数非常了解且有明确的职业规划。图3.1人力资源战略规划了解程度同时在和人力资源部部长的访谈中也了解到，虽然该单位近几年领导层慢慢开始重视人力资源战略规划，但是一直没有明确具体的规划方案，在单位总体发展的长远目标里战略性人力资源规划也相对缺位。3.2.2人力资源招聘与配置招聘在单位的人力资源开发管理中起着基础性作用,同时也是保证单位人才资源的最基本方式。该单位目前主要仍采取传统的社会招聘与校园招聘方式，近年来大部分年轻员工来自校园招聘，部分中层员工通过社会招聘进入，其他渠道的招聘人数极少。在职位需求与配置方面如图3.2所示，近九成员工的工作都与之前工作或所学专业有一定相关度，35%员工认为所做内容和原来大体相同，三成员工做过大部分内容，两成多员工接触过部分内容，但仍有极个别员工岗位完全不相关且不感兴趣，同时许多员工都在问卷调查中表示希望岗位匹配度能够进一步提高。图3.2岗位匹配度根据与人力资源部的访谈了解到，该单位目前的招聘难度较高且相对被动，主要为填补短期职位空缺。3.2.3人力资源培训与开发培训与开发是人力资源管理的重要职能，在整个组织发展中起着指导性的作用。在疫情防控大背景下，该单位启动多主题线上培训，制作课程472门，组织考试253次考试人数达到10402人次，人均学习时长5.37小时，学习覆盖率96.8%。该单位培训频率方面的问卷调查结果如图3.3显示，绝大部分员工至少每个月接受一次培训，其中近一半员工每月培训两到三次，甚至近三成员工每周都会进行一次培训，总体来看培训频率较高。图3.3培训频次同时培训内容大多与各部门业务紧密相关，如图3.4所示，被调查者都经常参加业务能力培训，但是关于员工综合素质和单位文化方面的培训参与较少，不到一半员工经常参加综合素质培训，并且仅有四分之一左右员工经常参加单位文化培训。图3.4培训内容同时被调查者也表示部分培训流于形式，效果不太理想。通过访谈该单位人力资源部部长也得知，由于线上培训实践经验缺乏，培训内容、培训方式、考核结果等方面都尚未完善。3.2.4人力资源绩效管理绩效管理是人力资源管理的关键环节，也被视作保障单位高质量发展的重要工具。该单位目前引入平衡计分卡的绩效考核方式，从财务、客户、内部运营、学习与成长等四个角度对员工绩效进行全方位考核。问卷调查结果如图3.5显示，近一半员工认为绩效指标达成的难易程度较为适中，大部分指标通过努力都可以完成；两成员工认为指标虽然完成难度较高但仍在可接受范围内，具有挑战性但是可以触碰；仅一成员工认为单位绩效指标很难完成；结合近两成员工认为难度较小甚至可以提前超额完成的情况综合考虑，该单位的绩效考核指标难易程度设定较为合理。图3.5绩效指标难度设定但是如图3.6显示，该单位近一半员工认为绩效考核制度存在问题，考核指标的选定与考核方法仍然较为混乱，其中极个别认为问题非常严重，近两成认为经常出现问题；然而仍有三成员工认为绩效考核制度比较完善，奖惩比较分明，甚至快两成员工非常满意。由此可见，该单位绩效考核制度整体制度不规范，具体实施时波动性较强。图3.6绩效体系满意度同时人力资源部员工及部长的谈话中均提到当前该单位的绩效管理流程依旧存在不足，绩效考核结果的指导性不强，缺少长期性规划。3.2.5人力资源薪酬福利薪酬管理也是人力资源管理体系的重要组成部分，对单位的人才引进与留存起着关键性作用。该单位员工的薪酬主要由固定薪酬、绩效薪酬及福利性收入（包括社会保险费、住房公积金等）构成。根据该单位的年度经营目标，按照薪酬水平与经营业绩、风险水平相匹配的原则，在考虑经营效益、资产质量、收入成本比等因素后确定具体薪酬。由问卷调查结果得知，该单位超五成员工认为当前薪酬只能产生较低水平的激励作用（图3.7），其中四成多员工对单位的薪酬管理制度能有效激励员工持一般态度，一成员工不同意；然而还是有很大部分员工同意甚至非常同意此说法，认为该单位当前薪酬能有效激励员工。由此可见，该单位员工薪酬差异较大，因此员工薪酬满意度差异大。图3.7薪酬内部激励性与此同时，近七成员工认为目前薪酬不太容易吸引到外部人才（图8），四成员工对单位薪酬水平能有效吸引外部人才的说法持一般态度，并且近三成员工不认同该看法。图3.8薪酬外部竞争性如图3.9所示，该单位员工普遍表示有标准水平的福利待遇，一成多员工认为福利丰厚且相对其他单位更好，三成员工对福利制度比较满意；然而仍有大部分员工对此满意度一般，其中四成员工认为仅是基本福利可以保障，但是种类较少且实际需求不大。图3.9福利待遇满意度

第4章上海航标处人力资源管理存在的问题4.1缺乏战略性人力资源规划人力资源战略规划在现代人力资源管理中发挥着至关重要的作用，然而该单位在现阶段发展过程中，人力资源战略规划仍然处于缺位状态，主要表现在：该单位员工对人力资源战略规划的认知普遍较少。中基层员工普遍不了解该单位人力资源的长期战略性规划，只关注个体眼前事务，为完成任务而工作，而忽视长远的组织目标与个人目标，同时也会导致职业生涯规划无法明确等问题。没有与该单位自身实际情况相结合的战略规划方案。该单位领导会提出制定人力资源长期规划的想法，但是由于人力物力等条件的限制一直无法实行，比如没有专门的战略规划部门或团队进行人力资源方面的研究，也缺少与该单位情况类似的人力资源管理案例可以直接借鉴，制定切实可行的战略规划方案难度较大。与单位的整体发展战略规划相割裂。该单位的长期经营战略目标强调人作为服务型单位重要资源的作用，然而该单位人力资源部缺乏长期规划，仍然侧重传统人事管理，单位的总体发展策略与人力资源发展策略出现脱节现象。以上问题的出现，是多方面原因作用的结果。首先最根本的是单位的人力资源发展模式尚未转变，相关管理者甚至员工自身都没有转化观念，仍然将人作为单位的成本，采取各种行动去控制成本，而不是主动去挖掘人作为资本的潜力，扼杀了个体员工的主观能动性和创造性；其次是人力资源管理在单位各种运营管理中地位较低，人力资源部大部分工作都是执行性的，根据上级领导思想，被动配合其他业务部门，未发挥人力资源部在现代战略性单位管理中的决策作用;同时客观方面人力资源部缺乏进行决策规划的素质，单位作为以业务为导向发展的单位，更多重视业务人才队伍的建设，而人力资源方面人才较为稀缺，现有员工在专业知识和实践能力方面都不太能够匹配人力资源战略规划的需求。4.2人才引进方式单一招聘与配置为单位提供充足的人才资源，优化人力资源结构并提高单位运行效率，然而该单位在现阶段发展过程中，人力资源招聘与配置方面仍然存在部分问题，具体表现在：招聘渠道存在局限性。该单位仍停留在传统招聘阶段，主要方式局限在社会招聘与校园招聘，其他新兴的高效的人才引进方式运用不足；并且大部分时间都花费在筛选合适应征者方面，缺少主动寻访候选人的过程。缺乏系统的招聘计划。该单位大部分招聘都是在工作负荷过大或职位出现空缺时临时进行，而这类紧急情况下引进的员工素质难以保证，极易浪费大量时间成本与资金成本。职位需求不明确。该单位目前各职位描述尚未规范，招聘过程中不同岗位说明都较为宽泛且同质性较高，人力资源配置难度大，员工只能模糊把握职责范围和工作内容。以上问题由多方面原因所导致。首先是人才引进机制的不完善，该单位通过社会或校园引进人才，未更新单位人才引进渠道，同时也忽视了单位内部招聘，未充分考虑外部招聘需要新员工学习单位文化并适应工作环境，增大非必要的时间成本；其次是人力资源部未制定战略性的招聘计划，没有按照该单位长期发展战略对人才需求进行分析，也没有根据外部就业环境对人才供给进行预测，不了解人力资源供求状况而导致被动选择相对较低匹配度的人才；并且没有严格遵照人岗匹配原则，未落实各职位差异化的工作内容，在人力资源配置时难以提高精准度，降低员工的能动性与工作满意度。4.3培训内容与手段单一人力资源培训与开发有利于提高单位员工的业务能力与综合素质，提高整体工作效率，然而现阶段该单位培训与开发方面仍存在部分问题，具体表现如下：培训内容覆盖面较窄。该单位培训内容绝大部分都是与业务相关，根据不同部门的业务需要进行各自专业知识和工作技能培训，其他方面精神层面培训涉及很少；同时培训更多集中在业务性部门，职能性部门团队培训内容较少。（2）培训手段较为局限。该单位培训普遍采取短期集中课程的方式，由外部专业讲师授课或单位内部经验人士分享，侧重单方面输出，极易导致培训浮于表面、流于形式的现象产生，缺乏互动性更强、更易被培训者消化吸收的培训手段。（3）缺乏有效的培训效果评估与考核。该单位每次培训完毕采取的评估方式一般只是线上完成小测试即可，强制性较弱且难以判断培训的实际效果，同时也未对测试结果进行奖惩处理，因此难以推动员工重视培训。多种原因导致了以上几个问题的出现。首先是未指定战略性的培训计划，培训的开展缺乏前瞻性，该单位培训主要着重于当前业务方面，忽视了单位长期发展过程中对人才综合素质的需求。其次也是因为培训观念尚未改变，管理者将培训视作成本，希望提高员工业务能力为单位创造价值，因此采用最直接的业务培训的方法，以期尽快获取收益；而被管理者因培训的形式化，无法有效提升自己且浪费时间，也将其作为一种负担而不愿意接受培训。同时培训效果反馈体系尚未完善，目前考核只是针对培训时效性的检测，无法反映培训成果到实际工作中的转化程度，产生培训与运用脱节的现象；并且该单位也没有进行培训后的跟踪调查及效果分析，培训的有效性极大削弱。4.4绩效考核方法与指标不完善绩效管理有利于调动员工的工作积极性，保证工作按时高质量完成，推动单位战略目标的实现。然而该单位在现阶段发展中仍存在绩效管理问题，具体表现为以下四个方面：绩效考核方法落后。虽然该单位引入了平衡计分卡的多角度考核方法，但在实际工作中仍大多采用传统的相对比较方法，即通过员工绩效结果比较确定标准，而该类标准大多为量化指标，因此其它方面无法完整反映；部分部门甚至依旧采取强制比例的考核方法，无论团队的实际绩效如何，都会评定固定人数的优秀与不及格等级，极大挫伤了员工的工作积极性与满意度。绩效考核指标单一。在整个绩效考核指标体系中，该单位的财务性指标占比较高，各部门为完成任务追求财务利益最大化，但作为金融机构未充分考虑风险控制等方面指标，极易产生烂账发展隐患。绩效管理流程滞后。与大多传统单位类似，该单位的年度发展总结一般形成在年度绩效考核之前，绩效结果处理时间紧且任务重，极易出现草率了事的现象，同时绩效考核评价的意义也被相应削弱。绩效管理缺乏长期规划。该单位绩效管理过度强调当前可量化的经营性指标，忽视了长期的发展性因素，例如资产质量与外部风险等等；而员工也仅仅将绩效视作约束自身工作行为的工具或者获取奖励的途径，而无法从更高角度明确绩效管理对自身与单位的价值。上述问题可大致归因于以下两个方面。首先是绩效管理的观念落后，员工个体片面关注绩效结果与薪酬福利的挂钩情况，而未意识到单位希望通过绩效考核达成的发展目标；并且部门管理者也侧重完成近期可视化的绩效成果，而忽视长远可持续效益。其次是绩效管理战略规划的缺位，绩效考核与单位长期发展规划脱节，绩效考核无法根据单位对各部门的长期要求进行预测性的指标设置，与实际需求割裂。4.5薪酬水平缺乏合理性高水平的薪酬福利有利于保障员工的生活水平，提高员工对单位的满意度，降低人才流失率，维持单位稳定发展。现阶段该单位薪酬管理问题不大，但仍有部分不足有待改进，具体表现如下：薪酬水平缺乏公平性与竞争性。该单位不同职位与职级的工资标准虽按要求划分，但同一职级不同业务线的员工工资存在区别对待的现象，例如客户经理线与后台运营部门同一职级的员工每月工资相差上千元，薪酬公平性严重缺失。同时该单位的薪酬水平相较于其他单位没有突出性优势，因此员工会更偏向于知名度更高、规模更大的四大国有单位。福利待遇难以满足员工需求。该单位的福利待遇较为传统，包括五险一金以及住房公积金等，但此类福利的可视化与时效性都较弱，对于不同性别与年龄员工的个性化需求回应度较低。薪酬福利的激励性较弱。该单位激励体系尚待完善，对于表现优异的员工没有固定的可量化的激励政策，员工的工作积极性难以提高；同时该单位侧重于经济激励，没有充分考虑到员工精神层面需求，例如优秀表彰与岗位晋升等。以上三方面问题都是由于该单位对内外部环境判断不足而导致。从外部来看，该单位的薪酬委员会没有充分了解业内其他单位的薪酬水平与构成，没有结合该单位的自身条件制定出相对有优势的薪酬方案；从内部来看，该单位的人力资源部没有充分把握员工的多样化诉求，没有针对不同人群与部门的福利发放；并且该单位的管理层相对忽视了非经济性激励的重要地位，无法达成持续性的刺激作用。

第5章上海航标处人力资源管理优化建议5.1制定具体可行的战略人力资源规划从宏观角度来看，制定切实有效的人力资源战略规划有利于保障该单位组织战略规划和发展目标的实现，明确该单位中长期的人才需求以实现供求平衡，优化人力资源管理过程中具体活动的运行；从微观角度来看，有利于明确员工个体的职业发展规划，调动人作为单位重要资源的积极性和创造性。因此结合该单位人力资源管理的现状与问题，制定人力资源战略性规划具体可以分为以下三个方面：（1）提高人力资源管理部的决策地位。将该部门定位为单位核心部门之一，作为单位战略高度的决策者，从全局角度出发，统筹安排各业务部门的人力资源发展；同时紧密联系单位未来整体规划，两者相互作用相互影响，实现协调发展。（2）转变员工传统观念。宣传普及战略性人力资源管理的概念，强调人力资源战略规划的重要性，将自身视为单位可持续发展的核心竞争力，转变为工作而工作的思想，关注组织长期目标与个人职业发展，发挥个体潜力与价值。（3）提高人力资源管理者素质。重视对行内人力资源团队的业务培养，比如采取学习现代战略性人力资源管理专业知识与外派到优秀实验单位实地调研等方式，提高人力资源团队的专业能力和综合素质，为结合该单位具体情况制定人力资源战略规划奠定基础。同时也可考虑设立专门面向人力资源战略规划的岗位或成立相应团队，采取对外招聘专业人士或单位内部由单位中长期战略规划部转调与人力资源部合作的办法，专人专项真正落实人力资源战略规划。5.2优化人才引进机制对单位整体而言，招聘与配置可以推动单位内部的组织架构调整，实现业务扩张与发展；同时外部也有利于树立良好的单位形象，展现优秀的单位文化。对员工个体而言，招聘可以推动员工持续学习提高自身素质，合理配置有利于提高员工的工作积极性与满意度。因此结合该单位招聘与配置的现状与问题，优化策略具体可以分为以下三个方面：扩展人才引进渠道。多个渠道推进对符合该单位战略发展需求的专业型人才以及符合日常运营需求的管理型人才的引进，例如与第三方猎头单位合作，建立人才“蓄水池”；同时推动落实管理培训生项目，保障中高层人才储备；除此之外该单位招聘时还应优先关注内部人才，节约时间成本，提高工作效率。制定战略性招聘计划。根据单位战略发展规划，对适应业务发展的人才需求进行合理预测，制定长期人才需求计划；同时对市场外部环境进行客观分析，明确人才供给状况，确定招聘时间节点提前准备，把握招聘主动性。明确职位需求。该单位应充分利用岗位胜任力模型，明确各岗位说明书，确定不同岗位的个性化工作内容、职责范围以及汇报关系等；同时人才配置也应保持动态化管理，根据员工自身素质与职位匹配度进行及时调整。5.3丰富培训内容与培训手段对整个单位来说，人力资源的培训与开发有利于营造持续学习的工作环境，形成主动学习、终身学习的单位氛围；同时有利于培育优秀的单位文化，增强员工认同感与归属感，推动单位可持续良性发展。对员工个体来说，培训有利于激发内在驱动力，挖掘更多可能性，不断优化职业生涯路径与规划，实现个体价值。因此结合该单位培训与开发方面的现有问题，提出以下三点优化策略：增加多方面的培训内容。除业务能力培训之外，该单位首先应考虑增加综合能力培训，例如信息处理能力、时间规划能力、人际交往能力等等，提高员工全方面素质，日常工作效率也会相应提高；同时也应考虑增加适量的单位文化培训，帮助员工深入了解单位的核心价值观与经营理念，在潜移默化中增强对单位的文化认同，并据此来规范要求自己，形成良好的工作氛围，为单位良性发展提供思想保障。扩充培训手段。除短期集中课程以外，该单位应考虑加入有效性更强的培训手段，例如案例分析，通过实际案例具体情况具体分析，而不再只是停留理论方法层面；或者进行角色扮演活动，互换角度考虑问题，并且通过人际互动强化印象；同时也可开展轮岗培训，采取岗位负责人一对一带教的方式，在个性化实践过程中提出并及时解决问题。制定培训效果考核与评价制度。该单位应转化培训考核方式，不仅需要对培训内容进行简单测试，还需重点关注培训在后续工作中对员工产生的具体影响，以及员工对培训成果的实际运用情况；同时也可考虑将培训结果评价与年度评优、职级晋升等联系起来，提高员工的培训积极性。5.4优化绩效指标与方法选定从宏观角度来讲，绩效管理有利于单位对未来发展进行合理预测，明确今后工作重心，制定详细的长期计划，掌握单位的整体发展方向；从微观角度来讲，绩效管理有利于强化内部积极进取的文化氛围，督促员工规范工作行为，提高员工的整体素质。考虑到前文提及的绩效管理方面现存问题，提出以下四点具体的优化建议：改良绩效考核方法。该单位应推动对平衡计分卡方式的落实，从单位的经营目的入手，满足单位发展的战略要求；同时也可并行关键绩效指标的方法，将单位总体目标进行层层分解，最终落实到具体每个员工的工作内容，保证员工工作目标与单位发展目标的一致性。丰富绩效考核指标。商业单位的主要业务都在风险行业范围，因此对风险的识别就显得尤为重要，因此该单位应考虑在绩效中增加风险类指标的设置与考核；同时也应将员工综合素质纳入绩效考核体系，例如工作态度与工作能力等，对数字化的业务绩效产生隐形影响。优化绩效管理流程。转变将年度考核作为主要评判依据的考核体系，将绩效考核贯穿于日常工作中，包括但不限于月度考核与季度考核，综合多阶段的考核成果进行评价。制定绩效管理长期计划。转变员工与管理者对绩效考核的片面认知与实际行为，强化绩效管理对该单位运营发展的导向性作用；同时将绩效管理与单位战略目标结合，制定绩效管理战略规划，着眼长期发展路径。5.5合理化薪酬水平合理的薪酬管理对外可以吸纳优秀人才，提高人力资源素质，增强单位核心竞争力；对内可以引导员工工作行为，调动员工工作热情，稳定单位人才团队，促进单位可持续良性发展。针对上文提到的薪酬管理方面相关不足，提出以下三点改进办法：适当提高薪酬水平。该单位属于地方性单位，为吸引高质量人才，该单位应考虑提高薪酬水平，对于全体员工可以适当提高基本工资标准，对于业务部门可以增大员工个体业绩的提成比例，对于职能部门可以增大年终奖金的额度，借此增强单位在薪酬方面的外部竞争性。同时也应该保障薪酬的内部公平性，对于同一职级而不同工资标准的现象进行整改，公示各职级员工的基本工资标准。多样化福利待遇。在物质方面该单位可考虑适当增加对餐饮和交通等员工日常工作必需开销的福利补贴，特定时间的节日福利与生日福利，特殊情