企业组织架构梳理及人员配置表

一、工具应用背景与价值在企业快速发展、战略调整或组织变革过程中，清晰的组织架构和合理的人员配置是保障运营效率、明确权责分工的基础。本工具旨在通过系统化的梳理方法，帮助企业直观呈现当前组织架构，明确各岗位编制与人员匹配情况，为优化管理流程、提升人效、支撑战略目标落地提供数据化依据。适用于企业初创期架构搭建、业务扩张期部门调整、年度组织复盘及降本增效等场景。二、组织架构梳理与人员配置操作流程第一步：明确梳理目标与范围目标定位：根据企业当前需求（如战略升级、业务整合、效率提升等），确定本次梳理的核心目标（例如“优化跨部门协作流程”“明确新业务线权责”“解决人岗不匹配问题”）。范围界定：明确梳理的企业层级（如总部+分公司/事业部）、覆盖部门（全公司或特定业务单元），以及是否包含外包、兼职等人员类型。输出物：《组织架构梳理目标确认表》（含目标描述、范围、时间节点、负责人）。第二步：收集现有组织与人员信息资料清单：现有组织架构图（含部门层级、汇报关系）；各部门岗位说明书（含岗位职责、任职资格、汇报关系）；人员花名册（含姓名、岗位、入职日期、汇报上级、劳动合同类型等）；近期业务数据（如部门工作量、人均效能、项目人员投入情况）。信息校验：与各部门负责人核对信息准确性，保证岗位无遗漏、人员归属无偏差。第三步：设计目标组织架构框架架构原则：基于企业战略目标，遵循“战略导向、精简高效、权责清晰”原则，设计部门层级与职能划分。例如：若企业以“数字化转型”为战略，可增设“数字化运营部”；若存在职能重叠（如“市场部”与“销售部”的推广职能），需明确归口部门。架构层级：通常分为“一级部门”（如管理中心）、“二级部门”（如人力资源部）、“三级部门”（如招聘科），层级过多可能导致决策链过长，需控制合理跨度（管理层级建议不超过4级）。输出物：《目标组织架构图》（标注部门名称、核心职能、负责人）。第四步：梳理岗位设置与人员编制岗位梳理：按部门逐级拆解岗位，明确“岗位名称、岗位编码、直接上级、核心职责、任职资格（学历/经验/技能）、编制人数”。例如：部门岗位名称岗位编码核心职责任职资格编制人数销售部大区经理XSB-001负责区域销售目标达成、团队管理5年以上销售管理经验，熟悉行业3人力资源部招聘专员RLZY-003执行招聘计划、简历筛选与面试本科及以上，2年以上招聘经验2编制测算：结合业务量、人均效能、历史数据（如“人均年度销售额”“项目人员配比”）确定编制人数，避免“因人设岗”或“人员短缺”。第五步：匹配现有人员与岗位需求人员盘点：将现有人员信息与岗位要求匹配，标注“在岗适配”“待培养”“空缺”“超编”状态：在岗适配：人员能力、经验符合岗位要求（如**任大区经理，5年行业经验，业绩达标）；待培养：人员基本符合要求，需提升某项技能（如**任招聘专员，经验1年，需加强高端岗位招聘能力）；空缺：岗位无人员在职（如数字化运营部“数据分析师”岗位空缺）；超编：岗位人员超出编制（如行政部“文员”当前2人，编制1人）。输出物：《人员配置现状表》（含岗位、编制人数、在岗人员、适配状态、调整建议）。第六步：评审优化与定稿内部评审：组织管理层、各部门负责人召开评审会，重点核查：架构是否支撑战略目标（如新业务部门是否遗漏）；岗位职责是否无重叠、无空白（如“市场推广”与“品牌宣传”职能边界）；编制是否合理（超编部门需说明冗余原因，空缺岗位需明确招聘计划）。修订定稿：根据评审意见调整架构与配置表，最终形成《企业组织架构图》《人员配置表（定稿）》，经总经理审批后发布。三、组织架构与人员配置模板示例模板1：组织架构表（简化版）一级部门二级部门三级部门负责人核心职能汇报上级总经理办公室综合管理部行政科**负责行政后勤、会务管理总经理人力资源科赵六负责招聘、绩效、员工关系总经理市场中心市场部品牌推广组周七品牌宣传、活动策划市场总监销售部华北大区**区域销售目标达成、客户维护销售总监研发中心技术部前端开发组吴八产品前端功能开发技术总监后端开发组郑九产品后端架构搭建与维护技术总监模板2：人员配置表（示例）部门岗位名称岗位编码编制人数在岗人员到岗日期任职要求摘要适配状态调整建议销售部大区经理XSB-0013**2022-035年销售管理经验，业绩达标适配-**2023-013年经验，需提升团队管理能力待培养安排管理技能培训销售专员XSB-0056**2021-062年以上销售经验，沟通能力强适配-赵六2023-05实习转正，需熟悉产品知识待培养配备导师带教--本科，1年销售经验空缺2024年Q1招聘2人人力资源部招聘专员RLZY-0032周七2020-083年招聘经验，擅长校招适配-2吴八2023-071年经验，需加强高端岗位招聘能力待培养参与高端项目招聘四、关键注意事项与常见问题规避避免“架构僵化”：组织架构需随业务发展动态调整，建议每半年或1年复盘一次，尤其在企业战略转型、业务规模变化时及时优化。明确“权责对等”：岗位设置需避免“有责无权”或“有权无责”，例如“项目经理”需赋予人员调配、资源协调权限，同时承担项目交付责任。编制测算“有据可依”：避免拍脑袋定编制，可通过“业务量法”（如按人均服务客户数定客服编制）、“行业对标法”（参考同规模企业人员配比）等科学测算。人员匹配“关注潜力”：除当前能力外，需评估人员学习潜力和价值观匹配度，关键岗位优先考虑“能力+潜力”双达标者。信