《管理学原理》-《管理学原理》-第 ５ 章 　组 织 设 计 与 组 织 变 革

第５章组织设计与组织变革第一节组织的含义、职能、环境与类型第二节组织设计的目的与步骤第三节组织结构的类型第四节组织设计的原则第五节组织变革返回第一节组织的含义、职能、环境与类型一、组织的含义按照管理学中“结构论”的观点，对组织可以给出如下定义：为了某种特定的目标，经由分工合作、具有不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合称为组织。例如，企业、行政机关、学校、医院、军队等实体都是组织。关于组织的含义可做如下说明：（１）目标是组织存在的前提，没有目标的人的集合不能称为组织。组织所做的各种努力，都是为了维持自身的生存和发展，最终达到组织目标。例如，通过从事生产、流通和服务等活动而获得利润是大多数企业的目标之一；医院的目标是为患者提供诊疗服务；大学的目标是培养高级科技人才；国家各级政府的目标是做好国家相关领域的决策与管理。下一页返回第一节组织的含义、职能、环境与类型（２）分工与合作是组织运营并发挥效率的基本手段。为了使组织有效运行，需根据组织目标的需要，按照某种原则设计出组织的层次结构，即将组织划分成不同层次的职能部门，这些部门都将承担组织的部分特定工作，这就是所谓的职能分工。这种分工可以使不同性质的任务同步进行，因而大大提高了工作效率。当然，仅强调分工是不够的，为了按时、高效、高质量地实现组织的总目标，各个层次的职能部门需协调工作、相互配合，即进行有效的合作。（３）组织必须具有不同层次的权利和责任制度。与组织的不同层次结构相适应，组织需赋予不同层次权利和责任，为达成组织目标提供必要的保证。上一页下一页返回第一节组织的含义、职能、环境与类型二、组织职能管理的组织职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。所谓组织结构就是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、集聚状态和相互关系。组织职能的具体内容包括以下几点：（１）部门划分。将实现目标所必需的各种活动加以分类，并进行组合以形成方便管理的部门；（２）职位设计。根据不同任务的分类和组合，设置关键职位；上一页下一页返回第一节组织的含义、职能、环境与类型（３）权责配置。规定各个部门和职位所必需的权利和应尽的责任；（４）人员配备。为组织中的职位配备适当的人员；（５）结构维护。不断改进组织结构与职位权责，使组织形成一个高效的有机整体。的一种正式框架。三、组织环境组织是在一定的环境下生存与发展的。组织环境包括组织的外部环境和内部环境。外部环境是指组织之外所有可能影响组织的因素构成的环境，包括一般环境和任务环境，其中一般环境包括社会文化环境、经济环境、政治法律环境和技术环境；任务环境的要素主要有供应商、战略伙伴、政府、竞争对手和顾客等。上一页下一页返回第一节组织的含义、职能、环境与类型内部环境是指组织内部的条件和因素，其要素主要包括所有者、员工、资金、物质资源等。组织环境示意图如图５－１所示。四、组织类型（一）正式组织与非正式组织正式组织是指在组织设计中，为了实现组织的总目标而设立的功能结构，这种功能结构或部门是组织的组成部分并有明确的职能。例如，企业中的销售部门、生产部门、财务部门等都是正式组织。组织设计主要任务就是规划设计正式组织，确定这些部门的功能及其相互关系。正式组织的基本特征是设立的程序化、解散的程序化、运作的程序化。上一页下一页返回第一节组织的含义、职能、环境与类型（二）实体组织与虚拟组织１.实体组织此处的实体组织就是一般意义上的组织，即为了某种特定的目标，经由分工合作、由不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。例如，企业、政府、学校、医院、军队等。实体组织的基本特点是：①功能化，即具有完成业务活动所需的全部功能；②内部化，即依靠自身的功能、资源来完成组织的活动；③集中化，即将各种功能和资源集中在一起，在地理和空间上具有连续性。上一页下一页返回第一节组织的含义、职能、环境与类型２.虚拟组织虚拟组织是一种没有或很少有正式机构的组织。其特征是以现代信息技术为依托，实现传统组织的结构功能及目标。在形式上，它没有固定的地理空间，也没有时间限制，其组织成员通过高度的自律和一致的价值取向实现共同目标。它不同于实体组织，主要体现在如下几个方面：（１）组织结构的虚拟性。从企业组织的法人地位来看，实体组织具有经济法人资格，而虚拟组织则一般不具有法人资格。从企业组织的结构特征来看，传统意义上的实体组织结构呈金字塔形，管理跨度由于受人的能力的局限而不可能太大。相比之下，虚拟组织的结构是网络形的，其管理跨度较大并富有弹性。上一页下一页返回第一节组织的含义、职能、环境与类型（２）构成人员的虚拟性。实体组织的构成人员大多归属于该组织，而虚拟组织的构成人员则一般不归属于该组织。例如，某科研所的科研人员，主要归属于该科研所，但他们也有可能以个人身份在大学兼职。与此不同，实施虚拟经营的某管理顾问公司的咨询人员，大多不归属于该公司，而是归属于其他诸如大学、科研部门、企事业单位等实体组织。人员构成的虚拟性既有优点也有缺点：优点在于人力资源成本小，能够迅速招聘或辞退人员，流动性较强；缺点是人员不稳定，组织中的骨干人员很难尽全力为组织服务，人员的短期行为较多。相比之下，实体组织人力资源的成本较高，除负担固定数额的工资外，有条件的实体组织还会为员工提供福利等，但是其人员的稳定性较好，且骨干人员可以尽全力为组织服务。上一页下一页返回第一节组织的含义、职能、环境与类型（３）办公场所的虚拟性。实体组织一般都有固定且比较集中的办公场所，员工在统一的办公场所上下班。虚拟组织则相反，它基本上没有集中的办公场所，在保证工作绩效的前提下，员工的办公场所依员工自己的要求自行安排，比如在自己家中，甚至在旅途中。办公场所的虚拟化既增加了组织的弹性，又节省了配置办公设备的费用，但是组织中员工之间的沟通难以有效地进行。（４）核心能力的虚拟性。企业的核心能力是获得竞争优势的决定因素。实体组织核心能力的培植及强化基本上是依靠内部的发展。相反，虚拟组织核心能力的形成除了依靠内部发展外，更多地通过电子信息网络来扩大和外部其他组织的联系，以形成网络核心能力，这种核心能力具有很大的弹性，易于重组，研制开发速度快、成本低。上一页下一页返回第一节组织的含义、职能、环境与类型（三）机械式组织与有机式组织按照不同的设计原则，又可以将组织设计成机械式组织或有机式组织（见图５－２）。机械式组织是传统设计原则的产物，它具有严格的结构层次和固定的职责，强调高度的正规化，有正式的沟通渠道，决策常采用集权形式，每个员工都受直接上司的控制和监督。当组织顶层与底层距离扩大时，由于高层管理者不能通过直接监督控制组织底层的活动，也无法保证他们采用标准行为，因此，高层管理者转而采用更多的规则条例。上一页下一页返回第一节组织的含义、职能、环境与类型有机式组织是一种松散、灵活且只有高度适应性的组织形式，与机械式组织的严格和稳定形成鲜明对比。它强调纵向与横向的合作，职责常常根据需要进行不断的调整，更多依靠非正式渠道进行沟通，决策常采用分权形式。由于没有标准的工作和规则条例，有机式组织的松散结构使其可以根据需要迅速地变化。其员工多是职业人士，具有熟练的技能，经过训练已掌握了职业行为标准，能处理多种多样的问题，几乎不需要正式的规则和直接监督。上一页返回第二节组织设计的目的与步骤一、组织设计的目的组织是为了实现某种特定的目标，经由分工合作、由不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。从组织的定义可以看出，合理地配置组织的人力和财力等资源，实行分工合作，建立相对稳定的工作秩序，对提高组织效率、实现组织目标是非常必要的。这正是组织设计的基本目的。下一页返回第二节组织设计的目的与步骤二、组织设计的步骤下面列出的是组织设计的基本步骤：１.根据组织目标进行任务划分、归类，选择合适的组织结构形态，建立不同层次的部门组织目标确定之后，通过对组织目标的解剖和分析，确定出达成组织目标的总任务。根据任务的件质、工作量完成的途径和方式将总任务划分成若干子任务，然后将相近的或联系紧密的子任务归类。根据需要和习惯，选择组织的结构形态，如直线职能型结构、事业部结构等（这些组织结构将在本章第三节加以介绍）。然后对应于每一类任务建立相应的不同层次的部门或机构，如对于企业，若选择直线职能型结构，则可以设置车间、营销、财务、计划、研究开发等部门，在车间之下可以设置班组等。上一页下一页返回第二节组织设计的目的与步骤２.确定管理跨度与关键管理职位根据每一类任务的性质、工作量、完成的途径和方式，确定不同层次的管理跨度和不同部门的关键管理职位，并规定关键管理职位所需人员的任职条件和素质。３.规定职位权责关键管理职位确定之后，需对每一个关键职位的权责做出详细的规定，如管理者任务的性质、具体工作范围与内容、需要承担的责任、拥有的决策权和管辖权、与上级和下级的关系、与横向部门管理者的关系、工作绩效的考核标准和奖惩条款等。上一页下一页返回第二节组织设计的目的与步骤４.配备部门主管人员在完成了以上步骤之后，便需要按照关键职位的任职条件，选拔配备相关的管理人员，并对普通员工做出相应的分配和安排。５.组织结构的不断修正与完善组织设计完成之后，便进入运行状态。在运行过程中，可能会暴露出许多漏洞和矛盾，因此，必须根据出现的情况对组织结构做出及时调整，使组织结构在运行过程中得到不断修正与完善。上一页返回第三节组织结构的类型一个组织的结构类型是根据其目标的需要和组织环境的特点而选定的。随着社会发展和组织环境的变化，组织结构也在不断更新和发展。目前常见的组织结构形式有八种，即直线型结构、职能型结构、直线职能型结构、事业部结构、矩阵型结构、三维立体结构、委员会结构和团队结构。一、直线型结构对于小型组织，如生产规模较小、生产过程简单的企业，通常采用直线型结构。这种结构如图５－３所示。直线型结构即在组织最高管理者之下设若干中层管理部门，而每一个中层管理部门之下又设若干基层管理部门。组织的最高管理者是决策者，最低一级是执行者，从上至下执行单一的命令，形成一个单线系统，没有职能机构。下一页返回第三节组织结构的类型二、职能型结构职能型结构是在各级直线指挥人员或行政领导人员之下，按专业分工设置相应的职能机构，这些职能机构受上一级直线指挥人员的领导，并在各自的业务范围内有权向下级直线指挥人员下达命令。因此，下一级直线指挥人员或行政领导人员，除了要服从上级直线指挥人员的指挥外，还要服从上级职能机构的指挥。这种结构如图５－４所示。上一页下一页返回第三节组织结构的类型三、直线职能型结构直线职能型结构是综合了直线型结构和职能型结构的优缺点而设计的一种组织结构。这种结构是当前国内各类组织中最常见的一种组织结构，如企业、机关、学校、医院等。在各级线指挥人员或行政领导人员之下，按专业分工设置相应的职能机构。这种职能机构是行政领导的业务助手和参谋，他们不能直接向下级部门下达命令，而只能进行业务指导，职能部门拟订的计划、方案以及有关指令，统一由直线指挥人员批准下达，因此，下一级直线指挥人员或行政领导人员只会接受上级直线指挥人员的命令。这种结构如图５－５所示。上一页下一页返回第三节组织结构的类型四、事业部结构事业部结构是美国通用汽车公司在２０世纪２０年代首创的，是指大型公司按产品的类型、地区、经营部门或顾客类别设计建立若干自主经营的单位或事业部的组织结构。这种事业部具有三个特性：①具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；②具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心；③具有足够的权力，能自主经营，是一个分权单位。所以事业部结构是一个企业内对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。这种结构如图５－６所示。上一页下一页返回第三节组织结构的类型五、矩阵型结构组织的矩阵型结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展起来的一种组织结构。这里的“矩阵”是从数学中移植过来的概念，即工作小组是由一群具有不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门（企业的不同职能部门或生产部门）的人员所组成。这种结构如图５－７所示。上一页下一页返回第三节组织结构的类型六、三维立体结构三维立体结构是矩阵型结构的进一步发展，若一个组织拥有三方面（三维）部门：一是按专业分工的职能部门；二是按产品划分的事业部门；三是按地区划分的地区管理机构（以这三方面为坐标轴，形成一个三维坐标系），将这三方面结合在一起，组成由不同职能部门、不同事业部和不同地区管理机构的人员参加的委员会，共同进行某种产品的开发、生产和销售等工作。这种结构如图５－８所示。上一页下一页返回第三节组织结构的类型七、委员会结构委员会是由来自不同部门，具有不同经验、知识和背景的人员组成，跨越专业和职能界限，执行某方面管理职能的一种组织结构。它的作用是弥补个人管理的不足，并预防过分集权化，使各方的利益得到协调和均衡。大到国家，小到企业、大学等，委员会组织随处可见。例如，我国的全国人民代表大会常务委员会、国务院学位委员会、国家自然科学基金委员会、公司中的董事会和监事会、高等学校的学术委员会等。因此，委员会是一种重要的组织结构。各种委员会的运作方式会因组建的目的不同而有所不同。一般而言，它具有如下特点：上一页下一页返回第三节组织结构的类型（１）委员在委员会中的权利和义务是平等的。根据委员会的章程，各个委员有权提出有关议案，有权就相关问题平等地发表意见，并具有投票权，有关决议的形成与通过以少数服从多数的原则通过投票的方式来进行。因而，委员会具有权利义务平等、民主、集体决策的特点。（２）由于各个委员具有不同的经验、知识和背景，对所要决策的问题可以提出多方面的建议和看法，所以决策方案更合理、更有效，从而减少了决策失误。（３）委员会的委员一般都是相关方面的优秀代表，如专家、技术人员、管理人员、基层代表等，因而组建委员会是吸收下级参与决策的好方式，它可以大大增强决策的民主性、代表性和权威性。上一页下一页返回第三节组织结构的类型（４）委员会组织结构的缺点之一是责任不清。委员会的决议是集体做出的，当决策出现失误时，无法追究委员的个人责任。另一个缺点是通过的决议或方案折中调和的成分很多，有时实质性的内容难以在决议中保留。上一页下一页返回第三节组织结构的类型八、团队结构团队是国外一些大公司（如丰田、通用、福特、沃尔沃等汽车公司）较早引入生产过程的一种结构，它是一种为了实现某一个目标而由相互协作的个体组成的正式群体。当企业将团队作为协调组织活动的主要方式，便形成了组织的团队结构。这种结构的主要特点是：不受部门限制，可以快速地组合、重组、解散，形成相对独立的、高效的、自我管理的、可以完整地完成某种产品的制造或服务的团队。一个有效的团队应具有明确的目标、明确的角色与任务分派；应具有平等的责任和权利、非正式的气氛以及成员的自觉参与；组织中的每一个成员应虚心倾听、公平竞争、公开沟通。上一页返回第四节组织设计的原则一、组织设计的传统原则组织设计的传统原则主要适用于在一个比较稳定的环境中，从事重复、稳定、例行工作的组织。（一）管理跨度原则管理跨度是指一个领导者直接指挥的下级的数目。管理跨度原则就是要求一个领导人应有一个适当的管理跨度。与管理跨度密切相关的还有另外一个概念，即管理层次，它是指组织中职位等级的数目。在最底层操作人员一定的情况下，管理跨度越大，管理层次越少；反之，管理跨度越小，管理层次越多。图５－９给出了当最底层为４０９６人、管理跨度分别为４人和８人时的管理层次以及每一个层次人员的分布情况。下一页返回第四节组织设计的原则可以看出，在最底层作业人员为４０９６人时，管理跨度为８人的组织比管理跨度为４人的组织减少两个管理层次，而中间层的管理人员减少７８０人。但是，管理跨度的加大必然要增加管理者协调关系的数量，因而并非管理跨度越大越好。主管领导人需要协调的关系数Ｍ可以由下面的公式计算：Ｍ＝Ｎ（２Ｎ－１＋Ｎ－１）式中，Ｎ是管理跨度；Ｍ和Ｎ是几何级数的关系。上一页下一页返回第四节组织设计的原则（二）统一指挥原则统一指挥原则是指组织中每一个下级只能接受一个上级的指挥，并向这个上级负责。后来，人们又将这个原则发展为组织中每一个人只能接受同—个命令。如果有两个或两个以上领导人同时指挥，则必须在下达命令之前进行相互沟通，达成统一意见后再下达命令，以免下级无所适从。统一指挥原则排除了组织中更高级别的主管或其他部门的主管越级指挥或越权发布命令的现象，有利于组织的政令统一和高效率地做事。但是，在实践中这一原则有时过于刻板，使组织缺乏必要的灵活性，同层次不同部门之间的横向沟通困难，因此，在设计组织结构和沟通方式时应采取适当的措施予以弥补。上一页下一页返回第四节组织设计的原则（三）责权一致原则责权一致原则是指在赋予每一个职务责任的同时，必须赋予这个职务自主完成任务所需的权力，权力的大小需要与责任相适应。有责无权，无法保证完成所赋予的责任和任务；有权无责，将会导致权力滥用。组织赋予每一个职务的权力不能太小，也不能太大，一定要与所赋予的责任相适应。这是组织设计时必须注意的问题。上一页下一页返回第四节组织设计的原则（四）分工与协作原则分工是指按照不同专业和性质将组织的任务和目标分成不同层次的部门或个人的单项任务或目标，并规定出完成各自任务或目标的手段和方式。分工是提高组织工作效率的基本手段，可以使每一个部门或个人专心从事某一方面的工作，增加熟练程度和技巧，配备专业化的仪器设备。具体的分工方法很多，例如，企业按照管理职能专业化进行分工，可以分设销售处、供应处、生产处、人事处等部门；制造型企业按照生产过程专业化进行分工，可以分设铸造车间、锻压车间、机加工车间、装配车间、调试车间等；电视机企业按照不同产品进行分工时可以分设背投彩色电视机分厂、液晶彩色电视机分厂、等离子彩色电视机分厂等；还可以按照不同地区、不同顾客群等进行分工。上一页下一页返回第四节组织设计的原则（五）机构精简原则所谓机构精简原则是指在能够保证组织业务活动正常开展的前提下，尽可能减少管理层次、简化部门机构，并配置少而精的主管人员。坚持这个原则的优点是非常明显的：①组织精干，反应敏捷，协调工作量小，工作效率高；②节省人员的费用和组织的管理费用。二、组织设计的动态原则组织设计的传统原则仅适用于在比较稳定的环境中，从事重复、稳定、例行工作的组织。当组织环境不稳定时，常常要求组织结构具有一定的弹性，能以较快的反应速度适应环境变化。这样，传统的组织设计原则便不适用了，而应使用下面将要介绍的组织设计的动态原则。上一页下一页返回第四节组织设计的原则（一）弹性结构原则弹性结构原则是指组织的部门结构、人员的职位和职责可以随着实际需要而变动，以便使组织能快速适应环境的变化。为了使组织具有活力并快速适应环境的变化，在组织设计和结构维护过程中，应定期对已有部门机构进行功能审核，看它们在组织运行过程中是否起到了应有的作用，是否是实现组织目标所必需的机构，是否需要对这些部门机构进行改组、撤销或成立新的部门机构，而且必须建立一套对组织结构进行动态调整的保证机制，使得组织结构随时可以根据需要进行调整，保持弹性。上一页下一页返回第四节组织设计的原则（二）集权与分权相平衡原则集权与分权相平衡原则就是根据组织的实际需要来决定集权和分权的程度。集权是指组织的大部分决策权都集中在上层；分权是指将组织的决定权根据各个层次职务上的需要进行分配。集权和分权的程度完全是根据组织在不同时期、不同环境下为了完成组织目标的需要而决定的。例如，当组织的外部环境比较稳定时宜采用集权，当外部环境变化激烈时宜采用适当程度的分权；当组织规模较小时宜采用集权，当组织规模较大时宜采用适当程度的分权。集权和分权的程度没有固定的尺度，关键是组织的决策者要高瞻远瞩，审时度势，根据需要把握好这个程度。上一页返回第五节组织变革一、组织的生命周期像任何机体一样，组织也有其生命周期。按照学者格林纳（Ｇｒｅｉｎｅｒ）的观点，可以将一个组织的成长过程分为五个阶段，即创业阶段、聚合阶段、规范化阶段、成熟阶段和成熟后阶段，如图５－１０所示。每一个阶段后期都会面临某种危机和管理问题，均需采取一定的管理策略化解这些危机才能达到成长的目的。下一页返回第五节组织变革下面分别简述组织每一个发展阶段的特征：（１）创业阶段。该阶段是组织的幼年期，组织规模小，反应灵活，人员心齐，工作关系简单，组织的大小事情均由创业者直接决策指挥。创业者一般技术业务很好，但不太重视管理，因此，组织的生存与成长完全取决于创业者的素质和创造力。然而，随着组织的壮大，管理对象越来越复杂，创业者常常感觉到难以驾驭整个组织。到了创业后期会出现领导危机，并直接导致组织的成长危机。（２）聚合阶段。该阶段是组织的青年期，组织人员迅速增多，组织规模不断壮大并具有很强的凝聚力，获得了成功的经营业绩。在这个过程中创业者不断得到磨炼，已具有丰富的管理经验和领导才能。上一页下一页返回第五节组织变革（３）规范化阶段。该阶段是组织的中年期，此时组织已有相当的规模，基本形成了跨不同地区、跨不同产品领域的多元化经营格局。为了使组织继续成长，必须采取分权式的组织结构，允许各级管理者拥有较大的决策权。换句话说，就是组织的最?管理层必须向下授权。但是，随着各种决策权、自治权的下放，各个部门常常会出现各自为政、仅考虑本部门利益的现象，组织又会出现控制性危机。上一页下一页返回第五节组织变革（４）成熟阶段。组织走过前面三个阶段之后，经过逐渐完善组织制度而趋于成熟。为了防止控制性危机，组织将许多原属于中层和基层的管理决策权重新收归到最高决策层，出现了重新集权的趋势。然而，由于下授的权力难以完全收回，不可能恢复到第二阶段的命令式管理，所以只能采取其他组织方式予以弥补，如建立管理信息系统、成立协调委员会等，在高层主管的监督下，加强各个部门之间的协调与配合，制定新的规章制度和工作程序。上一页下一页返回第五节组织变革（５）成熟后阶段。该阶段组织已处于中年后期并逐渐进入老年期，因而具有很大的不确定性。通过组织的变革与创新，组织可能重新再获得发展，也可能趋向于更成熟、更稳定，也可能由于环境的变化而走向衰退。为了使组织继续保持成熟、稳定，并避免出现危机，人员和各个部门的相互合作特别重要。在可能的条件下，要努力进行组织变革，更新组织成员的经营观念，开拓新的经营领域。上一页下一页返回第五节组织变革二、组织老化的特征组织和人一样，经过若干年以后必然会老化，特别是在组织环境变化剧烈的情况下，组织的寿命将大大缩短。据有关资料显示，进入２０世纪７０年代以后，在美国平均有６２％的公司存活不到５年，寿命超过２０年的公司只占公司总数的１０％，只有２％的公司能存活５０年，其中中小型企业平均寿命不足７年，大企业的平均寿命也不到４０年。按照组织的生命周期理论，组织从成立走过几个阶段后逐渐趋于老化，如不及时变革就可能会陷入困境。下面列举一些组织老化的特征，以便于对组织老化进行识别。上一页下一页返回第五节组织变革（１）机构臃肿。当组织的机构越来越多时，机关的管理人员越来越多，上级的协调工作量明显增大，整天忙碌却没有效果，这说明该组织已呈现老化的特征。（２）反应迟钝。组织对环境的变化和内部的各种信息反应迟钝，办事效率低下，经常出现渎职、推诿等现象，很多重要的事情决策困难、执行不力，也说明该组织已具有老化的特征。（３）文山会海。随着机构的增多，需要协调的工作量也越来越大，突出表现在经常举行各种会议，下发的文件也越来越多，各级领导整天陷于文山会海之中，苦不堪言，这也说明该组织已具有老化的特征。（４）模式僵化。组织模式难以改变，对环境的变化缺乏弹性，决策管理层的思维和行为模式僵化，墨守成规，缺乏新的思路，这说明组织已具有老化的特征。上一页下一页返回第五节组织变革（５）经营思路保守，技术设备落后。对于老企业，如果经营思路保守，技术设备落后，所生产的产品缺乏竞争力，市场份额逐步减少，这也说明该企业已具有老化的特征。三、组织变革的动因当今，由于组织面对的是一个动态的、变化不定的环境，故为了生存和发展，组织必须设法适应这样的环境。从这个意义上讲，不仅老化的组织需要变革，实际上处于每一个成长阶段的组织都需要考虑变革的问题。促使组织变革的动因可分为外部动因和内部动因两个方面。上一页下一页返回第五节组织变革（一）组织变革的外部动因以系统的观点看，任何组织都是一个开放系统，它通过与其所在的环境不断地进行物质、能量、信息的交换而生存与发展。因此，外部环境的变化是组织变革的重要动因。确切地讲，外部动因是指市场、资源、技术和社会环境的变化。具体来看，影响变革的外部因素主要有如下几个方面：１.行业环境的变化（１）市场的变化。市场的变化是非常复杂的，如顾客的收入、价值观念、偏好发生变化，或竞争者推出新产品、加强了广告宣传、降低了价格、改进了服务等，这些市场因素都会使本企业的产品失去吸引力，因此，市场的变化是组织变革的重要外部动因之一。上一页下一页返回第五节组织变革（２）资源的变化。资源的变化主要是指人力资源、能源、资金、原材料供应的质量、数量以及价格的变化，这些因素的变化将会对组织管理水平和效率、运营成本、生产规模与产品质量产生直接影响，因此，资源的变化也是组织变革的外部动因之一。（３）技术的变化。技术的变化主要是指新技术、新工艺、新材料、新设备的出现。这些因素的变化将会对组织的产品开发、设计、制造、质量、工艺流程、生产方式与效率等产生重大影响；同时，若竞争者率先采用了新技术、新工艺、新材料、新设备，则将对组织的运管产生极大的冲击。因此，技术的变化也是组织变革的重要外部动因之一。上一页下一页返回第五节组织变革２.社会环境的变化社会环境的变化主要是指政治形势的变化、经济形势的变化，投资、贸易、税收、产业政策与企业政策的变化等，这些环境因素的变化有时会给组织带来良好的机遇，有时会给组织带来极大的风险，因此，社会环境的变化同样是组织变革的重要外部动因之一。（二）组织变革的内部动因组织内部环境因素主要包括组织的内部条件变化、组织生命周期等，这些因素是组织变革的内部动因。上一页下一页返回第五节组织变革１.组织内部条件的变化（１）人员思想和行为的变化。若组织中人员的思想和行为是积极向上、创新开拓的，则这些思想和行为会成为促进组织变革的原动力。例如，新的领导上任后采用了新的经营理念、制定了新的目标和战略；由于引进了一批科技人才和管理人才，所以员工队伍的技术水平和思想观念发生了变化等。这些变化将极大地推进组织变革的进程。相反，组织中人员的思想和行为若变为消极、不满、怠工、冲突，则往往从反向迫使组织不得不进行变革。因此，组织中人员的思想和行为的变化是组织变革的重要内部动因之一。上一页下一页返回第五节组织变革（２）经营方向的变化。随着组织的发展、产品与服务市场的变化，组织的经营方向也会发生变化。企业为了适应这种变化，必须对原有组织结构进行调整。（３）生产技术的变化。当企业引进新设备、新工艺、新标准时，为了适应这种新的生产技术的要求，企业必须进行人员培训、岗位和部门调整，这样就引起了组织的变革。２.组织生命周期中的矛盾组织在运行和成长中，会出现各种矛盾，如组织结构庞大臃肿、运行机制僵化缺乏弹性；对外界环境的变化反应迟钝、决策缓慢或决策失误；组织内部不协调、指挥失灵等，伴随着这些矛盾的解决，组织的结构也将被调整。上一页下一页返回第五节组织变革四、组织变革的方式组织变革可以通过三种主要方式进行，即以组织为中心的变革、以技术为中心的变革、以人员为中心的变革。（１）以组织为中心的变革就是通过改变组织结构形态、信息沟通渠道和方式、管理的规章制度、员工的工作环境等途径来实现组织变革。在这种变革过程中，人员的态度和行为方式是随着以上几个方面的改变而加以调整的，并且这种调整是渐进的，组织的变革常常会遭受来自人员态度和行为方面的阻力。以组织为中心的变革是人们采用较多的变革方式，其优点是操作起来相对容易，且效果比较明显。上一页下一页返回第五节组织变革（２）以技术为中心的变革就是通过引进新设备、新材料、新技术、新工艺，改变运营程序和标准等途径来实现组织变革。采用这种变革方式，要求组织必须具有现代的经营理念和雄厚的资金基础，否则难以实行。这种变革会对人员的素质、态度和行为方式等方面产生巨大影响，主要表现在岗位的重新调配、新岗位对技术和技能的要求、工作程序和工作时间的改变等方面。以技术为中心的变革也是采用较多的变革方式，其优点是可以在较短的时间内快速改变现有的产品结构和运营状态，在产品系列、产品质量、市场竞争力等方面实现跳跃式的发展。上一页下一页返回第五节组织变革（３）以人为中心的变革就是通过改变员工的态度、价值观念、需求层次和种类、行为方式等途径实现组织变革。这种方式的变革，要求组织的管理者针对员工的不同特点和所处的不同状态，有目标、有计划、有步骤地进行深入细致的教育、引导、示范和培训，改变他们看问题的角度与方式、对工作和人生的态度，激发他们的工作热情，引导其需求的偏好兴趣，提高他们的岗位技术和技能，鼓励他们大胆创新、提升工作效率。因此，这种变革一般需要较长的时间，并对组织的管理者具有极高的素质要求，其效果迟缓但具有持久性，与前两种组织变革方式相比有更大的难度。上一页下一页返回第五节组织变革五、组织变革的步骤组织变革一般说来经过如下几个步骤得以实现：（一）诊断组织状态组织变革的第一