《管理学原理》-《管理学原理》-第 １ 章 　绪 论

第１章绪论第一节管理概述第二节管理者第三节管理学返回第一节管理概述一、管理的定义你可能会问，为什么要学习管理？当你读完这本书的时候，你可能就会确定无疑地说，管理是所有组织普遍需要的。在任何地域的组织，在所有类型和不同规模的组织，在组织的所有层级和所有工作领域，管理都是不可或缺的。什么是管理？长期以来，许多中外管理专家、学者从不同的研究角度出发，对管理做出了不同的解释。直到目前为止，管理还没有一个统一的定义，各种不同的管理学派由于理论观点的不同，对管理概念的解释也是众说纷纭。下一页返回第一节管理概述综合学术界关于管理的各种解释，能够较为全面地概括管理这一概念的内涵和外延的定义：管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的决策、计划、组织、领导和控制，以便实现既定的组织目标的活动过程。这个定义包含以下六层含义：（１）管理是在组织特定的内外部环境约束下展开的。例如，企业的生存离不开外部的原材料供应和顾客的需求，其生产经营活动受国家政策、法律等多种因素的影响。管理理论的学习和管理实践活动必须注重适应环境，善于发现环境的变化给组织带来的机会和威胁，并不断创新。上一页下一页返回第一节管理概述（２）管理的本质就是协调。协调就是使组织中的部门之间、成员之间、资源之间、活动之间有机结合，同步和谐地开展活动，形成合力，实现共同目标。（３）管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源。资源通常包括原材料、人员、资本、土地、设备、时间、信息和技术等。由于资源相对于人类的欲望来说总是短缺的，为了实现人们的共同目标，就必须充分利用有限的资源，争取做到人与自然协调发展。人力资源是组织中最重要的资源，所以管理要以人为本。（４）管理目的是实现组织的既定目标。管理具有目的性，不是为管理而进行管理，其目的是实现组织的既定目标。上一页下一页返回第一节管理概述（５）管理的作用就是有效利用组织的各种资源。所谓有效是指既要讲究效率（Ｅｆｆｉｃｉｅｎｃｙ），又要讲究效果（Ｅｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓ）。（６）管理的过程由决策、计划、组织、领导和控制一系列管理职能所构成。管理职能是管理工作最基本的手段和方法，也是管理活动区别于一般作业活动的重要标志。二、管理的要素管理作为一项重要的社会活动，贯穿于人类社会发展的各个阶段，渗透到政治、经济、文化、教育、军事等各个领域。为了正确且全面地理解管理的含义，可以从以下几个方面进行分解：上一页下一页返回第一节管理概述（一）管理主体———管理者管理者是由一个社会组织或社会单位的若干首脑或负责人组成的群体。管理者是管理活动的主体，管理者的知识、能力、素质、经验和技能，直接影响组织效能的发挥。（二）管理客体———管理对象管理对象是管理者施加影响并产生作用的对象。现代管理理论认为，管理的对象应包括人、财、物、信息、时间等方面。上一页下一页返回第一节管理概述（三）管理手段———管理职能大约１００年前，管理学的奠基人之一亨利·法约尔就总结说，管理的五大职能是计划、组织、指挥、协调和控制。这五大职能，一经总结出来就成为经典。后人把指挥和协调合并为领导（管理大师德鲁克称为整合），形成管理的四大职能。（四）管理的目标管理是为了实现特定的目标，管理的目的就是更有效地实现管理目标，即追求最高效率和最好的效果，使组织以尽量少的资源而尽可能多地达到预期的合乎要求的目的。严格地说，管理并不存在自己独立的目标，而是为了实现组织的目标所进行的活动。概括地说，管理就是要促使组织有效地利用资源进而达成组织的目标。上一页下一页返回第一节管理概述（五）管理的环境管理是在一定的环境和条件下进行的，组织环境直接或间接地影响企业的管理活动。影响管理的组织外部环境主要有经济环境、技术环境、社会文化环境、政治环境、自然环境。内部环境主要有组织规模、组织技术条件、组织目标和核心价值观等。三、管理的特征根据管理的定义，作为管理活动，至少具有以下四个特性。上一页下一页返回第一节管理概述（一）管理的目的性目的性是管理的首要特征。首先，目的就是方向。管理是要带领组织前进，并推动组织发展的。既然是前进、是发展，就必须有方向，什么是组织的方向？概括地说，组织的方向就是指组织的核心竞争力的创造和维持。如果组织没有竞争力，那么竞争力应该在哪里，竞争力在哪里，哪里就是组织的方向；如果组织有一定的竞争力，那么它的方向就是使这一竞争力能够维持，并不断开发出新的竞争力。其次，目的就是压力。没有目的，就没有压力；有了目的，才可能有压力。再次，目的就是标准。管理的目的应当成为管理行为的标准，而且是核心的标准，管理的行为过程不能与管理的目的相脱节。上一页下一页返回第一节管理概述（二）管理的有效性管理需要讲究效率和效益，因为资源是有限的，例如价格不断变化的石油资源、水资源、劳动力资源、资本资源。相反地，若资源无限，没有效率压力则不需要管理。而管理、科学决策可以提高效率和效益。以我国曾经的两大肉类加工企业双汇集团和春都集团为例，来看一下在市场竞争中因管理方式的不同而呈现出的不同情况：在２００４年，双汇集团实现利润５.０２亿元，比上年增长６９.５％，步入快速发展轨道；而春都集团则在当年亏损６９８２万元，连续两年出现巨额亏损，企业陷入困境，同是国务院确定的全国重点企业、中国名牌企业，又同是地处中原的肉类加工企业，双汇的迅速崛起和春都的严重滑坡引起社会各界的广泛关注。上一页下一页返回第一节管理概述（三）管理的他人性狭义的管理的他人性是指管理需要别人的努力；从广义的角度来理解，管理的他人性是指通过各种隐含或外在的功能，对管理的对象发挥管理的作用。管理的他人性是管理的自然属性，随着管理的存在而存在。在各项管理活动中，管理的他人性作用发挥得越充分、越彻底，各项工作就完成得越好，管理水平也就越高。反之，如果他人性没有被认识和充分挖掘，管理活动的作用就带有很大的盲目性和随意性。因此，充分认识管理他人性的地位与作用，对做好各项管理工作至关重要。上一页下一页返回第一节管理概述（四）管理的多样性管理的多样性是指管理的对象、过程和管理部门都是多种多样的。管理对象包括人、财、物等，不同的管理对象有不同的演变规律，这就要求管理者采用不同的管理方法，如对人的管理应更多地采用心理学和行为科学的分析方法。管理的多样性还体现在管理过程是多种多样的，包括计划、组织、控制等多样化的活动。在企业或任何组织中，管理部门也是多种多样的，包括生产、财务、销售、人事等，每一个部门的分工和责任都大不相同。上一页下一页返回第一节管理概述四、管理的重要性管理活动和人类的历史一样悠久，至少可以追溯到几千年以前。生活在幼发拉底河流域的闪米尔人，早在公元前５０００年就开始了原始的记录活动。这也是有据可考的人类历史上最早的管理活动。管理活动的历史虽然悠久，但在过去几千年中管理始终只是一种零散的经验和某种闪光的思想，只是到了工业革命以后，随着现代工业技术的广泛应用和企业的大量发展，管理才得到了系统的研究和普遍的重视。在工业革命之后，管理变得越来越重要，管理的重要性主要体现在以下三个方面。上一页下一页返回第一节管理概述（一）资源的有效配置由于人力资源和其他资源（时间、资金、物资、信息、技术等）相对于人类的欲望来说总是短缺的，为了实现人们的共同欲望（目标），就必须充分利用有限的资源，为此就必须进行管理，使这些资源都以适当的形态、合理的配比参与组织活动。（二）协调高度专业化分工的社会组织对管理的要求和依赖性与组织的规模是密切相关的，共同劳动的规模越大，劳动分工和协作越精细、越复杂，管理工作也就越重要。上一页下一页返回第一节管理概述（三）建立和实现共同目标任何组织（如早期的氏族公社、部落、商号，近现代的企业）都有自己的中长期目标，为了实现组织目标，需要组织中全体成员一致行动。要实现社会发展和企业或任何社会组织发展的预期目标，就需要全体成员长期的共同努力。如何把每个成员千差万别的个人目标引向组织的目标，把无数分力组成一个方向一致的合力，就要靠管理，如果管理不善，组织就会像一盘散沙，内耗不止，毫无活力，不仅预期目标不可能实现，而且与强手相比距离也会愈拉愈远，最后可能因找不到立足之地而被淘汰。著名战略管理专家迈克尔·波特也曾说过，只要是做需要一个以上的人来完成的工作，就需要管理。这些充分说明一个事实：管理存在的基础是组织，组织目标的实现要依靠管理，管理是为实现组织目标服务的。上一页下一页返回第一节管理概述五、管理的性质与职能（一）管理的性质管理是科学还是艺术？这个争论是从大学开始教授管理学才出现的，尽管很早就有企业管理，但并没有这种争论，因为管理者都是从其他专业转行而来的，人们的常识是：一个任何人都可能从事的工作怎么可能是科学？可是当企业越来越大，管理越来越复杂，同时学校开始教授管理学时，有人就提出：管理是科学，从而争论就开始了。上一页下一页返回第一节管理概述我们认为，管理是一门科学。管理的科学性，表现在它是以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导的，具有一套分析问题、解决问题的科学方法论等方面，管理是人类重要的社会活动，存在着客观规律性。管理作为科学，就是指人们发现、探索、总结和遵循客观规律，在逻辑的基础上，建立系统化的理论体系，并在管理实践中应用管理原理与原则，使管理成为在理论指导下的规范化理性行为。管理又是一门艺术。管理的艺术性，即强调管理的实践性，没有实践则无所谓艺术。管理艺术的含义是指能够熟练地运用知识并且通过巧妙的技能来达到某种效果，管理虽然可以遵循一定的原理或规范办事，但它绝不是“按图索骥”的照章操作行为。管理理论作为普遍适用的原理、原则，必须结合实际应用才能奏效。上一页下一页返回第一节管理概述（二）管理的基本职能管理的职能涉及管理工作的内涵，即在组织中管理工作究竟包含哪些方面的内容。关于这个问题，与管理的定义一样，在管理学界颇有争议。在最早奠定管理学理论框架的亨利·法约尔的论述中，将管理工作划分为五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。而美国学者孔茨等则将计划、组织、人事、领导和控制看成管理的基本职能。目前较为流行的看法是“四职能”即计划（Ｐｌａｎｎｉｎｇ）、组织（Ｏｒｇａｎｉｚｉｎｇ）、领导（Ｌｅａｄｉｎｇ）和控制（Ｃｏｎｔｒｏｌｌｉｎｇ），本书将按这四个职能来组织内容。上一页下一页返回第一节管理概述１.计划组织是为了实现某些目标而存在的，这就需要制定组织目标和实现目标的方案。它包含确定组织的目标，建立实现这些目标的总体战略，以及制订方案来整合与协调组织的各项活动。计划是管理的首要职能，管理活动从计划工作开始。２.组织为了实现组织的目标，人们需要相互间的合作。合作的人们如果要在实现目标的过程中能有比各合作个体总和更大的力量、更高的效率，就应根据工作的要求与人员的特点设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转，这就是管理的组织职能。上一页下一页返回第一节管理概述３.领导即使计划与组织工作做好了，也不一定能保证组织目标的实现，因为组织目标的实现要依靠组织全体成员的努力。配备在组织机构各种岗位上的人员，由于各自在个人目标、价值观、性格、素质及工作职责和掌握的信息量等方面存在很大差异，在相互合作的过程中必然会产生各种矛盾和冲突。因此就需要有权威的领导者进行领导，指挥人们的行动，沟通人们之间的信息，增强相互的理解，统一人们的思想和行为，激励每个成员自觉地为实现组织目标而努力。上一页下一页返回第一节管理概述４.控制在执行计划的过程中，由于受到各种因素的干扰，所以实践活动常常偏离原来的计划，这就需要有控制职能。控制的实质就是使实践活动与计划相符。管理者必须及时取得计划执行情况的信息，并将有关信息与计划进行比较，发现实践活动中存在的问题，分析原因，及时采取有效措施纠正偏差。上一页返回第二节管理者一、谁是管理者管理者又称为管理主体，是指从事管理工作的人员，即他告诉别人该做什么和怎样去做。他通过协调和监督他人的活动使其达到组织目标，也是在组织中管理活动的出发者、执行者。他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。下一页返回第二节管理者（一）管理者是具有职位和相应权力的人管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。组织或团体必须赋予管理者一定的职权。如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。韦伯认为管理者有三种权力，即传统权力：传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制；超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信；法定权力：即法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力，比如通过直接选举产生的总统。上一页下一页返回第二节管理者（二）管理者是负有一定责任的人任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。当组织赋予管理者一定的职务和地位，从而形成了一定的权力时，管理者同时也就担负了对组织一定的责任。在组织的各级管理人员中，责和权必须对称和明确，没有责任的权力，必然会导致管理者的用权不当，没有权力的责任是空泛的、难于承担的责任。有权无责或有责无权的人，都难以在工作中发挥应有的作用，都不能成为真正的管理者。上一页下一页返回第二节管理者二、管理者如何分类在组织中，通常将具有传统结构（即金字塔形）的组织分为不同层级，管理者随之被划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者，如图１－１所示。基层管理者是最底层的管理者，他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务。这样的管理者通常称为主管，也可以称为区域经理、部门经理或工长等。中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。他们具有地区经理、项目主管、工厂工长，或者事业部经理等称谓。上一页下一页返回第二节管理者高层管理者是接近或处于组织顶层的管理者，他们承载着进行战略决策、设定组织目标、制定组织计划的责任。他们典型的称谓包括执行副总裁、总裁、首席运营官、首席执行官或董事会主席等。三、管理者角色（一）彼得·德鲁克的“管理者角色”美国著名管理学家彼得·德鲁克于１９５５年提出了“管理者角色”（ＴｈｅＲｏｌｅｏｆｔｈｅＭａｎａｇｅｒ）的概念。彼得·德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。所以管理者扮演的角色或者说责任大体上分为三类：上一页下一页返回第二节管理者①管理一个组织（ＭａｎａｇｉｎｇａＢｕｓｉｎｅｓｓ），求得组织的生存和发展。为此管理者必须做到：一是确定该组织是干什么的？应该有什么目标？如何采取积极的措施实现目标？二是谋取组织的最大效益；三是为社会服务和创造顾客。②管理管理者（ＭａｎａｇｉｎｇＭａｎａｇｅｒ）。组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，同时人人又都是被管理者，因此管理者必须做到：一是确保下级的设想、意愿，并努力朝着共同的目标前进；二是培养集体合作精神；三是培训下级；四是建立健全的组织结构。上一页下一页返回第二节管理者③管理工人和工作（ＭａｎａｇｉｎｇＷｏｒｋｅｒｓａｎｄＷｏｒｋ）。管理者必须认识到两个假设前提：一是关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动又有脑力劳动，而且脑力劳动的比例会越来越大；二是关于人，要正确认识到“个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严”对于处理各类各级人员相互关系的重要性。上一页下一页返回第二节管理者（二）亨利·明兹伯格的管理者角色理论现代管理理论流派中管理者角色学派的代表人物亨利·明兹伯格（ＨｅｎｒｙＭｉｎｔｚｂｅｒｇ），在２０世纪６０年代仔细研究了五位经理的工作，产生了不同于当时流行的观点，即长期以来人们认为管理者在决策之前要仔细和系统地处理各种信息，但是明兹伯格通过观察发现，管理者陷入大量变化的、无定式的短期活动中，几乎无法静心思考，他们中大多数人的活动持续时间少于９分钟，工作经常被打断。在此基础上，明兹伯格提出了一个管理者所扮演的角色（管理者角色是指特定的管理行为范畴）的分类纲要。上一页下一页返回第二节管理者他的结论就是：管理者在管理过程中扮演着十种不同但又高度相关的角色。这十种角色可以归纳为人际关系、信息传递、决策制定三个方面，其角色的具体描述和活动特征如表１－１所示。１.人际角色管理者的人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色，人际角色又包括代表人角色、领导者角色和联络者角色。（１）代表人角色。作为所在单位的头，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如管理者有时出现在社区的集会上，参加社会活动，或宴请重要客户等，在这样做的时候，管理者行使着代表人的角色。上一页下一页返回第二节管理者（２）领导者角色。由于管理者对所在单位的成败负重要责任，因此他们必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。（３）联络者角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。上一页下一页返回第二节管理者２.信息角色在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者必须扮演的信息角色，具体包括监督者、传播者、发言人三种角色。（１）监督者角色。管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来收集信息，并且从个人关系网中获取对方主动提供的信息，根据这种信息，管理者可以识别组织的潜在机会和威胁。上一页下一页返回第二节管理者（２）传播者角色。管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息分配出去。（３）发言人角色。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人。３.决策角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，那么这种信息就失去其应有的价值。决策角色具体包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者四种角色。（１）企业家角色。管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会，并对所发现的机会进行投资，以利用这种机会。上一页下一页返回第二节管理者（２）混乱驾驭者角色。管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。（３）资源分配者角色。管理者决定组织资源用于哪些项目。（４）谈判者角色。管理者把大量的时间花费在谈判上，管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。上一页下一页返回第二节管理者四、管理者技能环境的复杂性和组织的层次性决定了管理者只有具备特定的管理技能，才能履行其职责。１９５５年，美国著名的管理学学者罗伯特·卡茨（ＲｏｂｅｒｔＬ.Ｋａｔｚ）在美国《哈佛商业评论》发表了《高效管理者的三大技能》（ＳｋｉｌｌｓｏｆａｎＥｆｆｅｃｔｉｖｅＡｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｏｒ）一文，分析了经理人在公司内部的不同级别所需要的不同类型的技能。所谓技能，就是指那种可以通过后天的学习和实践获得的能力，区别于那种在人生很早阶段就形成的性格或者价值观。卡茨认为，有效的管理者应当具备三种基本技能：技术（Ｔｅｃｈｎｉｃａｌ）技能、人际（Ｈｕｍａｎ）技能和概念（Ｃｏｎｃｅｐｔｕａｌ）技能。上一页下一页返回第二节管理者（一）技术技能技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识来完成组织任务的能力，是管理者对某项特定活动的理解程度和熟练程度。如工程师、会计、技术员等。技术技能强调内行领导，主要是如何处事。（二）人际技能人际技能是指与处理人际关系有关的技能，是管理者作为团队的一员高效地开展工作，以及促进大家团结协作的能力，主要是怎样待人。上一页下一页返回第二节管理者（三）概念技能概念性技能是指管理者以整体视角看待企业的能力，即把企业视作一个整体的全局把握能力。它决定着公司的总体成功，在管理过程中起着统一和协调的重要作用。具体包括系统性、整体性能力、识别能力、创新能力、抽象思维能力。三种技能在不同管理层次中的要求不同，技术技能由低层向高层重要性逐渐递减；概念技能由低层向高层重要性逐步增加；人际技能对不同的管理层的重要程度区别不十分明显，但比较而言高层要比低层相对重要一些，一个成功的管理者，肯定具有良好的人际关系，如图１－２所示。上一页下一页返回第二节管理者五、如何成为有效的管理者德鲁克指出，有效的管理者具有不同的类型，缺少有效性的管理者也同样有不同的类型。因此，有效的管理者与无效的管理者之间，在性格、才智方面以及具体分类上，是很难加以区别的。有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。他认为一个优秀的管理者必须具备以下五项主要习惯。上一页下一页返回第二节管理者（一）善于利用有限的时间他认为，时间是最稀有的资源，丝毫没有弹性，无法调节、无法贮存、无法替代。时间一去不复返，因而永远是最短缺的。而任何工作又都要耗费时间，因此，一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间。减少非生产性工作所占用的时间，这是管理的有效性的基础。上一页下一页返回第二节管理者（二）注重贡献和工作绩效重视贡献是有效性的关键。贡献是指对外界、社会和服务对象的贡献。一个单位，无论是工商企业、政府部门，还是医疗卫生单位，只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到服务对象、想到病人，其所作所为都考虑到是否为服务对象尽了最大的努力。有效的管理者应重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。（三）善于发挥人之所长他认为，有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗”，而问“他贡献了些什么”，也不问“他不能做什么”，而问“他能做些什么”。有效的管理者择人任事和升迁，都应以“他能做些什么”为基础。上一页下一页返回第二节管理者（四）集中精力于少数主要领域，建立有效的工作程序他认为，有效性的秘诀在于专心，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且专一不二。因为要做的事很多，而时间毕竟有限，而且总有许多时间非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作程序，为自己设计优先顺序，并集中精力坚持这种秩序。（五）有效的决策他认为，管理者的任务繁多，决策是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在议论纷纷的基础上做成的，而不是在众口一词的基础上做成的。上一页返回第三节管理学管理学（ＭａｎａｇｅｍｅｎｔＳｃｉｅｎｃｅ）又称管理科学，是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理地组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。它偏重于用一些工具和方法来解决管理上的问题，如用运筹学、统计学等来定量、定性分析。管理学是一门综合性的交叉学科。下一页返回第三节管理学一、管理学研究的内容从管理的二重性出发，管理学的研究有三个侧重点：第一，从生产力方面：研究如何合理配置组织中的人、财、物，使各要素充分发挥作用的问题；研究如何根据组织目标的要求和社会的需要，合理地使用各种资源，以求得最佳的经济效益和社会效益的问题。第二，从生产关系方面：研究如何正确处理组织中人与人之间的相互关系问题；研究如何建立和完善组织机构以及各种管理体制等问题；研究如何激励组织内成员，从而最大限度地调动各方面的积极性和创造性，为实现组织目标而服务的问题。上一页下一页返回第三节管理学第三，从上层建筑方面：研究如何使组织内部环境与其外部环境相适应的问题；研究如何使组织的规章制度与社会的政治、经济、法律、道德等上层建筑保持一致的问题，从而维持正常的生产关系，促进生产力的发展。二、管理学特点（一）一般性管理学从一般原理、一般情况的角度对管理活动和管理规律进行研究，不涉及管理分支学科的业务和方法的研究；管理学是研究所有管理活动中的共性原理的基础理论学科，无论是“宏观原理”还是“微观原理”，都需要管理学的原理作基础来加以学习和研究，管理学是各门具体的或专门的管理学科的共同基础。上一页下一页返回第三节管理学（二）综合性从管理内容上看，管理学涉及的领域十分广阔，它需要从不同类型的管理实践中抽象概括出具有普遍意义的管理思想、管理原理和管理方法；从影响管理活动的各种因素上看，除了生产力、生产关系、上层建筑这些基本因素外，还有自然因素、社会因素等；从管理学科与其他学科的相关性上看，它与经济学、社会学、心理学、数学、计算机科学等都有密切关系，是一门非常综合的学科。（三）实践性实践性也称实用性，管理学所提供的理论与方法都是实践经验的总结与提炼，同时管理的理论与方法又必须为实践服务，才能显示出管理理论与方法的强大生命力。上一页下一页返回第三节管理学（四）社会性构成管理过程主要因素的管理主体与管理客体，都是社会最有生命力的人，这就决定了管理的社会性；同时管理在很大程度上带有生产关系的特征，因此没有超阶级的管理学，这也体现了管理的社会性。（五）历史性管理学是对前人的管理实践、管理思想和管理理论的总结、扬弃和发展，割断历史，不了解前人对管理经验的理论总结和管理历史，就难以很好地理解、把握和运用管理学。上一页下一页返回第三节管理学三、管理学的发展趋势（一）战略化趋势随着社会化大生产的发展，社会生