职业生涯开发与管理 课件 第5-8章 职业生涯早期管理-大学生职业生涯规划与管理

职业生涯开发与管理杜林致

编著职业生涯早期管理05目

录01职业生涯早期概述02个人组织化03组织职业生涯早期管理04组织与员工的相互接纳5.1.1什么是职业生涯早期职业生涯早期是指一个人由学校进入组织并在组织内逐步组织化，并为组织所接纳的过程。5.1.2职业生涯早期的个人特征这一时期，突出的个人和心理特征是：进取心强，具有积极向上、争强好胜的心态。职业竞争力不断增强，具有做出一翻轰轰烈烈事业的心理准备。开始组建家庭，逐步学习调适家庭关系的能力，承担家庭责任。5.1.2职业生涯早期的个人特征也可以从其他角度分析：从职业发展方面看。从生理方面看。从心理方面看。5.1.3职业生涯早期的任务1.选择自己喜欢的职业职业理想通常不是一朝一夕形成的。职业的选择受到自身多种因素的制约。职业价值观、职业人格、职业能力等这些方面都从不同的角度影响人的行为。社会因素的制约也不可小视。5.1.3职业生涯早期的任务2.确立职业生涯目标职业生涯目标的确立应该考虑两个方面的因素，即自我内部因素和外部环境因素。终身的职业生涯目标通常是在近期目标的不断实现中逐步形成的。不同的职业岗位需要有不同的能力、兴趣、性格的人来担任，所提供的回报也是多种多样的。在确立目标时，除了要考虑个人的实际能力、价值观等内部因素外，还要对社会环境、组织的现状及前景、人际关系等进行分析。5.1.3职业生涯早期的任务3.适应组织文化组织文化涉及组织管理的方方面面：社会责任、敦亲睦邻、顾客取向、科学求真、正直诚信、表现绩效、卓越创新、甘苦与共和团队精神。社会责任、敦亲睦邻、顾客取向反映组织与环境的关系。科学求真与组织科学决策有关。正直诚信和表现绩效是对人性本质的揭示。甘苦与共、团队精神涉及人与人之间的关系。卓越创新则是人类活动本质的最高境界。目

录01职业生涯早期概述02个人组织化03组织职业生涯早期管理04组织与员工的相互接纳5.2.1员工在个人组织化过程中的任务所谓个人组织化，是指应聘者接受雇佣并进入组织后，由一个自由人向组织人转化所经历的一个不断发展的过程。5.2.1员工在个人组织化过程中的任务1.熟悉工作环境，形成良好印象第一印象是人与人之间初次接触后留下的最初印象，最鲜明、最牢固，它决定着我们对他人的知觉。5.2.1员工在个人组织化过程中的任务1.熟悉工作环境，形成良好印象在报到的当天及一段时间内，应该注意如下问题：要适当地讲究着装。要有时间观念。尽快熟悉工作，明确岗位责任，争取出色地完成第一件任务。积极利用非正式场合熟悉周围的同事。经常记录、总结得失，不断改善工作。注意交往的技巧。熟悉组织的文化、制度、发展策略等。5.2.1员工在个人组织化过程中的任务2.知已知彼，百战不殆自己能做的，不喜欢做；而自己喜欢的事，竞争力又有限。在这种情况下，干一行，爱一行更可取。工作固然需要埋头苦干的精神，但只有随时注意与对手比较，不断地进行自我反思，明确自己与对手的差距，才可能自我改进和提高；否则，就永远处于劣势地位而不自知。5.2.1员工在个人组织化过程中的任务3.尽早定向，少走弯路我们可以通过很多途径来了解自我。在认识职业自我时，除了考虑自己的专业外，还要考虑的一点是所加入的组织自身的发展机会。为了配合组织的发展，个人既要尽量发挥自己的专业优势，又不能局限在专业领域中。5.2.1员工在个人组织化过程中的任务4.善于观察，处理好人际关系尽快地适应交往对象，并融入群体之中，对打开工作局面十分重要。如果组织的风气好，人际关系就相对好处理。与上司的关系也是新员工要特别注意的事。5.2.1员工在个人组织化过程中的任务5.脚踏实地，从小事做起青年人在初到工作岗位时，容易对自己的职业有一些不切实际的幻想。无论是多么有创造性、挑战性的工作，都需要大量简单的、重复性的劳动来支持，而且让新手打杂也是不少组织的习惯做法。5.2.2个人组织化阶段的主要问题1.现实冲击现实冲击是指由新雇员对其工作所怀有的期望与工作实际情况之间的差异所引起的新雇员的心理冲击。现实冲击通常发生于一个人开始职业生涯的最初时期，是一种阶段性结果。5.2.2个人组织化阶段的主要问题2.新员工难以得到第一任上司的信任和重用新员工刚刚进入组织，对组织的人员和环境都不了解，组织对其也缺乏深入的了解，因此，新员工很难立即取信于自己的第一任上司。5.2.2个人组织化阶段的主要问题3.组织成员往往会对新雇员心存偏见或嫉妒后果主要有：阻碍个人的职业生涯发展。造成组织人力资本投资的巨大浪费。造成组织人才流失或人才被埋没。破坏组织文化。目

录01职业生涯早期概述02个人组织化03组织职业生涯早期管理04组织与员工的相互接纳5.3.1对新员工进行上岗引导和岗位配置上岗引导是指给新雇员提供有关组织的基本背景情况，是新雇员组织化的一个重要组成部分。新员工上岗引导包括工资发放方式和增长机制为何、怎样获得工作证、工作时间为每周多少小时、新员工将与谁一起工作等。5.3.2提供一份富有挑战性的初始工作分配给新员工一份有挑战性的工作，帮助新员工学会如何工作，并对其潜能进行考察和测评。根据新员工的工作表现、潜能，对其职业生涯发展做到心中有数，这对组织的发展和员工未来的发展都会产生重要影响。大多数专家都认为，组织能够做的最重要的事情之一就是争取为新员工提供一份富有挑战性的初始工作。5.3.3在招聘时提供较为现实的未来工作展望最大限度地降低现实冲击并提高新员工的长期工作绩效的有效途径之一是在招聘时就向应聘者提供较为现实的、关于未来工作的描述，使他们明白，如果自己到组织中来工作，估计能够得到哪些方面的利益。5.3.4对新员工严格要求，并开展职业生涯规划活动上司的期望越高，对自己的新员工越信任、越支持，那么新员工干得就越好。自我实现的预言（self-fulfillingprophecies）也叫自证预言，它是指我们对他人的期望会影响到对方的行为，使得对方按照我们对他的期望行事。5.3.5提供阶段性工作轮换和职业通路从长期来看，向上级提供关于自己所属员工的工作绩效评价的有效信息是十分重要的，不能因为保护直接下属的短期利益而提供不实的信息。目

录01职业生涯早期概述02个人组织化03组织职业生涯早期管理04组织与员工的相互接纳5.4.1组织和员工的相互接纳的内涵组织与员工的相互接纳是新员工在进入组织的职业生涯早期，经过个人组织化阶段之后，个人与组织互相经过进一步的认识与了解，达到认同，员工获得组织正式成员资格，希望在组织中做出贡献，并在组织中获得发展的过程。5.4.1组织和员工的相互接纳的内涵第一，所谓相互接纳，是指组织与新员工个人之间的相互关系。第二，相互接纳使新员工与组织之间的关系清晰化、明确化、确定化。第三，相互接纳是一种心理契约。第四，相互接纳可以用具体事物标明。第五，相互接纳是一个过程，因而是一个时间阶段。5.4.2相互接纳的标志1.相互接纳的标志员工决定留在现在的组织中。关注组织的发展，具有团队意识和参与意识。自我激励，表现出对组织的承诺。接受不符合自己愿望的工作、报酬或职位。5.4.2相互接纳的标志2.组织对员工的信任和接纳正面的实绩评定。分享组织的机密。流向组织内核。获得晋升。增加薪资。分配新工作。举行仪式活动。重要术语、概念职业生涯早期个人组织化现实冲击上岗引导自我实现的预言组织与员工的相互接纳本章问题1.什么是职业生涯早期？2.职业生涯早期的个人特征有哪些？3.职业生涯早期的任务是什么？4.如何实现个人组织化？如何解决现实冲击？5.组织如何进行职业生涯早期管理？谢

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编著职业生涯中期管理06目

录01职业生涯中期02职业生涯中期的问题03组织与个人职业生涯中期管理6.1.1什么是职业生涯中期职业生涯中期指从立业到退休的一段时期；或从30岁到50岁的职业生涯时期。6.1.2职业生涯中期的个人特征1.个人总体生命周期职业、家庭、生物周期重叠时间较长。生命运行任务最繁重。不同生命周期间的相互作用最强。6.1.2职业生涯中期的个人特征2.个人的心理特质职业认同感受到冲击，青春期的心理冲突复活。家庭结构和内部关系改变。承认时间有限和生命有限的事实，从而产生心理变化。意识到职业机会有限而产生焦虑。6.1.2职业生涯中期的个人特征3.个人能力和职业生涯特征职业能力稳步提高，并逐渐成熟。创造力旺盛，工作业绩突出。职业发展轨迹呈现倒U形。目

录01职业生涯中期02职业生涯中期的问题03组织与个人职业生涯中期管理6.2.1职业生涯中期的瓶颈问题1.组织结构的制约通常来说，组织对各类人员的需求量不同，对初级层次的人员需求较多，对中级层次的人员的需求次之，对高级层次的人员的需求相对较少。整个组织对不同层次人员需求量的分布类似金字塔形。6.2.1职业生涯中期的瓶颈问题2.组织成熟度的制约组织个人立业期提升期维持期消退期成立X146成长7X25成熟108X3衰退12119X6.2.2职业生涯中期危机1.职业生涯发展中期危机的表现缺乏明确的组织认同和个人职业认同。现实与职业理想不一致。职业工作发生急剧转折或下滑。6.2.2职业生涯中期危机2.员工职业生涯中期危机的应对类型悲伤者。边缘者。异动者。激励者。6.2.3职业停滞期1.停滞期的概念停滞是一个自然现象，当生活呈现出一种停滞状态，而我们又无法阻止时，我们就会感到极端的不满足。这种不满是因为现状激不起一点热情，而未来又是一片渺茫，从而陷入所谓的停滞期。6.2.3职业停滞期2.停滞期的特点停滞期是无法避免的。停滞期是一个描述自然现象的中性词，本身并没有褒贬色彩。停滞期每个人都会遇到，不同的是人们对待它态度。停滞期是人生事业历程中的正常阶段，不正常的是个人的感受。停滞者的年龄将越来越小。停滞人口的比例决定于全体人口的素质和经济因素，个人无法改变。6.2.3职业停滞期3.停滞期的表现形态结构型。满足型。事业型。生活型。6.2.3职业停滞期4.停滞期的心理影响职业方向感。职业倦怠感。职业压力感。人际关系感。组织归属感。6.2.3职业停滞期5.停滞期的对策要真正解决“停滞期”问题，需要组织和个人的共同努力。决策层应做的事。管理层应做的事。6.2.4工作家庭冲突的问题1.工作和家庭冲突的形式时间性冲突。紧张性冲突。行为性冲突。6.2.4工作家庭冲突的问题2.工作和家庭冲突的原因工作特征原因。家庭原因。6.2.4工作家庭冲突的问题3.工作和家庭冲突的后果6.2.5精神压力过大，健康状况不佳中年是人生最劳累的阶段，事业发展、子女教育、父母赡养都需要精力，而就在这一阶段，个人生理素质却开始下降，如果不能妥善地处理这些事务，往往容易出现身体疾病，甚至死亡。目

录01职业生涯中期02职业生涯中期的问题03组织与个人职业生涯中期管理6.3.1组织职业生涯中期管理1.组织职业生涯中期管理原则双赢原则。与员工个人沟通的原则。因人而异、对症下药的原则。重点管理原则。动态管理原则。6.3.1组织职业生涯中期管理2.组织职业生涯中期管理措施畅通职业生涯通道，为员工提供更多的职业发展机会。转变观念，提高员工的竞争力。安排富有挑战性、探索性的职业工作。帮助员工形成新的职业自我概念。6.3.1组织职业生涯中期管理2.组织职业生涯中期管理措施实施工作轮换，丰富员工的工作经验。协助员工解决工作家庭冲突。赋予员工良师角色，提供适宜职业生涯发展的机会。改善工作环境，预防员工职业生涯中期危机。6.3.2个人职业生涯中期管理1.个人职业生涯中期管理的任务保持积极进取的精神和乐观的心态。面临新的职业与职业角色选择决策。成为一名良师，担负起言传身教的责任。维护职业生涯、家庭和生物三个周期间的均衡。注意身心保健。6.3.2个人职业生涯中期管理2.个人职业生涯中期管理的技术适当考虑降低职业生涯目标。学会成功求职的技巧。树立终身学习的理念。重要术语、概念职业生涯中期职业生涯中期危机工作家庭冲突库克曲线职业停滞期本章问题1.职业生涯中期的个人特征是什么？2.职业生涯中期的问题有哪些？3.组织如何进行职业生涯中期管理？4.个人如何进行职业生涯中期管理？谢

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编著职业生涯后期管理07目

录01职业生涯后期概述02职业生涯后期阶段的个人特征03职业生涯后期的问题04组织职业生涯后期管理05自我职业生涯后期管理职业生涯后期，在西方通常是指在45~60岁之间的一段时间；在我国指退休前的5~10年这一段时间。同步启动延迟男、女职工的法定退休年龄，用15年时间，男性60-63岁，女性50-55岁、55-58岁。目

录01职业生涯后期概述02职业生涯后期阶段的个人特征03职业生涯后期的问题04组织职业生涯后期管理05自我职业生涯后期管理7.2.1个人家庭与心理特征1.员工的家庭境况发生很大变化2.自我意识增强，怀旧、念友心重3.进取心显著下降，开始安于现状，淡泊坦然7.2.2个人职业特征1.进取心、竞争力和职业能力明显下降2.权力、责任减少，地位下降，角色发生明显变化3.优势尚存，仍可发挥余热目

录01职业生涯后期概述02职业生涯后期阶段的个人特征03职业生涯后期的问题04组织职业生涯后期管理05自我职业生涯后期管理7.3.1面临职业生涯的终结组织中的重要岗位，通常由经验丰富、熟悉历史、能力较强的员工负责。老员工往往在过了50岁以后，就应该考虑从重要的岗位上逐步离开，而将重担交给年纪较轻的员工。7.3.2不安全感增强1.经济上的不安全感2.心理上的不安全感3.疾病增多4.不适应退休后的生活目

录01职业生涯后期概述02职业生涯后期阶段的个人特征03职业生涯后期的问题04组织职业生涯后期管理05自我职业生涯后期管理7.4.1组织实施职业生涯后期管理的原则1.制度化与差别化管理相结合的原则2.真诚关心原则3.发挥经验优势的原则7.4.2退休管理1.退休计划管理退休计划应该集中于退休的内外部因素两个方面。退休计划应该按照小组规模组织。退休员工的退休计划至少在退休五年前就开始执行。以前的退休员工可以作为退休计划中的信息来源和模范榜样。7.4.2退休管理1.退休计划管理在退休计划中配偶的参与更有益处，更受到鼓励。对于那些对工作有强烈忠诚感的员工，需要为其提供特殊的退休计划。退休计划的拟定应该有助于保持准备退休人员的积极态度和工作绩效，允许组织挽留仍需要的老员工，并鼓励其他人提前退休。7.4.2退休管理2.退休管理的方法和措施帮助雇员树立正确观念，坦然面对退休。开展退休咨询，着手退休行动。做好退休职工的职业工作衔接。采取多种措施，做好雇员退休后的生活安排。7.4.3继任管理继任管理是组织为保障其内部重要岗位有一批优秀的人才能够继任而采取的相应的人力资源开发培训、晋升与管理方面的制度与措施。7.4.3继任管理1.继任管理的功能可以确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。可以有效地调整公司的未来之需以及现有的资源。7.4.3继任管理1.继任管理的功能可以为组织的关键员工订立更高的目标，把他们留住以确保重要岗位都有称职的人可以继任。可以帮助雇员设定职业生涯发展道路，有助于公司吸引、留住更好的人才。可以改进公司内部程序，优化公司的产品和服务。7.4.3继任管理2.继任管理的实施组织应积极主动地实施继任规划。要意识到继任规划的复杂性与长期性。7.4.4离职管理1.离职的含义和影响离职是指员工根据本人意愿，并经用人单位同意，与所在单位解除劳动契约关系的行为。它是建立在员工自愿基础上的，是员工自由择业权利的一种体现。7.4.4离职管理2.员工离职的原因一般来说，员工离职的原因是多方面的、复杂的，可以概括为三个方面：个人原因。单位内部原因。组织外部原因。7.4.4离职管理3.员工离职的程序员工向所在组织人力资源部门提出书面申请。所在组织按照有关规定对申请进行审查，同意离职的，发给离职申请表。所在组织在接到离职者填好的离职申请表后，在规定期限内进行审批或转报。对审批同意离职的，通知所在部门办理移交工作、归还公物等手续。人事部门进行离职面谈。离职者去人事等部门办理相关手续。7.4.4离职管理4.离职面谈的内容和技巧离职面谈的内容建立融洽关系、面谈的目的、对原来工作的意见、探究离职的原因、新旧工作的比较、改进意见、结论等。7.4.4离职管理4.离职面谈的内容和技巧离职面谈的技巧离职面谈的准备。离职面谈中的咨询技巧。离职面谈后的作业。7.4.4离职管理5.离职面谈中的注意事项快速做出反应。保密。帮助员工解决困难，把他争取回来。7.4.5裁员下岗管理1.组织安排员工下岗的程序在组织领导集体研究的基础上，至少提前15日向工会或者职代会说明组织的生产经营状况以及员工裁员下岗分流的意见。制定员工裁员下岗及再就业方案，内容主要包括拟安排裁员下岗的人数、实施步骤、促进再就业的措施，并征求工会或职代会的意见，做好宣传和准备工作。由组织填报员工裁员下岗登记表，内容应包括员工基本情况、组织工会或职代会意见，报送地方劳动和社会保障部门或其委托的主管部门，由其核实、认定并备案。7.4.5裁员下岗管理2.组织对裁员下岗员工的安排措施提前告之和解释裁员下岗问题。提供心理、经济和职业方面的咨询。提供能力和兴趣方面的评定。提高再就业竞争方面的服务。搜集通过各种传播媒介得到的职业信息。目

录01职业生涯后期概述02职业生涯后期阶段的个人特征03职业生涯后期的问题04组织职业生涯后期管理05自我职业生涯后期管理调整心态，迎接变化学会和接受权力、责任的减少和地位的下降学会如何应付“空巢”问题回顾自己的整个职业生涯，着手退休准备培养年轻人重要术语、概念职业生涯后期退休管理继任管理离职管理下岗管理本章问题1.职业生涯后期的个人特征是什么？2.职业生涯后期的问题有哪些？3.组织职业生涯后期管理的原则是什么？4.如何进行退休管理、继任管理、离职管理、下岗管理？5.个人如何进行自我职业生涯后期管理？谢

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编著大学生职业生涯规划与管理08目

录01确立目标02可行性分析03设计方案04实施方案8.1.1有目标才会成功愿望蓝天上的白云——“我想有幸福的生活。”“我想有理想的工作。”“我想有自己的事业。”理想空中的明月——“我想成为千万富翁。”“我想拥有自己的公司。”8.1.1有目标才会成功美好的愿望和理想只有具体化为可以落实的行动，并加入时间坐标，才能成为一个明确的目标。目标——“山冈上的一棵树”。“我想用五年的时间成为企业中优秀的人力资源经理。”“我计划在两年后创办自己的管理咨询公司。”举例：罗斯福夫人找工作。8.1.1有目标才会成功人生成功的步骤确定想要的到底是什么？清楚知道现在的行为模式能否得到它？找出更为有效的行为模式去实现它？8.1.1有目标才会成功目标与人生成功关系（一项哈佛大学的调查）8.1.2确定职业生涯目标确定职业目标的原则必须有一个明确的职业方向。反例：永远走不出沙漠的比赛尔人。不能同时有很多方向。不能总改方向。8.1.2确定职业生涯目标职业生涯规划图例8.1.2确定职业生涯目标职业生涯目标规划实施过程8.1.2确定职业生涯目标实现职业目标的六个要点考虑目标。不要把目标的期限定死。做好眼前的工作。遇挫折不气馁。不可轻率地决定事情。对未来抱有坚定的信心。8.1.3

目标设定的PE-SMART原则用正面词语描述（Positivelyphrased）符合整体平衡原则（Ecologicallysound）清楚明确（Specific）

可以度量（Measurable）

努力可达成（Achievable）

达成后有足够的满足感（Rewarding）

有时间限制（Time-frameset）

8.1.4

写出职业生涯规划表1.职业生涯规划表的内容达到目标的途径。达到该目标所需的能力、训练及教育。达到该目标的积极力量。达到该目标的阻力。8.1.4

写出职业生涯规划表2.良好的职业规划表的特点可行性。适时性。适应性。持续性。8.1.4

写出职业生涯规划表3.职业生涯目标规划设计图未来发展目标。今后十年的大计。五年计划。三年计划。明年计划。下月计划。下周计划。明日计划。目

录01确立目标02可行性分析03设计方案04实施方案8.2.1

影响职业生涯发展的社会环境因素经济环境经济形势、劳动力市场供求状况、人们的收入水平等人口环境人口规模、年龄结构、劳动力质量和专业结构等科技环境自动化的冲击、产业结构调整的冲击等政治与法律环境政治体制、经济管理体制、人才流动政策等社会文化环境崇尚职业的新奇性和变换性，追求工作的安全感和稳定性等小资料：影响我国职业的几种主要变化人口城市化趁势人口老龄化趋势人口流动加速教育体制的改革企业改革、政府机构改革加入世界贸易组织新工作模式出现8.2.2影响职业生涯发展的行业环境因素对目前所在的行业和将来想从事的目标行业的环境分析。分析内容包括：1.行业发展现状2.国际国内重大事件对该行业的影响3.目前行业优势与问题所在4.组织是否跨行业发展5.行业发展前景预测8.2.3

影响职业生涯发展的组织环境因素1.组织特征与职业发展2.组织的发展战略与职业发展3.组织文化与职业发展4.组织自身人力资源状况与制度与职业发展5.组织的人力资源规划与职业发展6.组织领导者的素质和价值观与职业发展目

录01确立目标02可行性分析03设计方案04实施方案8.3.1

目标分解1.目标分解的含义根据观念、知识、能力差距，将职业生涯长期的远大目标分解为有时间规定的长、中、短期分目标，直至将目标分解为某确定日期可以采取的具体步骤。技术——脚在门槛内”技巧。案例——马拉松赛冠军的胜利奥秘。8.3.1

目标分解2.目标分解的方法按性质分解：外职业生涯目标，内职业生涯目标。按时间分解：长期目标，中期目标，短期目标。8.3.1

目标分解2.目标分解的方法外职业生涯目标含义外职业生涯目标侧重于职业过程的外在标记，包括：工作内容目标、职务目标、工作环境目标、经济收入目标、工作地点等。特点外职业生涯的这些因素多数是别人给予我们的，尤其是在职业生涯初期，别人给你的这些外在因素是很容易再把它们拿回去、把它们夺走的。8.3.1

目标分解2.目标分解的方法外职业生涯目标职务目标“专业”加上“职务”。如“人力资源经理”、“财务经理”、“负责销售的地区经理”等。经济目标30岁之前赚取20万。8.3.1

目标分解2.目标分解的方法内职业生涯目标含义侧重于在职业生涯过程中的知识、经验的积累，观念、能力的提高和内心感受。特点内职业生涯里的内容不是靠别人赐你的，而是你通过努力自己获得、自己掌握的，而且一旦获得后别人是不能从你的头脑中拿掉。8.3.1

目标分解2.目标分解的方法内职业生涯目标工作能力目标工作能力是对处理职业生涯中各种工作问题的能力统称。如能够和上级领导无障碍沟通的能力；组织大型大型公共关系活动的能力；组织结构设汁的能力等。注意并非职务的不断提升才能代表职业生涯的发展。8.3.1

目标分解2.目标分解的方法内职业生涯目标工作成果目标工作成果目标指发现和应用新的管理方法、发表管理方面的文章、创造新的业绩等。举例销售经理用一年时间建立公司的营销网络管理体制。培训中心主任在年底前建立新的公司培训管理制度。8.3.1

目标分解2.目标分解的方法内职业生涯目标提高心理素质目标包括：能够经受得住挫折，经受住成功，能够做到临危不惧、宠辱不惊。观念目标观念是对人对事的态度、价值观。和职业生涯相关的一些观念举例：某公司营销部经理的目标分解。8.3.1

目标分解2.目标分解的方法长期目标含义长期目标指10年左右的目标。特征目标是自己认真选择的，和社会发展需求相结合。非常符合自己的价值观，为自己的选择感到骄傲。有实现的可能，并有挑战性。能用明确语言定性说明。8.3.1

目标分解2.目标分解的方法长期目标特征在一定时间范围内实现即可。对实现充满渴望。立志改造环境。长期眼光。目标始终如一，长期坚持不懈。创造美好未来。8.3.1

目标分解2.目标分解的方法中期目标含义中期目标指两年以上、十年以下的目标。特征结合自己的志愿和企业的环境及要求制定目标。基本符合自己的价值观，充满信心，且愿意公之于众。目标切合实际并有所创新。能用明确的语言定量说明。8.3.1

目标分解2.目标分解的方法中期目标特征比较明确的时间，且可做适当的调整。对目标的实现可能性做过评估。可以利用环境。全局眼光。与长期目标一致。改变有可能改变的事情。8.3.1

目标分解2.目标分解的方法短期目标含义短期目标指一至两年的目标，它把长期目标具体化、现实化、可操作化，它是结果和行动之间的桥梁。特征目标可能是自己选择的．也可能是企业或上级安排的、被动接受的。未必由自己的价值观决定，但是可以接受。目标切合实际。具备可操作性。8.3.1

目标分解2.目标分解的方法短期目标特征明确具体的完成时间。对实现目标有把握。需要适应环境。现实眼光。朝向长期目标，以“迂”为直。接受已经发生的事实。8.3.1

目标分解2.目标分解的方法长期目标和短期目标的关系8.3.2目标组合目标组合包括时间组合、功能组合和全方位组合。8.3.2目标组合1.时间组合目标并进或者是指同时着手实现两个现行工作目标，或指建立和实现与目前工作内容不相关的预备职业生涯目标。目标连续目标之间的前后连接，即实现一个再进行下一个。8.3.2目标组合2.功能组合因果关系有些目标之间有非常明显的因果关系，比如能力目标实现（原因），将有利于职务目标的实现（结果）；职务目标的实现（原因），会带来经济收入目标的实现（结果）。通常情况下，内职业生涯是原因，外职业生涯是结果。8.3.2目标组合2.功能组合互补作用一个管理人员希望在成为一个优秀的部门经理的同时得到MBA证书，这两个目标之间存在着直接的互补作用：实际管理工作为MBA的学习提供实践的经验体会；而MBA学习又为实际的管理工作提供理论和方法指导。8.3.2目标组合3.全方位组合全方位的组合指个人事务、职业生涯和家庭的均衡发展，相互促进。8.3.2目标组合3.全方位组合职业生涯有自豪感和成就感的职业。有趣、喜爱的工作内容，满意的工作环境。具有很强的责任心。个人发展。良好的同事关系。8.3.2目标组合3.全方位组合社会尊重和社会权力自由，成为自己命运的主宰。与他人建立联系。自身价值得到承认，受尊重。慷慨，帮助他人。有良好声誉。8.3.2目标组合3.全方位组合感情生活和家庭生活有好朋友。爱，爱恋，遇到生命中的伴侣。生活在稳定的亲情关系中。有可爱的孩子。协调职业生活与家庭生活的要求。家庭幸福。8.3.2目标组合3.全方位组合物质成功有足够的收入，花费不必苦心计算。成为一定物质财富的所有者，如汽车、住房，有满意的物质生活条件。8.3.2目标组合3.全方位组合个人事务继续受教育，不断学习。具有个人生活计划。保留思考时间。掌握生活常识和技能。旅游。继续锻炼。保证有空闲时间休息和娱乐。欣赏音乐、美术作品和文化作品。发展个人爱好，如集邮。案例：某大学毕业生的职业生涯目标组合职务目标三年内做大型国企总经理助理，五年后成为一家商学院的讲师并成立自己的企业，担任总经理。能力目标三年内精通电子、电器和网络技术。了解、掌握通讯及与计算机网络技术相关的最新技术的发展趋势，协助总经理领导并管理企业不断取得发展，成为行业内著名的成功企业家。案例：某大学毕业生的职业生涯目标组合成果目标在两年后完成题目为“企业与企业环境改造”的课题并出版专著。经济目标三年后年薪达到5万元，五年后年薪达到8万元。目

录01确立目标02可行性分析03设计方案04实施方案8.4.1寻找差距实现目标的过程，就是缩小自身同目标之间的差距的过程。1.思想观念差距管理者所需的管理技能。概念技能、技术技能、人际技能。8.4.1寻找差距各种层次管理所需管理技能比例8.4.1寻找差距2.知识差距知识膨胀的速度过去是每30年翻1倍，现在是1—2年翻1倍。知识更新的速度在18世纪是80~90年，19世纪是30~40年，20世纪初至50年代为15~20年，70年代以后为5~10年，90年代缩短到3~5年，21世纪更是日新月异。8.4.1寻找差距3.能力差距8.4.1寻找差距4.心理素质差距心理素质差距涉及一个人的毅力、面对变故和挫折时的心理承受能力和情绪智力（EQ）等。8.4.2弥补差距的策略1.练内功策略练内功策略，主要是通过培训，提高自己的竞