2025年上半年系统集成项目管理工程师下午真题及答案解析

2025年上半年系统集成项目管理工程师下午练习题及答案解析案例一：智慧社区系统开发项目范围管理问题某科技公司承接了A市智慧社区综合管理系统开发项目，合同约定3个月内完成基础功能（用户信息管理、门禁联动、物业缴费）的开发与上线。项目启动阶段，项目经理小王认为需求简单，未组织正式的需求评审，仅通过邮件收集了用户的初步需求便开始设计。开发至第2个月时，用户方提出新增“社区活动报名”“快递代收通知”两项功能，并要求原有“物业缴费”模块增加支付宝、微信之外的云闪付支付渠道。小王担心影响客户关系，口头同意了变更，但未更新范围基准。后续开发中，开发团队发现新增功能需要与第三方快递系统、银行支付接口对接，技术复杂度超出预期，导致原计划3个月完成的项目延期至4个半月，开发成本超支15%。问题1：请分析该项目在范围管理中存在的主要问题。问题2：针对上述问题，提出范围控制的具体改进措施。答案解析问题1：主要问题包括：（1）范围规划阶段未制定规范的范围管理计划，需求收集不充分。项目经理仅通过邮件收集需求，未组织需求评审会议，导致需求理解偏差。（2）范围定义不严谨。未形成详细的项目范围说明书，对“基础功能”的边界界定模糊，未明确“新增功能”是否属于合同范围。（3）变更控制缺失。用户提出新增需求时，项目经理口头同意变更，未执行正式的变更控制流程（如提交变更申请、评估影响、CCB审批、更新基准），导致范围蔓延。（4）范围基准未更新。口头变更后未同步更新范围基准，开发团队缺乏明确的工作边界，技术复杂度增加未被及时识别和应对。问题2：改进措施：（1）完善范围管理计划。项目启动时制定《范围管理计划》，明确需求收集方式（如访谈、原型验证）、范围定义工具（WBS分解）、变更控制流程（申请-评估-审批-执行-确认）等。（2）严格需求评审。需求收集完成后，组织用户方、开发团队、测试团队召开需求评审会，形成经双方签字确认的《需求规格说明书》，作为范围基准的核心文件。（3）建立变更控制委员会（CCB）。所有范围变更需提交书面变更申请，由CCB评估变更对进度、成本、质量的影响，审批通过后更新范围基准（包括范围说明书、WBS、WBS词典），并通知相关方。（4）加强范围确认。每个开发阶段结束后，与用户方进行范围确认，确保已完成工作符合需求规格，避免后期集中变更。案例二：智能交通信号优化项目进度管理问题某交通科技公司承接B市智能交通信号优化项目，合同工期6个月，总预算300万元。项目计划采用敏捷开发模式，每2周一个迭代，主要任务包括：交通数据采集（4周）、算法模型开发（12周）、系统部署（8周）、联调测试（4周）。项目执行至第3个月时，数据采集团队因交通管理部门数据接口调试延迟，实际完成率仅60%（原计划完成100%）；算法开发团队因核心开发人员离职，进度延迟2周；项目经理为追赶进度，要求团队加班赶工，并将原计划串行的“算法开发”与“系统部署”改为并行实施。但并行实施后，部署团队发现算法未完全测试，导致多次返工，最终项目延期1个半月，成本超支25万元。问题1：请指出该项目进度管理中存在的主要问题。问题2：结合案例，说明进度压缩的正确方法及实施注意事项。答案解析问题1：主要问题包括：（1）进度计划制定不合理。采用敏捷模式但未充分识别依赖关系（如数据采集完成是算法开发的前提），关键路径（数据采集→算法开发→联调测试）的风险评估不足。（2）进度监控失效。未定期（如每周）跟踪关键任务的实际进度，数据采集延迟2周（完成率60%）未及时预警并采取纠偏措施。（3）资源管理不当。核心开发人员离职后，未及时补充人员或调整任务分配，导致算法开发进度进一步延迟。（4）进度压缩方法选择错误。项目经理盲目采用赶工（加班）和快速跟进（并行实施），但未评估快速跟进的风险（如算法未测试导致部署返工），反而加剧了进度延迟和成本超支。问题2：进度压缩的正确方法及注意事项：进度压缩包括赶工和快速跟进两种主要方法：（1）赶工：通过增加资源（如增加开发人员、延长工作时间）缩短关键路径上的活动历时。注意事项：需评估成本增量（如加班费、人员招聘费用）与进度收益的平衡，避免成本超支；优先选择成本增加少的关键活动进行赶工。（2）快速跟进：将原本串行的活动改为并行实施。注意事项：需分析活动之间的依赖关系，仅对存在软逻辑关系（可调整顺序）的活动使用；需增加质量控制措施（如提前测试部分成果），降低返工风险；需与相关方沟通，明确并行实施可能带来的额外风险。本案例中，项目经理应优先对关键路径上的“数据采集”活动进行赶工（如增加数据接口调试人员），同时针对“算法开发”活动补充人员（如外部招聘或内部调岗），而非直接并行“算法开发”与“系统部署”。若必须快速跟进，需在算法开发完成50%时启动部署准备（如环境搭建），并同步进行阶段性测试，减少返工。案例三：教育云平台项目成本管理问题某软件企业承接C市教育云平台建设项目，总预算500万元，工期12个月。项目采用计划值（PV）、挣值（EV）、实际成本（AC）进行成本监控。第6个月末，项目数据如下：-计划完成工作量的预算成本（PV）：280万元-已完成工作量的预算成本（EV）：240万元-已完成工作量的实际成本（AC）：260万元问题1：计算成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本绩效指数（CPI）、进度绩效指数（SPI）。问题2：分析当前项目的成本和进度绩效状态。问题3：若项目后续工作按当前绩效持续（典型偏差），计算完工估算（EAC）；若后续工作按计划绩效完成（非典型偏差），计算完工估算（EAC）。答案解析问题1：计算结果：-成本偏差（CV）=EV-AC=240-260=-20万元-进度偏差（SV）=EV-PV=240-280=-40万元-成本绩效指数（CPI）=EV/AC=240/260≈0.923-进度绩效指数（SPI）=EV/PV=240/280≈0.857问题2：绩效分析：（1）成本绩效：CV为-20万元（负值），CPI≈0.923（小于1），说明项目当前成本超支，每投入1元仅获得约0.92元的价值。（2）进度绩效：SV为-40万元（负值），SPI≈0.857（小于1），说明项目进度落后，实际完成工作量仅为计划的85.7%。问题3：完工估算（EAC）计算：（1）典型偏差（后续工作按当前CPI持续）：EAC=BAC/CPI=500/0.923≈541.71万元（2）非典型偏差（后续工作按计划完成，仅当前偏差不影响未来）：EAC=AC+(BAC-EV)=260+(500-240)=260+260=520万元案例四：医疗影像系统集成项目沟通管理问题某系统集成公司承接D市三甲医院医疗影像系统集成项目，涉及硬件采购（服务器、存储设备）、软件定制（影像处理模块）、第三方系统对接（HIS系统、PACS系统）。项目团队包括硬件工程师（3人）、软件工程师（5人）、测试工程师（2人）、客户经理（1人）。项目执行中，出现以下问题：-硬件工程师未及时通知软件工程师服务器到货时间，导致软件部署延迟3天；-测试工程师发现影像处理模块与HIS系统接口异常，但仅在内部群聊中@软件工程师，未形成书面记录，问题未及时解决；-医院信息科主任多次表示“系统操作复杂”，但客户经理未将此反馈传递给开发团队，导致上线后用户满意度低。问题1：分析该项目沟通管理存在的主要问题。问题2：提出改进沟通管理的具体措施。答案解析问题1：主要问题包括：（1）沟通计划缺失。未明确各角色的沟通职责、频率、方式（如硬件与软件团队的接口信息传递流程），导致关键信息遗漏。（2）沟通方式不规范。测试工程师通过群聊反馈问题，未使用正式的缺陷跟踪工具（如JIRA）记录，信息传递碎片化，责任不明确。（3）向上沟通失效。客户经理未将用户的关键反馈（操作复杂度）传递给开发团队，导致需求偏差未被及时修正。（4）跨职能沟通不畅。硬件、软件、测试团队之间缺乏定期沟通机制（如每日站会），信息同步滞后。问题2：改进措施：（1）制定沟通管理计划。明确项目各阶段的沟通需求（如硬件到货通知需提前3天书面邮件告知软件团队）、沟通方式（会议、邮件、缺陷管理系统）、沟通频率（每日站会、每周例会）、责任角色（如客户经理负责用户反馈的传递）。（2）规范沟通工具与流程。测试问题需通过缺陷管理系统提交，注明问题描述、影响模块、优先级，软件工程师需在24小时内响应并更新状态；关键信息（如硬件到货时间）通过邮件+会议纪要双重确认。（3）加强用户沟通。定期与医院信息科召开需求确认会（每2周一次），将用户提出的“操作复杂”问题转化为具体需求（如简化登录步骤、增加操作指引），并更新需求文档。（4）建立跨职能沟通机制。每日召开15分钟站会，各团队同步当日进展、阻碍及需要其他团队配合的事项；每周召开项目例会，汇报整体进度、风险及下一步计划，形成会议纪要并发送所有相关方。案例五：工业物联网平台项目风险管理问题某科技公司承接E市工业物联网平台开发项目，目标是为5家制造企业提供设备数据采集、远程监控功能。项目风险登记册中最初识别的风险包括“设备协议不兼容”（概率30%，影响中等）、“企业数据提供延迟”（概率20%，影响低）。项目执行中，实际发生以下情况：-某制造企业使用自研的私有通信协议，未在前期调研中提及，导致数据采集模块需重新开发，延期4周；-受疫情影响，3家企业的现场调试人员无法到场，设备安装延迟，开发团队等待现场数据导致进度滞后；-项目经理认为“企业数据提供延迟”风险影响低，未制定应对措施，实际数据提交延迟2周，影响测试进度。问题1：指出该项目风险管理存在的主要不足。问题2：说明针对“设备协议不兼容”风险的应对策略及具体措施。答案解析问题1：主要不足包括：（1）风险识别不充分。仅识别了部分已知风险（如设备协议、数据延迟），未考虑外部环境风险（如疫情导致人员无法到场）和用户隐藏信息风险（如私有协议未提前披露）。（2）风险评估不准确。对“企业数据提供延迟”风险的影响评估过低（实际影响测试进度），未进行定量分析（如计算预期货币价值）。（3）风险应对缺失。对已识别的“设备协议不兼容”风险未制定应对措施（如预留协议适配时间），对“企业数据提供延迟”风险未采取减轻措施（如签订数据提交条款）。（4）风险监控失效。未定期跟踪风险状态（如疫情发展对人员到场的影响），导致潜在风险演变为实际问题。问题2：“设备协议不兼容”风险的应对策略及措施：（1）风险规避：在需求调研阶段，要求用户提供所有设备的通信协议文档，明确列出支持的协议类型（如Modbus、MQTT），在合同中约定“若使用私有协议需额外支付适配费用”，从源头上避免未知协议风险。（2）风险减轻：在开发计划中预留2周的协议适配缓冲时间；组建协议适配小组，提前学习主流私有协议的解析方法，降低适配难度。（3）风险转移：与第三方协议解析服务商签订合作协议，若遇到复杂私有协议，外包部分解析工作，转移技术风险。（4）风险接受：若用户坚持使用私有协议且无法规避，在项目预算中预留10%的协议适配成本，并更新风险登记册，明确责任人和应对时间。案例六：政府网站升级项目采购管理问题某信息科技公司承接F市政府网站升级项目，其中“内容审核系统”需采购第三方软件，预算80万元。项目经理小李通过公开招标选择了供应商A（报价75万元，承诺3个月交付），签订了总价合同。项目执行中，政府方提出新增“舆情监测”功能，小李与供应商A协商追加开发，但A以“总价合同不含此功能”为由要求额外支付20万元。政府方认为“舆情监测”属于网站升级的延伸需求，应由供应商A免费提供，双方陷入争议。问题1：分析该项目采购管理中存在的主要问题。问题2：提出解决“舆情监测”功能争议的具体方法。答案解析问题1：主要问题包括：（1）采购需求定义不明确。采购“内容审核系统”时，未在采购说明书中明确“功能边界”（如是否包含延伸功能），导致“舆情监测”是否属于合同范围界定模糊。（2）合同类型选择不当。项目需求可能变更（政府项目常需调整功能），应选择成本补偿合同或工料合同，而非总价合同（总价合同适用于需求明确、变更少的场景）。（3）变更管理缺失。政府方提出新增功能时，未按合同约定的变更流程（如提交变更申请、评估费用和工期）与供应商协商，导致争议。问题2：解决