酒店内部控制存在的问题及改进措施-以维也纳酒店为例

酒店内部控制存在的问题及改进措施——以维也纳酒店为例IV目录TOC\o"1-3"\h\u26331绪论 18371.1选题的背景 1132241.2选题的意义 1264681.3论文的框架 1308972酒店类企业内部控制概述 335132.1内部控制 3185702.2酒店类企业的业务活动控制概况 3277272.2.1内部控制制度缺乏系统性与完整性 3323892.2.2制度建设相对薄弱，执行缺乏严格的标准 383852.2.3内部环境建设缺位 4315202.2.4内部控制目标不明确 414672.2.5内部控制监督不力、评价及反馈机制缺失 4168803维也纳酒店内部控制的现状与存在问题 5157913.1维也纳酒店内部控制的现状 5112763.1.1人力资源管理 592413.1.2营运资金管理 5314133.1.3合同管理 6250973.1.4存货管理 6133843.1.5固定资产管理 619923.1.6市场营销管理 6178583.1.7酒店客房管理 7237623.1.8酒店餐饮销售管理 7300443.1.9业务外包管理 7247023.1.10全面预算管理 8222793.1.11税金管理 823153.1.12财务报告管理 8148043.2维也纳酒店的内部控制存在的问题 9317223.2.1有关固定资产方面的问题 9321363.2.2有关存货管理方面的问题 1044743.2.3有关预算管理方面的问题 10312173.2.4有关财务报告管理方面的问题 10183284完善维也纳酒店内部控制的措施 11116974.1固定资产方面的改进措施 1186184.2存货管理方面的改进措施 11226874.3预算管理方面的改进措施 12107724.4财务报告管理方面的改进措施 1215145结论 1310291致谢 1427815参考文献 15PAGE13PAGE131绪论1.1选题的背景对酒店或饭店一词的解释可追溯到千年以前，早在1800年《国际词典》一书中写到：“饭店是为大众准备住宿、饮食与服务的一种建筑或场所。”一般地说来就是向顾客提供歇宿和饮食的场所。具体地说饭店是以它的建筑物为凭证，通过出售客房、餐饮及综合服务设施向客人提供服务，从而获得经济收益的组织。内部控制制度就是在20世纪40年代末西方企业为了加强企业内部管理形成的一种管理制度。1.2选题的意义我国酒店业经过二十几年的快速发展，已经基本形成按照市场运作的局面，国内酒店数目众多，竞争激烈。伴随世界经济一体化进程，喜来登、万豪、香格里拉、凯悦、希尔顿等国际酒店集团看好中国市场，纷纷登陆，造成目前更为严峻的竞争形势。面对国内和国际各方面的竞争压力，酒店企业如何在适应外部环境变化的同时，更有效地利用企业内部资源，在纷乱的竞争中脱颖而出、形成自身的竞争优势，是摆在企业管理者面前的重要问题。酒店企业对外部环境的良好适应性要建立在对内部的有效协调基础上，因此建立和加强内部控制就成为企业安身立命的基础以及经营发展的保证。1.3论文的框架第一部分是绪论，主要介绍本文的主要选题的背景、选题的意义和论文的框架。第二部分酒店类企业内部控制概述。第三部分维也纳酒店内部控制存在的问题。第四部分酒店完善维也纳酒店内部控制的措施。第五部分结论。2酒店类企业内部控制概述近年来，随着国内外一些腐败案例的不断增加，国内外资本市场的一些知名企业财务造假丑闻的曝光，不仅严重打击了投资者的信心，也暴露了公司在内部控制方面存在的严重问题，内部控制越来越被企业管理者和从业者所重视。比如最近的“瑞幸咖啡”频频登上热搜，先是官方公告承认伪造交易22亿元，致股票暴跌近80%，随着官方的道歉声明，瑞幸咖啡董事会已委托由独立董事会组成的特别委员会及其委任的第三方独立机构进行全面调查，也可以看出强化内控合规在企业管理中尤为重要。内部控制是现代企业管理的重要标志，通过实践人们得出这样的结论：得控则强、失控则弱、无控则乱。2.1内部控制“控制”一词在汉语中所指的控制，还有检讨或检对之意，即检验事物的实际发展是否符合预期的现状。内部控制是在单位组织规划、管理办法以及各种作业程序中，应用内部控制原则、技术、方法，以贯彻实施既定政策。按其控制目的的不同，可分为会计控制和管理控制。会计控制是指与保护财产物资的安全性、会计信息的真实性和完整性以及财务活动合法性有关的控制；管理控制是指与保证经营方针、决策的贯彻执行，促进经营活动经济性、效率性、效果性以及经营目标的实现相关的控制。会计控制与管理控制并不是相互排斥、互不相容的，有些控制措施既可以用于会计控制，也可以用于管理控制。2.2酒店类企业的业务活动控制概况2.2.1内部控制制度缺乏系统性与完整性很多酒店看似是建立起了内部控制的框架，但在实际管理中没有起到应有的效果。主要表现在酒店内部控制水平不高，只停留在基础的操作环节，而忽视整体制度的建设；只强调供产销过程的程序规范，却忽视了内控控制是一个动态的管控流程，缺乏在企业发展中对其结构进行动态的调整和优化；比较注重对事务的规范，却忽略了对组织中个人行为的规范与管控，尤其体现在很多内部控制只针对组织的员工而对管理人员的控制则相对较少。2.2.2制度建设相对薄弱，执行缺乏严格的标准良好的内部控制制度应该体现在对组织内全部部门和员工的覆盖，对全部业务流程的串联与贯通，但目前很多企业还远远达不到这个标准。大多数的酒店仅仅把内部控制局限在质量标准、服务标准和内部会计控制的范畴，片面强调内部牵制，对内部控制的认识存在不足。一些酒店企业单单把内部控制看成是根据上级部门规定而制定出的各项规章制度，很难对整个业务流程以及相关联的员工实现细致全面的规范和管控，内部控制流于文字性的描述，缺乏清晰地流程图和配套表单，也就使得其可执行性大打折扣。2.2.3内部环境建设缺位对于上市的酒店企业，很多公司在管理层面上对维护股东的权益意识淡薄，缺乏对经营者有效的约束；关键人控制现象严重，企业资源过多掌握在个人手中使得公司对关键人物的依赖性过强，内部控制形同虚设，不利于业务的开展；对企业文化的建设和员工素质的提高关注不足，使得企业凝聚力缺乏，员工的忠诚度不高，造成酒店运转效率底下，员工怠工乃至舞弊现象突出，甚至出现一些人员利用企业的管理漏洞来谋取私利。2.2.4内部控制目标不明确酒店企业大多将内部控制简单地理解为确保资产安全，降低成本等部分目标，未能全面地看待内部控制、把其应用到企业整体宏观管理之中。酒店内部控制的目标应该是把其整合到公司的全部业务流程之中，形成良好的掌控力，增强企业管理风险和应对挑战的能力，并在此基础上把经营效率的提高和企业战略的实现作为内部控制的更高要求。对于上市公司而言更重要的是把股东权益的最大化和内部控制联系起来，而我国的很多酒店企业在这方面做得还远远不够。2.2.5内部控制监督不力、评价及反馈机制缺失内部控制是为了实现一定目标的动态过程，而目标的实现是以管理制度的实施和开展为基础的。管理制度发挥充分与否、效果如何又与管理者制定的控制政策和制度息息相关，要确保政策和制度在业务的动态流程之中行之有效，必要的监督考核以及评价的机制是关键所在。同时，在监督的过程之中，要注重对评价结果的分析应用，及时发现企业运营过程中乃至是控制制度本身存在的问题。面对瞬息万变的市场环境，应既使内部控制落到实处又要避免制度的僵化落后，使内部控制能够成为真正的动态系统，使监督评价所形成的反馈积极作用于企业的运作之中。目前，我国酒店业内往往缺乏科学明确的考核机制和惩罚机制，即便实现了对内部控制的监督考核，管理层也很少对评价结果进行科学有效的分析并将其运用到企业管理的改进和战略的制定之中。3维也纳酒店内部控制的现状与存在问题酒店业与其他行业不同，人们需要在这里居住、办公、娱乐等。酒店的组织机构十分复杂并且涉及的服务面广，因此酒店的经营活动是迅速的，发生的业务短暂而快捷。具体的业务特点体现在以下几个方面：①酒店业务的变化呈周期性；②营业全天候性；③业务量的不可预测性；④酒店服务具有无形性和有形性；⑤酒店服务具有标准性。3.1维也纳酒店内部控制的现状维也纳酒店的内部控制总共建立了12个管理流程，主要是人力资源管理流程、营运资金管理流程、合同管理流程、存货管理流程、固定资产管理流程、市场营销管理流程、酒店客房管理流程、酒店餐饮销售管理流程、业务外包管理流程、全面预算管理流程、税金管理流程、财务报告管理流程。3.1.1人力资源管理人力资源管理的核心是建立一套科学的人力资源制度和机制，不断优化人力资源结构，实现人力资源的合理配置和布局，切实做到使每位员工都投身于公司可持续发展之中。公司在风险控制的流程包括：人力资源规划与分析、岗位设置、关键岗位定期轮岗、人员招聘、员工培训、员工离职、人事变动、工作时间管理、员工绩效考核、员工薪酬福利管理等11个流程，主要的责任部门是行政人事部门，主要的责任人是部门经理和分管领导，主要靠人工控制，填制相对应的表单和文件。3.1.2营运资金管理营运资金管理主要包括资金计划，资金调拨管理，款项收付管理，现金管理，银行账户、网银管理，票据管理，印鉴管理7个二级流程，其相应的又产生了控制的三级流程。资金计划包括年度资金计划的编制及审批、月度资金计划的编制及审批、资金计划的执行、资金计划的调整及审批、资金计划的执行分析。资金调拨管理包括资金调拨申请、资金占用费账务处理。款项收付管理包括款项收取和款项支付。现金管理包括库存现金保管与盘点、备用金管理、现金长短款处理。银行账户、网银管理包括银行开户管理、银行账户日常管理、银行余额调节表管理、银行账户销户管理、网银管理。票据管理包括票据申领、票据签发、票据盘点、票据作废。印鉴管理包括财务印鉴制作、财务印鉴保管、财务印鉴变更、财务印鉴交接、财务印鉴使用。主要的责任部门是财务部门和相关部门，主要的责任人是财务经理、部门经理和分管领导，主要靠人工控制，填制相对应的表单和文件。3.1.3合同管理合同管理包括合同拟定、合同签订和合同归档、监控、借阅3个二级流程。其中合同拟定的三级流程包括合同调查、合同谈判和合同文本拟定。合同签订的三级流程包括合同事项报批、合同提交审批、合同签订和合同纠纷处理。合同归档、监控、借阅的三级流程包括合同归档登记、合同履行情况和合同借阅。主要的责任部门是行政人事部门、财务部门和相关部门，主要的责任人是行政人事经理、财务经理、部门经理和分管领导，主要靠人工控制，填制相对应的合同谈判方案、合同事项报批件、合同纠纷解决方案等文件。3.1.4存货管理存货管理包括存货入库、仓储管理、存货出库、存货盘点、存货处置、会计控制等二级流程。存货入库的三级流程是存货验收入库。仓储管理的三级流程包括仓储保管工作规范、收发存日清月结和库存状态分析。存货处置的三级流程包括报废存货和闲置存货的处置。会计控制的三级流程包括存货入库成本核算、存货出库成本核算和存货跌价准备。主要的责任部门是采购管理部门、财务部和实物管理部门，主要的责任人是采购员、库房主管、废旧物资鉴定小组和成本会计，主要靠人工控制，填制相对应的直拨单、库房抽查记录表、物资收发存明细表、存货状态分析报告、存货盘点报告等相应的报表。3.1.5固定资产管理固定资产管理的二级流程包括固定资产采购、验收，固定资产调拨，固定资产维修，固定资产盘点，资产减值，资产处置，固定资产报废和固定资产折旧。其中固定资产采购、验收的三级流程包括采购申请审批、采购执行与验收和会计控制，会计控制即是对所有固定资产均设有编号、设有固定资产卡片。固定资产调拨的三级流程包括调拨申请审批和会计控制，会计控制即是财务部资产管理会计审核经审批的资产调拨请示无误后，在用友NC系统资产调拨模块中操作，当调入和调出资产平衡时，系统自动通过。固定资产报废包括报废申请审批、白费资产出售和会计控制，会计控制即是对资产出售后相关文件及款项交由财务部进行财务处理及用友系统中资产处理，由财务部总账会计进行审核，非正常报废涉及到税务处理的遵循相关税务规定。主要的责任部门是资产使用部、库房、采购办公室和各职能部门，主要的责任人是部门经理、库房主管、采购员、资产管理员和财务总监，主要靠人工控制，填制相对应的部门报批件、紧急物资申请单、资产台账、资产维修单、资产盘点报告、资产处置申请等报表。3.1.6市场营销管理市场营销管理的二级流程包括销售价格体系制定、销售价格调整、协议客户签订管理、券会员卡销售管理和销售策划与推广。其中销售价格调整的三级流程包括报批价格调整、内部联通价格调整和预定价格调整。券、会员卡销售管理的三级流程包括报批价格调整、内部联通价格调整和预定价格调整。销售策划与推广的三级流程包括全年营销方案、临时推广方案、选择合作方案和付款，市场营销部策划督导根据合同和发票、填写付款会签单、提交至市场营销部经理、财务部经理、分管副总、总经理审核、审核后由财务部付款。主要的责任部门是市场营销部、财务部和各职能部门，主要的责任人是市场营销部经理、出纳、收入会计，主要靠人工控制，填制相对应的酒店销售价格体系文件、部门报批件、全年销售方案、内部联通单等报表。3.1.7酒店客房管理酒店客房管理的二级流程包括销售计划、销售策划与推广、销售定价、协议客户签约、销售实施管理、销售后续管理和销售质量安全管理。销售策划与推广的三级流程包括制定销售推广计划、选择合作单位和宣传策划内容的监督。销售定价的三级流程包括销售价格的确定与更新和价格信息的维护。协议客户签约的三级流程包括协议客户销售政策的制定、签订协议和协议客户信息传递。销售实施管理的三级流程包括入住、押金、查房、结账、发票领用、发票审核、发票保管、投款、取款、日审和会计核算。销售后续管理包括换房、延迟退房管理、房态差异管理和应收账款计提管理。销售质量安全管理包括销售质量管理和销售安全管理。主要的责任部门是财务部、市场推广部、前厅部、工程部，主要的责任人是宣传策划专员、财务部负责人、销售人员、前台接待人员、收入会计、收银员和出纳，主要靠人工控制，填制相对应的宾客入住登记表、消费单或损坏单、销售明细、退款单、发票领用登记表、收银员投款登记表、收入报告表、记账凭证、房态状态差异报告、每周消防安全及安全生产检查表。3.1.8酒店餐饮销售管理酒店餐饮销售管理的二级流程包括销售前期管理、销售实施管理和销售质量安全管理。销售前期管理即预定管理。销售实施管理的三级流程包括点餐、退换菜单、ENT招待申请管理、结账、作废账单、投款、取款、日审和会计核算，会计核算即收入会计、应收会计根据中软系统中营业收入表、应收账款挂账明细、收银员收款报告，审核应收部分单据，确认收入及应收账款并编制相应记账凭证，总账会计审核记账凭证。销售质量安全管理的三级流程包括销售质量管理、销售食品安全管理和销售环境安全管理。主要的责任部门是餐饮部、前厅部、财务部，主要的责任人是收银员、前厅部当班督导或经理、收入会计、总账会计，主要靠人工控制，填制相对应的定金凭条、点菜单、ENT招待申请单、账单、收银员投款登记表、定金收据、绩效评估表、食品留样表和水电气安全检查表。3.1.9业务外包管理业务外包管理的二级流程包括业务外包申请审批、业务外包实施和会计控制。业务外包申请审批包括申请业务外包和合同安全目标责任书签订。业务外包实施包括日常管理和考核评价。会计控制包括服务外包结算和服务外包会计处理。主要责任部门是申请部门、业务归口管理部门和财务部，主要的责任人是申请部门经理、业务归口管理部门经理、专职监督员、财务经理、费用会计和总账会计，主要靠人工控制，填制相对应的业务外包方案、业务外包合同、安全目标责任书、检查记录表、付款会签单和劳务费发票。3.1.10全面预算管理全面预算管理的二级流程包括预算编制与审批、预算下达、预算执行与分析、全面预算的调整和预算监督与考核。预算执行与分析包括预算外事项和预算分析反馈。预算监督与考核包括决算与考核。主要责任部门是相关各部门、行政部、财务部，主要的责任人是经理、分管领导、财务径路，主要靠人工控制，填制相对应的目标责任书、月度目标任务完成情况报表、预算调整审批表、经济目标完成请款等报表。3.1.11税金管理税金管理包括税金计算、税金申报和税金缴纳。税金计算即收入会计根据中软报表中每日的餐饮收入、客房收入填写增值税价税分离表计算出每日收入中每项业务的不含税收入，月末汇总，应收会计月初收入会计提供的增值税价税分离表及金税盘开票系统所开发票内容作为基础，计算出每月增值税销项税额，再根据成本会计及费用会计所认证的发票明细表，计算出本月增值税进项税额，销项减进项后，计算出本月应纳税增值税额。再根据核算出的增值税应纳税额计算出城建税、教育费附加、地方教育费附加；根据餐饮客房不含税收入计算出水利基金、和印花税，总账会计编制《增值税附加税税金计提表》，计划财务部经理对《增值税附加税税金计提表》审核签字。行政人事部计算应代扣代缴的个人所得税，根据考勤、奖金等项目编制《工资汇总表》和《工资表明细》，应收会计对个人所得税项目进行计算复核，计划财务部经理确认无误后，在《工资汇总表》和《工资表明细》上签字。3.1.12财务报告管理财务报告管理的二级流程包括制定财务报告编制方案、财务处理与结账、定期财务报告编制、财务报告使用和财务报告分析。制定财务报告编制方案的三级流程包括编报时间安排和财务信息系统。财务处理与结账包括会计制度制定与审批、会计科目的建立和维护、凭证录入预审核、确定重大事项的会计处理、清查资产核实债务、关账。定期财务报告编制包括财务报表编制、财务报告附注的编制和会计报表调整及调整。财务报告分析是财务部每月依据总部公司财务部和本公司管理层的要求进行财务分析，并对重大异常事项进行重点说明，形成“月度分析报告”，"月度分析报告"经财务部负责人审阅后报总经理审阅，总经理审阅签字之后，上报总部财务部。以上12个管理流程有相对应的内控自评测试。内控自评是董事会领导下由总经理负责的年度重点工作，由审计部牵头组织，被检查部门作为实施主体按季度自主完成，内控自评直接责任主体是被审计部门，由其对内控自评的真实性和有效性负责，对内控自评工作开展及内控缺陷整改推进落实负责。内控自评的第一负责人为总经理或本部门负责人，总经理可以指定一名班子成员作为直接责任人，承担内控自评具体工作落实推进，确定内控自评部门及具体责任人，负责内控缺陷整改工作的推动。被检查部门应按照要求设立内控自评工作组，负责内控自评工作具体实施及推进。内控小组必须指派一名高管负责，成员为公司各业务骨干，并指定负责内控的组织部门及内控联络员。内控联络员必须为经理级别以上员工，由其负责内控自评工作对接，组织本单位或部门内控自评工作，对自评工作资料进行汇总整理提交，跟进内部控制缺陷整改工作推动。各部门需指定具体人员负责定期编制内控自评测试表、测试抽取样本、留存整理样本资料等；各部门负责人审核本部门内控自评资料真实性及有效性并签字。内控自评测试分为四部分：风险控制矩阵汇总表、缺陷汇总清单、测试结果汇总、各章节测试分表。被检查各部门需完整、正确填制，并负责更新维护，以确保其与公司规章制度、业务实际执行相一致。风险控制矩阵汇总表，描述了各业务流程及执行的具体要求，是内控自评工作的关键及基础；各章节测试分表需与风险控制矩阵汇总表描述一致。内控自评缺陷整改原则上采取属级原则，由被检查部门依照“内部控制缺陷管理与改进”的要求，自行制定改进方案，明确责任人，落实整改措施，并将整改情况报审计部备案。内控自评测试资料需按照控制流程章节分册并编制封页，封页注明评价期间、编制人、审核人并签字。内控自评测试资料整理完毕，将封页、控制流程明细目录、测试分表及样本资料打孔装订。3.2维也纳酒店的内部控制存在的问题企业内部管理控制对于酒店企业非常重要，对于企业来说内部控制应渗透到整个经营管理活动中，不仅仅只是片面认为内部管理机制只适用于会计控制。建立完整的内部控制机制，其包含极广，如销售、采购、预算等涉及金融方面的部门，都可以采用内部控制制度，而且具体工作内容的控制目标要准确，不同情况下的预估要尽量全面完善。3.2.1有关固定资产方面的问题资产采购时机不当，可能导致资产不能发挥其最大效用；采购未经过恰当审批可能导致资产采购决策失误、采购舞弊等，为公司带来经营、财务风险。固定资产操作不当、失修或维护不到位，可能造成资产使用效率低下、残品残次率高或资源浪费，甚至发生生产事故，生产停顿，未经恰当审批可能导致舞弊。3.2.2有关存货管理方面的问题存货盘点清查制度不完善、计划不可行，可能导致工作流于形式、无法查清存货真实状况。报废存货未及时处理，影响财务报告，报废存货处置未按规定程序处置审批。资产闲置占用资金导致资产损失。3.2.3有关预算管理方面的问题预算是企业非常重要的内控手段之一，不仅仅是财务部门的工作，财务部门的确是对预算进行编制、控制，但是，其中还需要众多部门的精密配合才能够完成。如果企业管理者仅仅只针对财务部门建立了内部管理机制，那内控管理一定无法达到最好的效果。预算编制范围和项目不全面，各个预算之间缺乏整合，可能导致全面预算难以形成；预算编制所依据的相关信息不足，可能导致组织预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离；预算编制基础数据不足，可能导致预算编制准确率降低；预算编制程序不规范，横向、纵向信息沟通不畅，可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性；预算编制方法选择不当，或强调采用单一的方法，可能导致预算目标缺乏科学性和可行性。3.2.4有关财务报告管理方面的问题记录在财务报表上的会计分录未获适当审核，可能导致报表信息不真实、不准确和不完整。财务分析报告的目的不正确或者不明确，财务分析不正确，财务分析报告的内容不完整，未对本期生产经营活动中发生的重大事项做专门分析；财务分析局限于财会部门，为充分利用相关部门的资源，影响质量和可用性；财务分析报告未经审核。4完善维也纳酒店内部控制的措施企业想做到良好的内部控制，必须建立一个良好的内部控制环境。拥有良好的内部控制环境，企业就得以更好地实施内部控制管库机制。一个拥有良好内部控制机制的企业在建立健全内部控制机制与流程的同时，也对全体员工进行了控制意识的价值观传输。在具体方面的内部控制尽量做到明确职责和权限，及时发现问题并及时处理。4.1固定资产方面的改进措施固定资产使用部门应依据资产采购预算，确定最佳采购时机，填写资产采购请示的部门报批表（资产名称、数量、价格，是否预算内等信息），经部门经理审核后，递交行政人事部经理审核、会签部门（固定资产采购的相关部门，由行政办根据资产性质确定）负责人审核、分管副总审核、总经理审批。总经理审批通过后，物资供应处将经审批的采购申请纳入月度需求计划，递交总部公司，进行统一采购。所需采购资产中若需紧急采购，由申请部门填写紧急物资采购申请单，经部门经理审核后，递交行政人事部经理审核、会签部门（固定资产采购的相关部门，由行政办根据资产性质确定）负责人审核、分管副总审核、总经理审批，然后由总部公司采购部进行采购，采购完成后在下一月度纳入采购申请，履行总部公司审批流程。固定资产在不能正常工作的情形下，由资产使用部门提出资产维修申请，填写资产维修单，经部门经理审批签字后交工程部，工程部初步判断损毁原因，选择自行维修或根据采购合同、保修卡等提交外部机构进行维修。如人为损坏要求相关责任人及责任人部门经理、行政人事部经理在资产维修单上签字确认。查明相关责任人并要求赔偿，赔偿款项交财务部。维修完毕资产返回时由资产使用人（或资产使用部门内勤）与公司资产管理员共同验收，并在资产维修单上签字确认。4.2存货管理方面的改进措施实物管理部门及库房管理员于月末对全部存货进行盘点，编制盘点报告，对盘点中出现的盘盈、盘亏、损毁部分由实物管理部门进行分析，提出处理意见，报财务部经理进行审核。年度财务决算前，公司应对存货进行全面盘点。盘点时，由实物管理部门指定的专人、库房管理员、财务部门的相关人员等组成财产清查盘点小组，对存货进行实地盘点，由库房管理员编制盘点表，参与清查的人员应在盘点表上签字，以示负责。盘点表编制完成后应由财务部部门负责人签字确认。若在盘点中出现盘盈、盘亏、积压、毁损等问题应由库房管理员分析原因，提出处理意见，并报财务经理、行政办负责人、总经理审核后签字确认。采购部门和库房管理部对清查出的需进行技术鉴定报废的存货，申请公司废旧物资鉴定小组进行鉴定，并出具鉴定报告，根据报废金额不同，按照规定权限报总经理办公会审批，相关部门按审批意见进行存货报废处置。公司对无使用方向的闲置存货，由采购部门和库房管理部提交闲置存货分析报告，分管副总经理主持各职能部门会审，分析造成闲置的原因，提出处置意见及防范措施。处置意见经总经理办公会审议。公司招投标领导小组（若未及时成立由财务部代替）根据采购部门和库房管理部提交的市场情况或评估结果，确定闲置存货基础价格，通过拍卖、出租、转让（出售）、投资等方式处置闲置存货。若闲置存货金额较小，交由财务部进行处置，财务部经理对处置申请审核后报行政人事部进行审议；若处置金额较大，相关处置申请报总经理办公会审批。4.3预算管理方面的改进措施企业各部门高管参照历史预算执行情况及预期业务趋势，编制部门预算初稿，计划财务部会计汇总后编写公司《全面预算定稿》，递交计划财务部经理、分管领导审核后，上报总部公司财务部。公司执行预算审批流程。依据经审批后的全面预算，公司总经理办公会下达目标责任书，公司总经理与分管领导签订目标责任书、总经理及分管领导与各自主管部门签订目标责任书。预算外事项需由经办部门说明超预算或者预算外事项发生的原因，经部门经理、财务经理、总经理、总经理办公会按照授权权限审核，交公司总部财务部履行预算外审批手续。计划财务部每月统计汇总各部门预算执行情况，编制预算执行情况报告，提交财务负责人、总经理审核。同时上报总部财务部及企管部。年度预算调整须由预算编制、执行部门提出申请，经部门负责人、财务部负责人、分管领导、总经理办公会审核后，提报公司总部财务部。4.4财务报告管理方面的改进措施总账会计根据财务部统一下发的注册会计师审计的结果，对审计调整事项进行调整，调整后的财务报表由财务经理、分管领导分别审核。计划财务会计每月依据财务部和本公司管理层的要求进行财务分析，并对重大异常事项进行重点说明，形成“月度分析报告”，"月度分析报告"经财务经理、分管领导审核后上报总部财务部。5结论酒店的内部控制实施程度是衡量酒店管理水平的重要因素之一。酒店内部控制的设计必须从实际出发、坚持全面控制、点与面相结合、职权分离制衡、成本效益为先、业务动态适应这五项基本原则。有效的内部控制对酒店企业经营至关重要，关键还在执行。执行有力将有助于保全酒店的资产、保证会计记录准确可靠、提高业务经营效率以及促进管理政策落实。行政管理控制与会计控制构成了大多数酒店的内部控制系统。行政管理控制为酒店的决策层更好提升经营效率、达成经营管理目标、更好地落实管理政策提供了保障。会计控制则在保证酒店日常经营会计数据的精确性、酒店资产记录与评估的公允性、维护酒店在一定的经营环境中将风险控制在合理的范围等发挥重要作用。酒店企业发展创新能力的关键还在于内部控制