电广传媒建议书

提升综合竞争力咨询项目建议书2002年4月12日湖南电广传媒2026/1/302002HBDG-Stra-Proposal本项目建议书为某著名企业和湖南电广的文件对方书面同意，某著名企业和湖南电广任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息。详见《协议》您对本项目建设书如有任何疑问，请与某著名企业管理咨询合伙人联系:-315;;z声明2026/1/312002HBDG-Stra-Proposal一、项目概述及基本思路二、项目具体内容和方法三、项目组织安排和报价四、某著名企业企业管理咨询公司介绍五、某著名企业部分顾问简历目录2026/1/322002HBDG-Stra-Proposal虽然湖南电广传媒近几年发展迅速，但是，在多变的环境中要实现可持续发展，电广高层必须考虑九大问题：在公司主要营业收入和利润来源广告代理业务某省市场化后，如何继续保持快速的增长？在未来的5－10年中，如何培养支持电广持续发展的核心竞争力目前的3大主业（广告代理、节目制作、有线电视网经营〕以及两个经验和2个辅业（会展和酒店经营〕如何整合以支持电广整体发展？在未来的5－10年，目前的三大主业如何定位，哪个业务是主业，哪个业务是过渡业务，哪个业务是可能会随时萎缩甚至消失的“现金牛”业务？是不是应该围绕主业的价值链进一步做强做大？如何通过资本运营实现多元化发展？多元化的方向是什么？如何分步骤分阶段的实施？如何完善和建立高效的组织体系？如何建立企业高管层的约束激励机制？2026/1/332002HBDG-Stra-Proposal内容的开发与制作内容的编辑传播平台内容本体价值实现（内容销售）广告价值实现（广告销售）节目制作公司通讯社电视台内容制作部门等。音像出版公司电视台的内容编辑部门有线电视网有线电视的收费网络广告制作公司广告销售代理公司电视传媒业价值链（湖南电视台）由于国家政策和体制的原因，湖南电广传媒尚未建立起贯穿电视传媒行业价值链的全面业务组合，缺失了电视台这一关键价值环节2026/1/342002HBDG-Stra-Proposal有线电视网卫星电视网广播网：互联网：CTI333报纸:<湖南广播电视报>杂志:<母语>内容的开发与制作内容的编辑传播平台内容本体价值实现（内容销售）广告价值实现（广告销售）虽然电广传媒在向综合传媒集团的发展方向上已经做了探索和努力，但在广电以外的领域，影响仍然不大强弱2026/1/352002HBDG-Stra-Proposal某著名企业认为，湖南电广多元化扩尚不明晰，主辅业结构和它们之间的关系需要进行调整公司的三大主业尚未做大做强，企业也还没有建立起自己的核心竞争力公司的某些辅业（如：旅游业）占公司的收入比重相当大，同时也占用了企业很多资源，主辅不分，喧宾夺主企业涉及的辅业过多（旅游、会展、娱乐休闲、房地产、调查业），方向性不明确，其中一些辅业对公司的主业也没有明显的支持作用。2026/1/362002HBDG-Stra-Proposal某著名企业认为湖南电广目前的三大主业都分别存在不同程度的忧虑广告代理业务节目制作有线电视网“两台一报”广告独家经营权是基于行政安排某省市场化运作广告经营运作体制还不完善独家经营权到期后的二个疑问：是否还可以延续以前的独家垄断地位是否仍可享受优厚的分成条件尚未建立先进的节目制作过程体系，尚不具备核心竞争力随着制播分离，以及国家政策的松动，竞争日趋激烈国内同行和新进入者的竞争跨国媒体的进入投资大扩展业务和增值业务尚无很大起色政策的不确定性国家政策行业政策2026/1/372002HBDG-Stra-Proposal我国政府对传媒产业实行体制内的垄断保护，“事业体制，企业化管理”。但根据中办发17文，国家鼓励传媒机构组建跨地区、跨媒体的大型传媒集团，报业、广电和出版的某著名企业形式吸收融资，同时鼓励它们与国媒集团合作。近年来随着改革开放的深入，国家开始允资本进入传媒领域的产业经营，但传媒产业的核心部分-媒体经营，仍然属投资禁入领域。虽然国家仍然限制外资传媒企业进入中国，但目前，已有20家左右国外卫星电视台在中国取得了有限的落地权。而在报刊杂志方面，早在1980年，IDG就开始与中方伙伴合作经营《计算机世界》政府传媒业管制的松动，为湖南电广的发展提供了机会2026/1/382002HBDG-Stra-Proposal国媒巨头发展表明：围绕“传媒”主线，进行相关领域拓展，可以保持稳步可持续的发展第一层面核心业务第二层面新兴业务第三层面候选业务没有开发未来：没有第三层面源源不断提出新待开发项目，第二层面业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法增长加快对现有业务整合，改组改造现有子公司，完善管理体系，积极寻找新项目.如新闻集团对《泰晤士报）在产业链纵向以及横向进入战略性投资行业，如新闻集团收购天空电视台和亚洲卫星电视台在相关新兴产业领域进行战略投资，如新闻集团之投资于网易、某著名企业以及曼联俱乐部2026/1/392002HBDG-Stra-Proposal有线电视网由于在政策和资金二方面存在壁垒，所以在政策没有放开前，湖南电广应该充分运用资源优势已拥有线电视网的时间优势垄断性、区域性高收益性2026/1/3102002HBDG-Stra-Proposal某著名企业对湖南电广三大主营业务未来发展的初步建议整合广告代理和节目制作业务，进一步涉足四大传媒，电视、纸质、广播和网络，成为名副其实的“传媒集团”将传媒业务和有线电视网经营分离，发展有线电视网三大业务：传统、扩展和增值业务时机成熟时，将目前的湖南电广传媒分拆，成为“湖南传媒”和“湖南有线”最终将电广传媒定位为产业价值链完整，横跨四大媒体的大型“传媒集团”2026/1/3112002HBDG-Stra-Proposal项目目标某著名企业希望通过与某著名企业管理咨询公司的合作，解决以下四个主要问题：1.明晰企业的未来总体战略：包括企业文化的精神层：核心价值观、使命、愿景；主业发展战略以及相关多元化战略2.建立与企业发展战略相适应的组织体系3.制定相应的人力资源战略4.制定相应的资本运营战略2026/1/3122002HBDG-Stra-Proposal为了达到以上四个目标,某著名企业将从战略、组织、人力资源和资本运营四个方面提供专业咨询方案发展战略组织设计人力资源战略资本运营战略持续发展的根本战略实现的保证战略实现的手段工作方法二手资料收集数据收集和分析资料研究标杆企业比较访谈用户访谈竞争对手访谈研讨会客户小组讨论讨论会培训2026/1/3132002HBDG-Stra-Proposal总体战略组织管理人力资源战略资本运营战略总体战略规划报告企业核心价值观、使命、愿景描述公司主业发展战略：-行业竞争环境分析-行业竞争格局预测-行业成功关键因素-电广传媒的核心竞争力-传媒主业和有线网络主业的各自发展思路相关多元化战略组织管理体系调整方案管理部门定编和部门职责界定分公司以及子公司相应的机构调整以及母子公司管理模式建立绩效考核体系-开发电广传媒公司各岗位的关键绩效指标-确定各岗位所需要的能力-绩效管理体系培训薪酬激励体系制定高层期权持股激励计划资本运营方案制定与企业总体发展战略和提升核心竞争力相适应的并购原则，确定并购方向融资并购时间表可能的并购机会评估特别说明：项目开始后，为了能够有效说明问题和方便使用，不排除对方案进行调整项目运作采取访谈、研讨会、小组讨论、培训等多种咨询形式，体现”过程咨询“理念。咨询的成果将包括四个方面七大方案2026/1/3142002HBDG-Stra-Proposal一、项目概述及基本思路二、项目具体内容和方法三、项目组织安排和报价四、某著名企业企业管理咨询公司介绍五、某著名企业部分顾问简历目录2026/1/3152002HBDG-Stra-Proposal总体战略规划报告企业核心价值观、使命、愿景描述公司主业发展战略：行业竞争环境分析行业竞争格局预测行业成功关键因素电广传媒的核心竞争力传媒主业和有线网络主业的各自发展思路相关多元化战略总体战略提交成果2026/1/3162002HBDG-Stra-Proposal电广传媒发展战略分析思路概述行业分析企业分析电广传媒核心竞争力企业使命，愿景及发展思路某省市场规模、行业集中度、行业五力分析等研究行业发展的驱动力、行业的关键成功因素分析企业状况，对企业作出SWOT分析沿价值链分析企业可能应具备的核心竞争力的来源综合企业现状、企业目标及行业关键成功因素分析企业应具备的核心竞争力根据企业应具备的核心竞争力方案提出企业应如何加强核心竞争力的方案使命以及愿景描述提出具体战略实施行动方案2026/1/3172002HBDG-Stra-Proposal对电广传媒外部环境进行综合分析，以确认传媒行业的关键成功因素（KSF）分析模型分析内容PEST分析模型五力分析模型市场影响力模型市场结构市场规模行业利润来源行业集中度2026/1/3182002HBDG-Stra-Proposal对电广传媒环境进行综合分析，研判企业的能力特性分析模型企业能力分析内容SWOT分析模型企业价值链分析模型优秀内容采购能力影视产品开发能力市场营销能力服务能力人力资源管理能力外部环境协调能力技术应用能力财务管理能力客户关系管理能力营造企业文化能力2026/1/3192002HBDG-Stra-Proposal行业分析通过行业分析,回答以下问题:某省市场状况、发展历程及关键成功因素：该业务近某省市场某省市场容量？该业务未来某省市场规模，增长趋势？影响该业务发展变化的主要驱动因素是什么？国家宏观经济政策行业政策基础设施建设技术该业务的竞争状况怎样？市场有多少竞争者？某省市场份额怎样？主要竞争者提供的产品和售后服务有怎样的特点？主要竞争者的的覆盖区域？主要竞争者的核心竞争力在哪里？该业务的上游供应方的谈判力量怎样？该业务的用户偏好怎样?该业务的进入壁垒怎样？该业务的行业价值链怎样构成？各环节的利润怎样分配？该行业的关键成功因素是什么?2026/1/3202002HBDG-Stra-Proposal行业分析-主要内容某著名企业将从以下几个方面对电广传媒所处的传媒行业进行分析市场规模及增长行业集中程度环境分析(PEST)行业的5力分析2026/1/3212002HBDG-Stra-Proposal行业初步分某省市场规模以及预测AC某省市场调查公司提供的报告显示，2001年我某省市场的总规模达人民币1200亿元以上，并将以每年15%的速度增长。2026/1/3222002HBDG-Stra-Proposal行业初步分某省市场规模以及预测（续）

三大媒某省市场的规模与增长率97989900虽然传某省市场经历了近几年的快速增长，但进入2001年以来，增速明显放缓，尤其是电视广告的实际收入，有可能陷入停滞，甚至是负增长2026/1/3232002HBDG-Stra-Proposal行业初步分析-传媒产业集中度分析某著名企业认为，鉴于行业的特殊性，中国传媒行业在现阶段的产业集中整合受到四大因素的影响。1.条块分割：由于中国传媒产业浓重的行政色彩，不同的传媒平台、不同的地域之间仍然基本处于分割状态，尚未形成跨媒体的综合传媒集团；2.行政主导：无论是不同行业内、还是各个地域间传媒集团的组建都是以行政手段为某省市场力量对行业整合的作用仍然有限；3.主体错位：由于目前我国对传媒产业实行的基本方针是“事业体制，企业化经营”，因而某省市场经济经营主体的传媒企业非但不能涉足媒体的核心业务，还要受到作为事业单位的传媒集团的控制；4.暗流涌动：虽然我国传媒产业在现阶段仍然属于资本限制进入的领域，但无论是体制内的传媒集团、传媒企业，还是体制外的国有/民间资本，甚至是外国资本，已经悄然某省市场力量对中国传媒产业进行整合，并成为行业发展的必然趋势。2026/1/3242002HBDG-Stra-Proposal传媒产业集中度分析（续）某著名企业初步判断，在未来三到十年内，中国传媒产业必将经历深刻的变化，在行业集中度方面将表现出四大趋势：产业内条块分割格局将被彻底打破;传媒产业企业间的整合将由行政主导某省市场主导；目前传媒行业企业媒体核心业务缺失的状况将彻底改变；中国传媒行业将出现类似美国在线时代华纳或是新闻集团那样的传媒产业“超级航母”，缺乏竞争力的传媒机某省市场淘汰。2026/1/3252002HBDG-Stra-Proposal传媒产业集中度分析--示例在较某省市场化经营的全国报某省市场，产业集中度已经达到了相当高的水平，某省市场收入向强势传媒集中的进程仍在加速。2026/1/3262002HBDG-Stra-Proposal行业分析-环境分析(PEST)某著名企业将对传媒行业所处的环境进行分析.从政治,经济,社会和技术方面评估影响企业发展的关键因素企业人口统计社会文化技术经济状况某省市场政府人口预测政府政策,谈判能力,游说经济预测财政政策环境感知研发政策2026/1/3272002HBDG-Stra-Proposal环境分析-政府态度及政策分析(P)WTO前电广传媒东方传媒…..政府对主要传媒企业的政策态度分析内容:政府对传媒产业发展的政策及态度不同发展阶段政府的政策及态度不同发展阶段企业应采取的应对措施WTO後2026/1/3282002HBDG-Stra-Proposal环境分析-技术发展(T)分析内容:技术更新对传媒行业的影响传媒行业的技术发展历程传媒行业的技术发展趋势国媒行业的技术应用状况2026/1/3292002HBDG-Stra-Proposal环境分析-社会文化(S)某著名企业将研究社会文化因素对传媒行业的影响。分析内容:生活习惯传统文化消费偏好工作时间的变化2026/1/3302002HBDG-Stra-Proposal环境分析-经济(E)某著名企业将研究社会文化因素对传媒行业的影响。分析内容:国民生产总值的变化国家经济政策某省市场恩格尔系数的变动趋势社会需求与供给2026/1/3312002HBDG-Stra-Proposal行业分析-五力分析(FiveForces)竞争激烈程度新进入者替代品替代品的威胁新进入者的威胁顾客供应商顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力某著名企业将某省市场现状,增长前景及竞争发展的态势进行综合分析,探讨影响行业发展方向的驱动力.2026/1/3322002HBDG-Stra-Proposal行业分析-供应方力量分析某著名企业将对传媒行业价值链前端的供应方进行研究,理解采购成本结构,讨价还价的能力.分析内容:传媒行业内容供应商概览供应瓶颈对传媒行业的影响2026/1/3332002HBDG-Stra-Proposal行业分析-新进入者分析理解传媒行业的进入壁垒,了解新进入者可能的身份.分析内容:传媒行业的进入壁垒如何?国家政策投资规模学习曲线内容供应传媒行业可能的进入者的身份新进入者对原有传媒企业的影响2026/1/3342002HBDG-Stra-Proposal行业分析-用户分析了解用户概况，分析用户进行传媒消费的驱动因素分析内容：用户概览用户按年龄细分用户按学历细分用户按职业细分用户按收入细分用户类别及所需服务每类用户的发展和需求动态2026/1/3352002HBDG-Stra-Proposal行业分析-竞争态势某著名企业将对主要竞争者进行分析,理解获取竞争优势的因素.分析内容：市场份额对比提供的内容服务质量对比盈利能力对比拥有的制作能力对比拥有的网络基础设施对比2026/1/3362002HBDG-Stra-Proposal五力分析示例--有线电视网络供应者力量制播分离、民间以及国外节目制领域潜在进入者由于有线网络的垄断性、高成长性和高盈利性，大量投资渴望进入，但受到国家政策的严格限制。今后管制可望放松替代品随着技术进步，数字卫星电视、某著名企业宽带网络甚至某著名企业网络都可能会成为有线电视的替代品消费者力量消费者在选网时处于弱势地位，但在内容选择上处于强势地位业内竞争由于一地一网政策，传输部分基本不存在竞争节目频道趋于多元化节目越来越多元化该产业成为“暴利产业”之一一旦放松管制，竞争将非常激烈三网合一，未来最大的潜在威胁传输网络本身价值提高，收购成本加大内容之间的竞争将空前激烈状况后果行业收入短期内仍以基本业务为主扩展业务和增值业务的开拓面临激烈竞争2026/1/3372002HBDG-Stra-Proposal市场影响力模型某省市场影响力类型公司的服务创新能力公司对行业产业链中利润分配的影响力公司对客户的控制力量怎样某省市场份额，规模的力量是否会成为公司的优势公司是否有独特的盈利模式某著名企业将判断哪些能力对收入的扩大及利润的提高是否有影响力。2026/1/3382002HBDG-Stra-Proposal总结以上分析,理解传媒行业的关键成功因素政府严格管制市场化时期特征关键成功因素(KSF)核心竞争力传媒行业在不同阶段取得竞争优势需要的关键成功因素及核心竞争力2026/1/3392002HBDG-Stra-Proposal电广传媒发展战略分析思路概述行业分析企业分析电广传媒核心竞争力主业发展思路某省市场规模、行业集中度、行业五力分析等研究行业发展的驱动力、行业的关键成功因素分析企业状况，对企业作出SWOT分析沿价值链分析企业可能应具备的核心竞争力的来源综合企业现状、企业目标及行业关键成功因素分析企业应具备的核心竞争力根据企业应具备的核心竞争力方案提出企业应如何加强核心竞争力的方案提出具体战略实施行动方案2026/1/3402002HBDG-Stra-Proposal分析-概览同主要竞争对手相比，电广传媒的竞争地位？该业务近年的销某省市场份额？电广传媒的品牌知名度怎样？用户是怎样评价电广传媒的？电广传媒的投资收益率怎样？毛利怎样？电广传媒的成本某省市场主要竞争者的成本水平？电广传媒的合作伙伴力量？电广传媒的服务能力？哪些能力是电广传媒拥有的对盈利能力有较大影响的？电广传媒的合作伙伴关系，及共某省市场的力量？电广传媒在行业价值链中处于怎样的地位？控制能力怎样？电广传媒的赢利模式？电广传媒的品牌知名度及美誉度？电广传媒的客户忠诚度怎样？电广传媒的营销费用占销售收入比例？营销人员的构成？电广传媒对行业客户业务的精通程度？电广传媒的研发能力？项目管理能力？通过分析回答以下问题：2026/1/3412002HBDG-Stra-Proposal电广传媒分析-影视制作、广告代理与制作、有线网络信号传输的业务分析电广传媒的能力研究：电广传媒历年的销售情况各服务占销售额的比例及趋势，品牌服务占销售额的比例及趋势各业务类别的销售额构成及趋势各服务的供应商情况、采购模式及成本构成，电广传媒与供应商的关系，电广传媒整合供应商的能力各服务的赢利能力电广传媒是否能够留住客户，客户的稳定性电广传媒的营销能力各服务的品牌知名度在关键成功因素中电广传媒拥有哪些？哪些有差距？电广传媒的政府/行业关系总结电广传媒的优势劣势，核心竞争力某著名企业将就电广传媒的三大主要业务分别进行分析2026/1/3422002HBDG-Stra-Proposal电广传媒分析-SWOT分析某著名企业将通过对电广传媒优势、劣势、机会、威胁的分析找到有助于战略制定的方面。举例2026/1/3432002HBDG-Stra-Proposal影视节目的开发与制作内容的编辑与频道设置有线电视网络运营内容本体销售（节目收视费）广告销售电广传媒所在的电视传媒产业价值链2026/1/3442002HBDG-Stra-Proposal影视节目开发与制作能力准确定位目标受众的能力开发设计适宜的影视产品的能力影视节目开发的过程管理能力影视产品的营销能力影视产品制作过程中的质量和预算控制能力价值链分析--影视节目开发与制作能力分析2026/1/3452002HBDG-Stra-Proposal内容编辑能力（目前该环节由湖南电视台控制）频道与栏目的品牌号召力对内容是否合乎受众需求的鉴别能力频道设置与栏目开发的过程管理能力价值链分析--内容编辑能力分析2026/1/3462002HBDG-Stra-Proposal有线电视网络的运营能力分析网络的覆盖能力网络的传输质量控制能力新技术的应用能力对设备和施工服务供应商的管理能力与相关各方利益群体的协调能力价值链分析--有线电视网络的运营能力分析2026/1/3472002HBDG-Stra-Proposal内容本体销售能力分析内容本身的含金量对内容的营销能力收视费网点的覆盖能力合理的收视费定价政策价值链分析--内容本体销售能力分析2026/1/3482002HBDG-Stra-Proposal广告销售能力分析目标受众定位的准确性对广告客户需求的理解能力广告代理的渠道能力合理的广告定价政策对广告销售过程的控制能力对广告销售人员的管理能力价值链分析--广告销售能力分析2026/1/3492002HBDG-Stra-Proposal电广传媒发展战略分析思路概述行业分析企业分析电广传媒核心竞争力主业发展思路某省市场规模、行业集中度、行业五力分析等研究行业发展的驱动力、行业的关键成功因素分析企业状况，对企业作出SWOT分析沿价值链分析企业可能应具备的核心竞争力的来源综合企业现状、企业目标及行业关键成功因素分析企业应具备的核心竞争力根据企业应具备的核心竞争力方案提出企业应如何加强核心竞争力的方案提出具体战略实施行动方案2026/1/3502002HBDG-Stra-Proposal某著名企业将以电广传媒的价值为焦点建立动态模型来分析电广传媒的核心竞争力电广传媒战略目标最大化战略目标策略体系建立核心竞争力动态模型前提条件：最大化目标：策略提出模型建立：代入选出核心竞争力体系求解提出核心竞争力方案确认核心竞争力：提出方案；根据解的情况对各体系分析分析：2026/1/3512002HBDG-Stra-Proposal基于核心知识系统的核心竞争力技巧和知识基础管理系统技术系统价值观系统核心知识系统是指具有企业特性的、不和不他企业所模仿的企业专有知识和信息系统。提高核心知识系统的关键途径是学习，因此学习能力是核心竞争力的核心。相互作用核心知识系统的四个维度相互作用相互作用相互作用相互作用定义2026/1/3522002HBDG-Stra-Proposal基于核心资源系统的核心竞争力定义核心资源系统是指企业在获取某些战略性资源时在决策和过程上的“异质性”构成了企业的能力，这些战略性资源能够为企业获取高额利润回报率某省市场竞争优势。核心资源系统重要特征与分类稀缺性独一无二性持续性专用性不可模仿性非交无形性资金技术设备原材料人员营销销售公关组织结构…...企业资源系统非替代性判别企业核心资源系统企业外部资源系统法律行业归制资源限制……2026/1/3532002HBDG-Stra-Proposal基于核心组织系统的核心竞争力定义核心组织系统企业核心竞争力是技术核心竞争力、组织核心竞争力和文化核心竞争力的有机结合，组织共识提供了一个综合的、不可模仿的核心竞争力基础。核心组织系统是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合。部门A2a部门B1a部门B2a部门A高层管理部门A2部门B1部门B2部门B注：本图仅作图示部门A1a部门A1部门C1a部门C1部门C企业技术特性企业组织特性和文化特征核心竞争力建诸于企业战略和结构之上核心竞争力必须有沟通、参与和跨越组织边界的共同视野和认同核心竞争力包括企业的技术能力、将技术能力予以有效结合的组织能力和文化系统能力2026/1/3542002HBDG-Stra-Proposal电广传媒发展战略分析思路概述行业分析企业分析电广传媒核心竞争力主业发展思路某省市场规模、行业集中度、行业五力分析等研究行业发展的驱动力、行业的关键成功因素分析企业状况，对企业作出SWOT分析沿价值链分析企业可能应具备的核心竞争力的来源综合企业现状、企业目标及行业关键成功因素分析企业应具备的核心竞争力根据企业应具备的核心竞争力方案提出企业应如何加强核心竞争力的方案提出具体战略实施行动方案2026/1/3552002HBDG-Stra-Proposal几个实施方案的分析比较方案一方案二方案三方案四实施条件优点缺点应注意问题某著名企业建议举例2026/1/3562002HBDG-Stra-Proposal组织管理体系调整方案管理部门定编和部门职责界定分公司以及子公司相应的机构调整以及母子公司管理模式组织管理提交成果2026/1/3572002HBDG-Stra-Proposal电广传媒组织管理体系构建概述精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施电广传媒的组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则2026/1/3582002HBDG-Stra-Proposal公司的战略取向需要通过相应组织设计来予以保证公司的战略取向相应的组织设计要求统一并提升公司整体品牌形象个性化的服务加强对大客户的开发与服务-------集中、统一的公司品牌、形象管理部门客户导向型组织设计与增强的客户关系管理独立的大客户开发、服务部门反应灵活的组织跨部门、层级的工作小组------2026/1/3592002HBDG-Stra-Proposal组织管理体系设计主要着眼于组织结构、职责界定的设计，而在此之前必须事先确立合适的管理模式确定适合实际的管理模式根据管理模式的要求来设计适合的组织机构管理模式选择与组织结构设计明确机构功能职责结构、人员编制、主要岗位描述、人员要求考核指标公司组织与职责界定薪酬结构激励办法,程序组织成员的发展激励2026/1/3602002HBDG-Stra-Proposal在企业整体组织管理体系设计中，对于管理模式的确认与相应组织机构的设计，以及对公司集分权的设计是两个关键环节组织机构、职责组织设计的基本原则关键环节一管理模式的选择与相应的组织结构设计关键环节二集权与分权的确定2026/1/3612002HBDG-Stra-Proposal管理模式一般可以分有三种，而战略管理与操作管理则使用于相关或单一产业领域内的有效管理公司与下属分公司/事业部的关系财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性三种不同的管理模式对比公司与下属分公司/事业部的关系公司与下属分公司/事业部的关系公司与下属分公司/事业部的关系2026/1/3622002HBDG-Stra-Proposal行政人事财务市场经营部生产技术战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般集中于分公司/事业部组织结构（举例）特征分析公司总经理战略控制部财务部人力资源法律/税收行政分公司/事业部总经理规划与监控部门服务部门公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能-战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引导-财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控-此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各分公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到分公司/事业部的职能部门分公司/事业部作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权2026/1/3632002HBDG-Stra-Proposal战略管理模式的采用将进一步强化分公司/事业部的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化战略管理模式的特征实施战略管理模式需要的转变分公司/事业部作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与服务平台存在总部采用战略性指标对分公司/事业部的运作结果进行考核，但考核只到分公司/事业部总经理一级强化战略控制部门和财务部的建设-战略控制部门具备战略规划和战略监控职能-财务部将具备财务监控职能市场、制作、技术等部门将弱化至服务部门，其主要为分公司/事业部提供专业服务2026/1/3642002HBDG-Stra-Proposal操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对分公司/事业部的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至分公司/事业部的职能部室组织结构（举例）特征分析公司总经理网络市场运营财务人事渠道分公司/事业部总经理业务部门行政控制与服务部门公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的某省市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理分公司/事业部可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划技术战略网络市场综合财务人事2026/1/3652002HBDG-Stra-Proposal而操作管理模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系操作管理模式的特征实施操作管理模式需要的转变总部具有教强的业务管理能力，其职能部门完善分公司/事业部权限将弱化至操作层面（如某省市场推广等），但可以作为利润中心存在总部各职能部门对下属分公司的职能部门具有直接的管理和考核权力大幅提升总部业务管理能力某省市场经营-生产-技术弱化分公司权限，核心职能权限上收建立总部职能部门对分公司/事业部对应只能部门的管理、考核关系2026/1/3662002HBDG-Stra-Proposal对于部门的职能设计首先需要明确部门的使命，并在此基础上确定部门的关键职责市场经营部的使命与职责使命巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心保持并发展品牌形象保持在个人某省市场地位占用率的不断提高,提升公司收入有力地支持分公司/事业部的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理品牌管理基础某省市场研究营销战略规划年度/月度具体营销计划制定与执行监控对分公司/事业部日常业务管理市场推广规划与控制销售规划与控制资费与定价管理产品组合规划与控制客户关系管理业务流程制定与监控关键职责举例2026/1/3672002HBDG-Stra-Proposal对于关键职能还应该层层分解，以此来明确并细化职能的具体内容关键职能一级职能二级职能三级职能公司品牌管理形象定位与设计，并在销售区域统一预算内的广告制作预算内的广告投放某省市品牌宣传的监控产品品牌管理形象定位与设计，并在销售区域统一预算内的广告制作预算内的广告投放某省市品牌宣传的监控CI管理企业整体CI设计CI统一与执行监控市场研究某省市场研究某省市场研究公司营销信息库建设市场规划与控制市场某省市场策略制定及分公司执行监控某省市场推广方案的制定、监控与调整某省市场推广方案制定与执行监控某省市场推广，广告投放监控（例外管理）品牌形象管理营销管理举例2026/1/3682002HBDG-Stra-Proposal建立绩效考核体系建立薪酬激励体系制定高层期权持股激励计划人力资源战略提交成果2026/1/3692002HBDG-Stra-Proposal绩效管理体系的主要工作确定各岗位的关键绩效指标提出各岗位的绩效指标（KPI）清单检测绩效指标的有效性、与公司使命、愿景和目标的一致性确定各岗位绩效指标（KPI）确定绩效指标的计算方法根据绩效指标的优先顺序确定权重确定绩效指标的目标值确定各岗位所需要的能力根据公司的目标、愿景及使命确定公司对员工能力的要求根据各岗位的工作职责确定各岗位对员工能力的要求开发员工能力指标体系建立绩效管理体系设计员工绩效评估表完善考核体系编制绩效考核实施手册绩效薪酬高层2026/1/3702002HBDG-Stra-Proposal绩效管理的目的公司整体绩效团队绩效个体绩效对愿景规划和价值观进行沟通建立目标和行动计划通过测量监控绩效设置基本规则设置团队的宗旨和目标测量结果提供团队奖励雇用合适的员工让员工从正确的起点开始提供持续的培训和发展机会激励员工鼓励员工自主管理分析处理个体绩效中的问题提供绩效反馈运用承认、报酬和奖励绩效薪酬高层2026/1/3712002HBDG-Stra-Proposal处在不同发展阶段的企业,运用绩效评估的侧重点是不同的期间目的人事决策培训计划目标职业发展反馈检查有效性标准组织问题诊断创业期

成长期

成熟期

衰退期

更生期

绩效薪酬高层2026/1/3722002HBDG-Stra-Proposal处在不同发展阶段的企业,对于评估内容侧重也是不同的

工作业绩工作态度工作能力创业期58%20%22%成长期49%20.5%30.5%成熟期46%23%31%衰退期68%16%16%更生期46%23%31%举例：创业期评估的目的是人事决策和检查有效性，而人事决策中工作业绩的比重是60%，而检查有效性中工作业绩的比重是40%，两者算术平均得出创业期工作业绩的比重是50%绩效薪酬高层2026/1/3732002HBDG-Stra-Proposal绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面

工作业绩工作态度工作能力人事决策68%16%16%检查有效性标准49%23%28%培训计划目标50%

50%职业发展反馈35%30%35%组织问题诊断34%33%33%

说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例绩效薪酬高层2026/1/3742002HBDG-Stra-Proposal二一部门一部门二部门三流程组织的绩效指标市场产品服务部门绩效评估流程绩效评估个人绩效评估XX公司的战略目标绩效指标概述绩效薪酬高层2026/1/3752002HBDG-Stra-Proposal

与战略目标的联系：指标是否能和战略目标相吻合?可控性：结果是否能在职责范围内可控?可实施性：是否能采取行动以提高绩效?简明性：指标是否简单并能被清楚的理解?可信性：指标是否难以操纵?整合性：指标是否能有机地将整个组织联系起来?可衡量性：指标是否能量化?与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？关键绩效指标（KPI）具有八大特点绩效薪酬高层2026/1/3762002HBDG-Stra-Proposal软指标数据分析表格合理性是KPI准确性保证潜在客户分析全面准确性对有招标意向客户进行全面准确的分析，为经营部制作标书提供基础信息100%10%月度潜在客户分析评估表市场开发部经理指标名称内容目标权重频率信息来源评价人绩效薪酬高层2026/1/3772002HBDG-Stra-Proposal建立KPI评估打分标准是KPI评估体系具备可操作性的保证生产计划的定义如何界定生产计划已完成如何保证数据由生产部门到评估部门不发生丢失生产计划完成率作业计划准确率工作失误投诉次数生产作业计划的定义计划的准确性如何定义如何界定计划的不准确是由该岗位造成的工作失误具体包括的内容影响生产的具体内容是什么如何确定影响生产是由该岗位的工作失误造成的如何界定投诉的大小与范围什么人对该岗位的投诉属于此范围内绩效薪酬高层2026/1/3782002HBDG-Stra-Proposal整个KPI评估流程要做到统一和控制相结合统一首先要做到评估标准的统一，同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数，以求客观反映明确评估工作的核心部门，即评估操作统一，各部门初步评估结果由人力资源部进行汇总并视实际情况作必要调整要做到对评估目的认识统一，通常的目的是促使部门和员工提高工作效率和工作质量、增强责任心和加强部门间协作、促进员工职业规划控制通过综合部门对整体评估结果进行控制，避免太大偏颇指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果，作必要牵制在评估指标体系设计时，应包括上级对下级、部门对部门、主要工作流程相关部门和岗位的评估指标最终决策人对评估结果在经营管理工作中应用效果的控制。绩效薪酬高层2026/1/3792002HBDG-Stra-Proposal分析员工能力要求员工能力要求样表绩效薪酬高层2026/1/3802002HBDG-Stra-Proposal岗位不同能力要求举例绩效薪酬高层2026/1/3812002HBDG-Stra-Proposal员工绩效评估表样表绩效薪酬高层2026/1/3822002HBDG-Stra-Proposal绩效指标体系使用手册绩效薪酬高层2026/1/3832002HBDG-Stra-Proposal绩效管理体系阶段交付成果交付成果：1.各岗位绩效指标（KPI）清单KPI的计算公式KPI权重分布方案KPI目标方案2.各部门不同岗位员工能力要求清单3.《员工绩效评估表》4.《绩效管理实施手册》5.培训课程及材料绩效薪酬高层2026/1/3842002HBDG-Stra-Proposal电广传媒公司高层及某著名企业共同运用《计点职务分析法》评价公司各岗位对公司的相对贡献得分；分析计点评价得分，与电广传媒公司目前的薪酬状况对比分析，发现不合理的薪酬安排；通过外界公开资料对行业内薪酬状况进行初步了解；根据各岗位对公司的相对贡献调整薪酬结构，建立合理的薪酬结构；分析员工的薪酬结构，将员工分类，如销售人员、节目支持职能人员、研发人员等研究固定与浮动的比例，结合绩效评估确定如何根据绩效考核的结果运用到浮动工资中以体现对员工的激励薪酬结构阶段主要工作绩效薪酬高层2026/1/3852002HBDG-Stra-Proposal计点职务分析法计点职务分析法评分过程确定岗位编写职务说明书公司*人及某著名企业*人对岗位进行评分统计与计算分析结果职务访谈管理技巧沟通交往能力专业知识、专业经验和实际方法思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小职务责任：可能造成的经济后果职务对结果的作用行动的自由度绩效薪酬高层2026/1/3862002HBDG-Stra-Proposal计点评分结果与现状对比高层管理人员中层管理人员奖金/工资调查统计比例建议采用比例目前的比例绩效薪酬高层2026/1/3872002HBDG-Stra-Proposal工资水平分析法工资曲线、等级散点分析法工资等级平均工资（元）工资曲线12345工资等级的工资幅度500700900110013001500170012345绩效薪酬高层2026/1/3882002HBDG-Stra-Proposal薪酬结构举例：构架薪酬福利体系薪酬福利体系基本工资年底双薪基准工资年功工资职务工资月奖特殊贡献奖年终红包薪酬福利工资奖金福利社会保障绩效薪酬高层2026/1/3892002HBDG-Stra-Proposal薪酬结构举例：基本工资和月奖金结构将现有的工资加货币化的小额福利统一进行重新架构，分成基本工资和月奖金将来的结构化工资为：规范收入=基本工资+月奖=基本工资×（1+）其中：为月奖系数或浮动系数，0<<1基本工资=（职务+基准+年功）×地区差系数职务分为：销售代表、区域经理、经理等职别基准分为；不同的级别，如初级、中级、高级，每一级中再分为1、2、3等从公式中看出销售人员的基本工资由基准工资、年功工资和职务工资构成。一旦这个结构建立起来，其中每一部分的增长，都会导致月奖的增长。这是恰当的，因为在这个构成中，由于职务和基准工资的不同，其所负担的责任大小不同，虽然月奖的比重是一样的，但绝对值是不同的月奖由各事业部总经理评定，在没有违反公司规定的前提下，建议不扣绩效薪酬高层2026/1/3902002HBDG-Stra-Proposal高管期股权激励计划阶段主要工作确定股权激励的参与范围和股权数量决定股票的来源、价格、实现时间股权性质确定议定管理委员会章程申请成立实体的准备员工股票分配方案资金筹措方案订立还款计划制定参与公司管理的方法红利分配规程股票回购规程预留股票的管理和新员工认购办法绩效薪酬高层2026/1/3912002HBDG-Stra-Proposal高管人员薪酬激励模型某省市场：同行业经理人员收入水平企业所在地区收入水平企业员工平均收入水平企业外部环境因素：行业环境经济环境竞争环境企业经营成果：公司资产增值状况公司主要财务指标企业性质：规模大小行业性质企业竞争地位等报酬方案报酬构成：固定收入风险收入（奖金，股权激励）报酬水平风险收入比重经营者收入差异业绩评价标准方法支付方式其他综合考虑处罚条款经营者自身业绩考虑因素绩效薪酬高层2026/1/3922002HBDG-Stra-Proposal期股权激励是对高管和关键人员进行长期激励的有效办法基本工资短期奖金计划正常员工福利高级人员的特别福利津贴长期激励计划员工收入激励模型绩效薪酬高层2026/1/3932002HBDG-Stra-Proposal股权激励制度的设计以企业战略为出发点公司总体战略

年度计划执行

业绩评估

薪酬发放

股权薪酬制度作为公司整体薪酬体系的一部分，必须以公司战略为出发点进行设计。战略规划、年度计划、考核体系、薪酬体系构成有机整体。年度计划是高层员工业绩评估的基础有了一个系统的关键业绩指标考核体系才能使薪酬机制真正实现其对业绩提升的作用和对股东价值的创造。合理的薪酬体系应该兼顾所有者与经营者之间的利益平衡，做到薪酬总额预算控制。合理的薪酬体系应该有合理的组成部分，包括基本工资、福利、奖金、股权激励等；同时相互比例合理，特别是与业绩挂钩的股权薪酬要占到总薪酬的相当比例，才能达到激励效果。绩效薪酬高层2026/1/3942002HBDG-Stra-Proposal中国典型的期权、期股激励模式持股计划公司根据经营者的个人业绩考核以管理干股的形式赠与股票或以低价售与，持股者享有分红权和配股权，在规定期满后才能售出变现，公司股价上升时得到收益，下降时，受到损失。延期支付计划将高级管理人员的部分奖金以股票形式发放，股票价格按某省市场价格计算，并存在托管帐户中，在规定年限中不可售出，在规定期满或退休后可售出变现。虚拟股票（红股）Preferredstock在国有企业中，对经营者给予现金年薪以外的特别奖励——虚拟股票。持有虚拟股票的高级管理人员享有分红权，但没有表决权。认股权证warrantv.soption对高级管理人员给予年薪以外的特别奖励——认股权证，持有认股权证的高级管理人员可以在一定期限内以事先确定的认股价格购买本公司的股票，认股前可分红，认股后可获得股票所有权。经理层融资收购（MBO）ManagementBuyOut由管理层出资成立产权清晰的新公司，新公司通过贷款和私募逐渐购买原公司的资产，最终形成对原公司的控制，达到产权明晰的目的绩效薪酬高层2026/1/3952002HBDG-Stra-Proposal高层员工持股方案包括认股权行权备用股份总额与股份来源认股权的授予对象和持股比例认股权的授予期认股权的授予主体认股权的行权价格认股权的权利认股权的行权与行权期认股权持有人行权购股的信贷支持认股权的行权约束行权后的股份变现与配售认股权持有人的服务协定认股权管理机构方案涉及的主要法律文件绩效薪酬高层2026/1/3962002HBDG-Stra-Proposal资本运营方案资本运营战略提交成果2026/1/3972002HBDG-Stra-Proposal电广传媒资本运营的目的是实现公司价值的最大化，表现为公司规模、收益的不断增长目标策略以5年内建立全国性、国际化的跨媒体综合传媒企业集团为战略目标；以某省市公司的电广传媒作为资本运营的核心和纽带；以提升电广传媒综合竞争力为基本原则公司价值最大化：公司规模扩张；公司收益增长；公司资本增值。2026/1/3982002HBDG-Stra-Proposal并购方向的选择--产业链纵向本企业企业通过向自身所处的产业链上游（资源供给方向）或某省市场方向）扩张，整合资源，提升自身的综合竞争力。如：收购独立节目制作公司、音像公司（上游），广告代理公司（下游）2026/1/3992002HBDG-Stra-Proposal并购方向的选择--产业链横向本企业企业通过向自身所处的产业链水平方向扩张，扩大自身规模或收购竞争对手，提升自身的综合竞争力。如：收购异地广某著名企业络、报刊、杂志等。2026/1/31002002HBDG-Stra-Proposal并购方向的选择--多元化企业为分散经营风险或开辟新的利润增长点，而在于本企业目前所处行业不相关的行业中扩张。如：成立风险投资基金，投资高科技公司等。本企业所属行业其他行业其他行业2026/1/31012002HBDG-Stra-Proposal以量化的对电广传媒核心竞争力贡献综合指数作为评估并购机会的标准。可能的并购机会评估2026/1/31022002HBDG-Stra-Proposal一、项目概述及基本思路二、项目具体内容和方法三、项目组织安排和报价四、某著名企业企业管理咨询公司介绍五、某著名企业部分顾问简历目录2026/1/31032002HBDG-Stra-Proposal某著名企业和湖南电广的充分沟通是项目成功的关键，体现在六个方面：

基础数据的真实性要求基本事实的准确性要求

项目涉及的广泛性要求项目内容的具体性要求项目期限的紧迫性要求

项目容量的充实性要求2026/1/31042002HBDG-Stra-Proposal本项目小组将在某著名企业管理咨询公司合伙人的直接领导下进行。某著名企业将派出4名经验丰富的专业顾问组成项目小组。项目小组将充分利用某著名企业以往的项目经验、某著名企业。必要时，某著名企业将增加专业顾问以确保项目按时并高质量完成。某著名企业项目组将得到支持人员的协助，以提高专业顾问的工作效率,保证项目的高质量项目小组构成2026/1/31052002HBDG-Stra-Proposal项目时间进度安排项目十二周（3个月），分三个阶段完成,在充分沟通的基础上,安排三次正式汇报,并且根据项目进展情况,安排相关培训。项目启动会第一次中期汇报最终汇报注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整关键会议访谈与资料调研企业文化的精神层主业发展战略多元化战略组织体系建设通过访谈获取KPI沟通确认KPI、标准、权重分配等编写绩效考核制度绩效管理体系培训绩效沟通和结果使用培训薪酬体系高层期股权计划第一周第二周第三周第四周第五周第六周第七周第八周第九周第十周第十一周第十二周第二次中期汇报资本运营方案2026/1/31062002HBDG-Stra-Proposal总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织沟通清除项目进程中遇到的障碍决策每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通主要责任沟通时间人员安排湖南电广高层某著名企业合伙人具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调沟通

至少每访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通湖南电广项目经理某著名企业项目经理收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件访谈安排根据项目需要随时沟通湖南电广相关部门人员某著名企业咨询顾问项目经理1人项目成员3人项目指导委员会项目的组织安排2026/1/31072002HBDG-Stra-Proposal项目报价项目时间为：4人12周项目咨询费用为人民币160万元整项目组人员为项目赴委托方办公机构所在地（包括总部及分支机构）和竞争对手处进行深入访谈和实地调查的差旅费（飞机票、火车票、汽车票、出租车费、餐费和住宿）由客户方负责承担。正式咨询费用、具体付款方式和办法待项目内容双方确认后，以正式签订的《管理咨询服务协议书》为准。2026/1/31082002HBDG-Stra-Proposal一、项目概述及基本思路二、项目具体内容和方法三、项目组织安排和报价四、某著名企业企业管理咨询公司介绍五、某著名企业部分顾问简历目录2026/1/31092002HBDG-Stra-Proposal某著名企业管理咨询简介某著名企业成立于1992年，是中国本土最大和最早的管理咨询公司之一，总部位于北京，在上海和广州设有分公司。截至目前，某著名企业拥有300名全职专业咨询顾问和研究人员。某著名企业管理咨询的特色表现在西方管理知识和经验与中国丰富实践的珠联璧合。某著名企业管理咨询拥有一支毕业于国际国内一流商学院(如芝加哥大学、欧洲工商管理学院、哈佛大学、某著名企业和某著名企业)的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的教育背景以外，均具备多年国内或国际一流企业的实际工作经验。

2026/1/31102002HBDG-Stra-Proposal某著名企业在中国管理咨询业界创造的“第一”中国第一家本土专业商业风险管理咨询公司中国第一家在香港开设子公司的本土专业咨询公司中国第一家向大学商学院捐款的本土管理咨询公司中国咨询业第一起企业兼并案2001、2002年，作为国内管理咨询业的唯一代表应邀在黑龙江亚布力举行“中某著名企业业家论坛”首届年会上发言作为国内第一家也是目前唯一管理咨询公司获邀世界著名的瑞士达沃斯（Davos）的“世界经济论坛”(WorldEconomicForum)，事长评为“2001年100名全球未来先导”（GlobalLeadersforTomorrow）之一成立了中国第一家有限合伙制风险投资机构--北京天绿创业投资中心2026/1/31112002HBDG-Stra-Proposal现代管理理论的传播者东方管理方法的创造者复杂管理问题的解决者时代管理创新的推动者成功管理经验的总结者优秀管理人才的培育者某著名企业管理咨询的使命和宗旨帮助中某著名企业业争创一流，建立持续发展核心优势2026/1/31122002HBDG-Stra-Proposal某著名企业管理咨询的优势某著名企业管理咨询的优势在于其强大的国际和国内背景，以及将西方现代管理理论和经验某省市场与环境相结合的核心能力。同国际知名管理咨询企业相比，某著名企业对中某著名企业业的理解更深入、更全面，拥有更丰富的本土企业经营管理的实践经验，因而能提供更实用的和更有效的专业咨询服务；与本土管理咨询企业相比，某著名企业站在更高的国际角度，具有丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练。某著名企业管理咨询的五大优势是：1、对西方现代管理的精深理解和实践经验某省市场的丰富管理实践经验2、毕业于国内外一流商学院的高素质专业咨询师3、某省市场各行各业的近百个管理咨询成功案例4、在管理咨询行业的专业信誉和品牌5、以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果又适合企业特色的高质量管理解决方案2026/1/31132002HBDG-Stra-Proposal某著名企业管理咨询的团队

某著名企业管理咨询拥有一支毕业于国际国内一流商学院(如芝加哥大学、欧洲工商管理学院、哈佛大学、某著名企业和某著名企业)的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的的管理和商业教育背景外，均拥有数年的战略、营销、人力资源、管理、投资或工程技术等方面的一线国内或国际一流企业实际工作经验。2026/1/31142002HBDG-Stra-Proposal某著名企业管理咨询的领域包括公司战略、组织架构、营销、人力资源、业务流程、信息技术等多个方面2026/1/31152002HBDG-Stra-Proposal某著名企业的经验分布于各行各业2026/1/31162002HBDG-Stra-Proposal某著名企业管理咨询的部分客户清单－中国某著名企业某省市公司之一－中国运动用品生产商之一某著名企业之一－中国某省市公司之一－中国化肥生产商之一－中国某省市公司之一－中国通讯某省市公司之一－中国通信某省市公司之一－中国国家级开发区之一－中国某省市公司之一－中国洗涤用品公司之一－中国中央空调生产商之一－中国汽车配件公司之一－中国生物制品公司之一－中国医药公司之一－中国光学技术开发公司之一－中国某省市公司之一－中国房地产开发公司之一－中国公路某省市公司之一某省市级电力施工公司之一－中国生物某省市公司之一－中国包装某省市公司之一－中国某省市公司之一－中国摩某省市公司之一－中国电某省市公司之一－中国空调生产商之一－中国洗衣机生产商之一－中国冰箱生产商之一－中国小家电生产商之一－中国服装生产公司之一－中国综合性进出口公司之一－中国某省市公司之一－中国葡某省市公司之一－中国某省市公司之一－中国建筑某省市公司之一－中国某省市公司之一－美国最大的通讯设备公司之一－美国主要综合性娱乐公司之一－美国最大的环保科技公司之一－美国航空某省市公司之一－美国最大的制药公司之一－美国最大的某省市公司之一－美国最大的某省市公司之一－美国最大的矿山机械公司之一－美国化工油漆公司之一－美国最大的日用品公司之一－美国主要的化妆品公司之一－美国主要的石油公司之一－英国主要商业协会之一－德国重型机械设备制造商之一－韩国最大的通讯公司之一－韩国最大的家电公司之一－韩国最大的化工公司之一－英国的大学之一2026/1/31172002HBDG-Stra-Proposal美国哈佛大学商学院EMBA，美国康涅狄格州立大学MBA，南京工学院计算机工学士。现兼任某著名企业光华管理学院客座研究员，某著名企业经济管理学院总裁。拥有某省市场具有近十年的全面经营管理操作经验和管理咨询经验，主持的管理咨询项目几十个。专业领域涉及：战略、营销、业务流程重组、人力资源规划、投资等。涉及行业包括建筑、通讯、航空、家电、食品、物流、生化、娱乐、汽车、IT、建材、农业、房地产、日用消费品等。作为某著名企业集团的主要创办者之一，自1992年起，成功地为几十家大型跨国公司、国有某省市公司和快速成长民营企业提供管理咨询服务，是中国最早致力于管理咨询的专业从业人员之一，某著名企业公司也由3人发展到300人。由于对中国管理咨询业的突出贡献，被世界著名的瑞士达沃斯（Davos）的“世界经济论坛”(WorldEconomicForum)评为“2001年100名全球未来先导”（GlobalLeadersforTomorrow）之一，是中国目前唯一被授予如此荣誉的中国管理咨询专家。1999年，发起向北大光华管理学院捐资100万，设立“某著名企业管理研究奖励基金”，成为中国第一家也是目前唯一一家向中国的大学商学院捐款设立研究基金的专业管理咨询公司。主持和组织翻译出版了哈佛商学院《哈佛商业评论精萃丛书》九本：《创业精神》、《非赢利性组织》、《信息技术的商业价值》、《不确定性管理》、《公司战略》、《品牌战略》、《价值链管理》、《危机管理》、《谈判与冲突化解》。创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构--北京天绿创业投资中心。同时还是多家报纸、杂志的特约专栏作家，发表作品包括几十篇。提出了“中国三代企业家”、“中国产业发展三个阶段”、“中某著名企业业管理发展三步曲”、“中某著名企业业的危机”、“中某著名企业业的人才危机”、“中某著名企业业的员工价值生命”和“改造董事会”等观点。同时还担任某著名企业光华管理学院MBA招生面试客座考官、某著名企业经济管理学院MBA招生面试客座考官。创办某著名企业公司前任职于国家对外经济贸。某著名企业高级合伙人历2026/1/31182002HBDG-Stra-Proposal美国芝加哥大学商学院MBA优秀毕业生，美国某著名企业诺伊大学工学，某著名企业工学士。在中国和美国十五年管理咨询经验，在企业战略、管理运营、资本运作、高科技项目管理、新产品开发管理等方面具有丰富的国际国内实践经验，主持和参与的管理咨询项目几十个。专业领域涉及：战略、业务流程重组、人力资源规划、IT规划、采购、投资等。涉及行业包括建筑、通讯、家电、物流、生化、医药、IT、农业、日用消费品等。先后任职于某省市管理咨询公司、位于硅谷的战略决策集团（SDG，StrategicDecisionsGroup）公司高级咨询经理，美国卡夫（KraftFoods）公司芝加哥总部IT项目经理，美国WEBToolManufacturing公司工程部经理，美国SellstromManufacturing公司工程部经理，美国LakewoodEngineering&Manufacturing公司工程师，美国某著名企业诺伊大学机械工程系研究员。共同组织翻译出版了哈佛商学院《哈佛商业评论精萃丛书》九本：《创业精神》、《非赢利性组织》、《信息技术的商业价值》、《不确定性管理》、《公司战略》、《品牌战略》、《价值链管理》、《危机管理》、《谈判与冲突化解》。在中关村共同创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构--北京天绿创业投资中心并出任总经理。在此之前，参与创办中国最早的知名风险投资咨询公司之一--某著名企业，为将风险投资在中国的推广作出了突出的贡献，在风险投资界具有广泛的影响和资源。同时还是多家媒体的特约撰稿人。多次应邀在北京、上海、广州、武汉、南京等地大学做演讲和讲座。某著名企业高级合伙人高晓春简历2026/1/31192002H