附件2变革管理TCL转型成功之道沌学园授课

变革管理：

转型成功之道TC

创始人、董事长2智能终端产业群、半导体显示产业群、半导体光伏及半导体材料产业群产业金融对业务赋能，产业资本围绕主业开展投资3区熔单晶硅片全球排名来源：Omdia、产业在线等第三方调研机构国家级研发平台研发人员国际、国内技术标准国家级技术创新中心新型显示技术创新中心（科技部）国家印刷及柔性显示创新中心（工信部）TCL累计专利申请PCT申请国外专利申请中国专利申请16260件16304件58489件大陆企业前三内蒙古合肥天津波兰西安惠州

宜兴旧金山成都宁波深圳武汉广州中山香港亚5改革开放中国加入WTO全球金融危机产业变迁全球政治经济重大改变197819812000200120082009201820192020诞生于中国惠州从一个生产磁带的小公司起步作为中国第一批海外拓荒者，开启全球化征程创建华星光电，迈进半导体显示产业，实现

“面板-模组-整机”

产业链一体化垂直整合“双子”架构升级，TCL科铸造科技新引擎，助技与TCL实业两翼齐飞，企力中国高科技产业发展提速与升级业价值大幅提升62017年

第四次变革突破成长瓶颈，实现能力再造25302010年

第三次变革推动企业转型升级2002-2006年

第二次变革塑造国际化经营能力1998年

第一次变革建立现代企业制度979899000102030405060708091011121314151617181920211998：首次导入文化变革的观念，开展战略管理，完成了公司的股份制改造，实现从初创企业到现代企业的成功转型2002-2006：开启国际化经营变革，开展两大国际并购，建立全球化业务架构，实现了从中某著名企业业向国际化企业的跨越2010：推动企业转型升级，在半导体显示产业布局，为公司的长远发展奠定了基础，完成了向高科技产业集团的转型2017：开展“改变自己才能把握未来”变革，改变经营观念、优化组织流程、创新商业模式、清除发展障碍，打破“千亿魔咒”，实现能力再造7TCL如何通过两次关键变革从一家消费电子企业，转型为具有全球竞争力的智能科技产业集团希望总结出一些企业变革管理的关键步骤和要素，供大家参考关键变革一关键变革二8901推动上的内外部环境中国经济和制造业转型升级抓住发展机遇，提升核心竞争力向价值链上游升级11日韩企业投资能力受限，全球显某省市场需求仍在快速增长，给了TCL进入半导体显示产业的一个窗口期优势风险当时显示技术的门槛已相对降低投资金额巨大，TCL押注所有资源，投产后必须尽快提升产品良率，实现量产，否则“TCL扛不起”显示产业高技术门槛，TCL技术、人才储备不足按照行业规律，项目成功率不到50%TCL已有自己的液晶模组工厂，积累液晶面板能力TCL作为电视终端生产商，可消耗面板产能当时国家对显示产业有明确的战略规划以及政策扶持13华星的意义:“

进军显示产业会有风险，但不做的话，风险更大。”没有华星的TCL有了华星的TCL拥有核心技术的创新型科技企业高科技、重资产、长B端客户以加工组装为主的消费电子商C端客户14华星成立初期的筹备和建设过程中克服了技术、人才、资金、供应商、日本地震、设备调试经验不足、员工磨合等层层困难与压力华星在自主设计自主建设过程中保证了一切流程的最优化设计，最大程度的节约了成本在无尘室设计上，华星光电是国内首次采用直接在混凝土地板上开洞的无高架地板的回风系统，大大节约了建筑成本，并且缩短了工期2009年

—华星光电成立，启动国内首条8.5代薄膜晶体管液晶显示器件生产线项目2010年

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投资250亿元的华星t1项目开工建设2011年

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仅仅17个月，t1就在深圳竣工投产2012年

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华星做到“当年达产、当年盈利”的奇迹最高效、创新和绿色的8.5代产线传统的高架板无尘室造价昂贵、工期长华星光电首次采用地面开洞的无尘室设计当前产能：16万片/月15有大格局观、战略前瞻眼光、系统性思维和领导力在经营管理能力与技术领先之间，选择经营管理能力三个标准立足于企业长远发展，建立组织团队能力和高效的经营管理体系后来又加上“效益”，继而进化为随后，TCL华星效率公式进化为“4X之道”，成为华星核心竞争力的基石TCL华星效率公式Y=F(X1*X2*X3)17营业收入税后净利净利率单位：亿人民币1000自2021年投产后，EBITDA%排名连续保持行业领先20.0%16.2%305.7801.714.6%营收增长年复合增长率800600400200013.5%12.9%15.0%10.0%11.5%10.3%8.4%276.7467.7801.7亿30.63%339.944.4%72.42.8%9.635.2%179.824.3180.5155.322.65.0%103.4223.749.472.4亿20.723.123.2201824.23.20.0%201220132014201520162017201920202021大尺寸工艺技术底蕴深厚，长板更长高某省市占

No.1LTPS全面屏技术已经供应华为、三星等主要手机厂商下一代全柔性AMOLED生产线布局，引领折叠、卷曲产品的广阔应用前景18G8.5G8.5G6G6G6（在建）G11G11G8.6

（在建）G8.5国内首条完全依靠自主创新建设的液晶面板生产线最高效、创新和绿国内首条6代LTPS开启柔性第6代半导体新型显全球最高世代、最先进的液晶面板生产线全球最高世代、8K全球唯一兼容LCD、MicroLED、IJP

OLED的高世代面板产线全球唯一可以应用0.38mm玻璃基板的面板产线色的8.5代产线显示面板生产线显示新时代示器件生产线扩产超高清显示投资额：245亿元投资额：244亿元投资额：200亿元投资额：385亿元投资额：150亿元投资额：465亿元投资额：427亿元投资额：350亿元收购额：76.2亿元当前产能：16万片/月当前产能：16万片/月当前产能：5.3万片/月当前产能：4.5万片/月设计产能：4.5万片/月当前产能：9.8万片/月设计产能：10.5万片/月设计产能：18万片/月当前产能：12万片/月19进入彩电产业链上游，掌握核心部件生产能力，建立了垂直一体化产业链引入工业4.0和智能制造整体工业能力大幅提升战略意义在技术领域追赶超越引领未来显示技术的革新浪潮构建产业生态完善产学研一体化布局2002营业收入增长18.4%，总资产增长19%，超过了收入增长营业收入1045亿元，同仅增长3.51%，净利润从41亿元下滑至32.3亿元营收1065亿元，同比增长1.81%，净利润下降到21.38亿元，同比下降10.92亿元2015、2016年，除华星及翰林汇外，TCL的主导产业几乎都没有达到营收和利润目标，通讯和家电的业绩和预算差距明显，大部分企业只保持了个位数增长，有些甚至出现下滑22相关多元化，推动了企业规模的快速扩大混业化经营，影响运营效率和效益，不利于企业的长远发展24两个案例机构臃肿，人浮于事管理能力低下，不能支撑业务发展我们有不少愿意担责、服从组织安排的干部，但缺乏真正能够担起责任、交付成果的干部2014年公司改革时提到了要经营客户，但到了2017年IT系统仍然不支持25作为企业领导，承担起经营责任是根本，离开这一点去谈品德是没有意义的。因为你掌管一个大企业，带领几千甚至上万的员工，没有将企业经营好，就是最大的失德。作为企业领导，能将企业经营好就是才，能守规矩、勤勉尽职就是德我们培养出不少政委型干部，对企业忠诚，工作敬业，有理论水平，能协调好工作，但缺乏突破固有思维、勇于开拓创新、扭转困难局面的冲劲和魄力，缺乏主动担责、不怕得罪人、敢于在领导面前坚持自己意见的干部我们有不少愿意担责、服从组织安排的干部，但缺乏真正能够担起责任、交付成果的干部我们有不少出谋划策的参谋长，但缺乏能在前线带兵打仗、能够在艰苦的条件下打胜仗的“将军”26第一阶段向内夯实经营能力和组织能力资源和业务重点重新匹配收购天津中环及进军芯片与集成电路赛道公司对自身存在的战略、管理能力短板有了更清晰的认知，且第二、第三阶段的工作对战略能力提出了更高要求，因此引入了外部咨询团队等基于管理者对于危机的敏锐感知而发起（以412讲话为标志）28冲破千亿魔咒的再造：向内夯实经营能力和组织能力冲破千亿魔咒的再造：向内夯实经营能力和组织能力变革举措之一：瘦身降本增效总部各产业、分公司智能终端业务供应链个部门万亿元合并裁撤冗余岗位优化供应链降本压缩经营预算30冲破千亿魔咒的再造：向内夯实经营能力和组织能力变革举措之二：极致成本效率成立“齿轮型组织”小组成员KPI与该国业绩挂钩小组成员把各自责任理清，有问题就能快速响应业绩越好，小组成员奖金越多，大家的积极性都调动起来了效率革命31冲破千亿魔咒的再造：向内夯实经营能力和组织能力变革举措之三：加长华星长板自主研发酮酸，某省市两亿元成本回收使用过的包材t1、t2两条产线通过技改扩产以客户和产品为导向，设立灵活敏捷的客户界面，打造灵活、稳定的“三台”体系某省市场和客户的灵活前台提供生产供应的稳定中台提供生产供应的稳定中台节省包材采购成本月产增量相当于增加8.5代线冲破千亿魔咒的再造：向内夯实经营能力和组织能力2017年2018年2019年2017年2018年年2019更关键的是，这一次的增长，是企业核心竞争力切实提升带来的，同时为“双子战略”的顺利实施打下了基础33产业发展逻辑更为清晰产业结构和资本结构得到优化两大产业各据赛道，健康发展TCL电子TCL通讯智能终端家电集团通力电子TCL实业智能解决方案产业园环保格创聚焦智能终端业务及其平台支撑和生态圈业务，打造TCL智能科技产业集团培植企业的第二曲线：收购天津中环2017年，TCL开启新一轮变革转型，明确未来将聚焦于技术密集、资本密集型的国家战略新兴产业，并希望在新赛道中寻找增长引擎在此战略驱动下，TCL在2020年收购天津中环集团培植企业的第二曲线：收购天津中环开辟新产业赛道：“半导体光伏及半导体材料有机会长出另一棵参天大树”近年来，全球资源消耗和生态环境问题日益突出，国家“

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出“碳达峰”、“碳中和”目标，包括光伏在内的清洁能源产业进入高速增长时期中环半导体是国内领先的半导体硅片生产商，硅片是半导体元器件的核心材料，随着硅片国产化的进程加快，拥有多年积累的中环硅片业务将也迎来发展机遇36培植企业的第二曲线：收购天津中环TCL与中环具有较强的产业互补性和联动性同属泛半导体产业链，其整体发展规律、战略资源需求、运营管理逻辑高度相似，同时两者又可以互补TCL积淀的技术创新能力、经营管理能力、全球化拓展能力，可以延伸、拓展、匹配到中环培植企业的第二曲线：收购天津中环收购对TCL和中环的意义3839培植企业的第二曲线：在芯片和集成电路领域寻求新的突破40TC

科技TC

实业产业金融其他新兴业务群TCL华星TCL中环中环领先TCL微芯TCL财司翰林汇TCL电子TCL空调通力电子TCL产业园TCL环保华睿光电广东聚华TCL白电奥TCL资本天津普林TCL创新业务格创东智TCL金服茂佳科技41“成为全球领先的智能科技产业集团，将三大核心产业做到全球领先，其他产业做到中国领先或行业领先，将TCL打造为真正的世界500强。”聚焦高科技、重资产、长业，推动转型升级，拓展发展新赛道，打造高端科技产业增长新动能加强人工智能技术开发，在智能显示及其他智能终端产业建立优势坚持全球化发展，拓某省市场，增强全球化运营能力发展智能制造、工业互联网、大数据业务，提高软件和应用服务能力国内国际双循环，相互促进强化半导体显示竞争力，开辟半导体光伏及半导体材料新赛道4303在企业发展规模不大时，企业领导者可以带领大家做事，这时更多体现的是管理力；但一旦企业上了规模或者进入复杂赛道，领导者一般就要“动员或者授权大家做事”，这个时候领导力可能就更多一些。企业变革涉及所有人，一定要达成广泛的共识。这一步不是可有可无的，是必须的，关系到变革的成败。TCL每次变革都会在进行自上而下、全员参与的讨论，力图暴露问题，凝聚人心，为变革做好思想准备管理层要看到企业面临问题的本质，要做自我批评，为讨论提供可能讨论是为暴露问题，不是搞人身攻击，要注意导向讨论是为变革作思想准备，不应导向悲观。问题暴露了，达成共识了，及时公布变革方向和举措在企业经营上，一些管理者会关注竞争对手的不足，但更应关注行业领先者和竞争对手的优势与成功路径收购天津中环，因为以中环为核心的半导体光伏及半

导

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料

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务

将

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是TCL全新的业务增长曲线经营是企业的第一要务收购天津中环之前，先算帐。帐算清楚了，总体来说，风险就是可控的5152TCL人才培养三大理念坚持“德”为基石、“才”为标准。坚守底线、勤勉尽责是德；能交付成果、能为用户和组织创造价值是才坚持招募和凝聚全球优秀人才，持续加大对人才的投入，打造一支英才辈出的人才梯队尊重人才的个体差异，不求全责备，保持人才的多样性坚持绩效导向，持续优化人才队伍53TCL人才培养三大理念坚持赛育马，训战结合，打造真才实干、能打胜仗的人才队伍“将军”要靠战功才能当上，鼓励人才从一线做起、跨岗历练、到组织最需要的地方去战斗需要经过大仗、硬仗、胜仗的检验54TCL人才培养三大理念贡献既体现在当期财务指标，也体现在核心能力建设