天津钢铁集团有限公司员工培训外包管理研究

i一、绪论（一）研究背景及研究意义在企业的生产经营和管理中，人力资源的管理对企业的发展起着重要的作用。因为任何企业的发展都是需要人去实现的，同时人力资源的成本费用也占了企业成本的重要部分，人力资源的质量也决定着企业的发展质量。[1]因此，对于企业而言，如何最大化的发挥出人力资源的作用和开发人力资源的潜力，对企业的发展尤为重要。在实践中，对企业人力资源的开发往往需要通过继续学习、教育培训、加强管理等手段来能够实现。而其中的教育培训作用是企业充分挖掘人力资源潜在力量的有效手段，通过教育培训不仅可以实现职工相关技能水平及工作效率的提高，同时对企业的健康稳定发展也有着重要的作用。[2]但是，随着企业自主培训的不断发展，诸多不足与局限呈现在了企业面前：一是企业自主培训成本高且内容相对单一已不能够满足实际需求；二是企业基于自身相关能力的局限，无法实现一些重要培训项目的实施，且无法对其自身培训的绩效作出判断；三是培训外包的社会市场增大，放弃外部成本相对较低但成熟的培训资源与技术而加大投入自主进行培训研发，有很大可能造成了资源浪费，并影响了企业核心业务的发展。因此，越来越多的企业在员工培训形式上开始探索更加合理和科学的方式，诸多培训专业机构适应市场，凭借其资源与技术优势根据企业实际需要，为企业量身打造适合的培训课程，并以更具针对性的培训及较好的服务效果成为了越来越多企业对于员工培训的选择。本文的研究，就是期望从微观角度出发，以天津钢铁集团有限公司为具体对象，针对其企业员工培训外包管理中的问题进行探讨，通过针对问题提出具体的改进意见和措施，探索企业培训外包中微观层面管理方面的经验和不足，并用以完善和丰富理论界关于企业员工培训外包管理的内容，一定程度上填补理论上关于微观层面对于企业员工培训外包管理研究方面的空缺。（二）研究现状国外研究现状ChrisFill（2004）通过研究发现外包的驱动力是通过外包使企业集中精力于核心业务，同时，为了通过决策方法把与外包决策相关的因素结合起来，提出了一个买与制作的决策模型。WoodsR（2013）建立了一个关于如何识别和防范培训外包风险的决策模式，并根据该决策模式提出了具体如何防范企业外包风险的措施。Grey（2014）总结了人力资源和员工培训外包决策的五个驱动力因素，它们分别是：降低成本、提高管理效率、实现资源优化配置、便于管理以及提升企业核心竞争能力在服务商评价指标体系方面，Wilson（1994）对服务商的评价体系进行了研究，并且在研究中构建出了一个具体的关于培训外包服务商的评价指标体系，而其中的主要指标则包括了价格、技术、质量、服务、环境、位置、财务能力以及“与企业的匹配度”等指标。Bharadwaj.N.（2004）则在研究中根据服务产品的质量和送达情况对服务商的评价指标进行了排序，也就是对服务商的评价指标的重要性层级进行了排序和分类。在服务商选择方法方面，Ram．Narasimban（2001）在对于服务商的选择研究中，提出通过利用数据包络分析的方法来进行服务商的选择。国内研究现状由于受到我国经济发展和历史的限制，在20世纪90年代以前我国对于培训外包的相关研究相对较少。但是随着我国经济的逐步发展，对外开放程度的不断加大，企业在面对竞争越来越激烈的市场环境时，纷纷开始注重对于自身核心能力的提高，从而也就产生了对于培训的需求，各种培训机构也如雨后春笋般涌现了出来。面对这培训外包服务业务的逐渐兴起，国内的学者们也开始注意到了培训外包的发展，并对其展开了研究。但是大部分学者对于培训外包的研究方向主要集中在外包的风险以及如何防范上面，而对于培训外包的决策和服务商的选择则相对较少。田园（2013）认为谨慎选择适合企业自身实际情况的外包模式和服务商，增强外包培训过程中的风险管理，不断健全相关法律法规制度规范外包市场，加强员工培训外包服务商自身队伍的建设是防范培训外包风险的有效之策。贾盛春（2014）认为我们在进行培训外包时要明确培训外包的具体内容，并在外包活动开始之前就对可能出现的风险提出有效的防范措施。陈孟君（2014）针对培训外包过程中可能出现的风险，提出企业应采取积极的防范措施，并且把培训外包作为一个学习的过程，为日后企业的发展奠定坚实的基础。肖威（2015）根据自身多年从事人力资源管理实战经验，对我国企业员工培训外包现状所存在的风险、问题展开相关分析，提出了风险防范和问题治理的对策和建议刘宇和张平（2008）认为企业应当把生产经营活动中较弱的环节交给组织外部比较有优势的外包商来做，其本身则应专注于最具核心竞争力的那部分关键环节。二、培训外包管理理论概述（一）员工培训外包管理员工培训外包管理就是指企业在将员工培训业务交给第三方专业培训机构承担的过程中，从培训目标的制定到培训效果的反馈和总结整个过程实施监督和管理活动的总和[4]。对于一个企业而言，员工培训外包的管理主要包括六个方面的内容：一是员工培训需求的确定。这也是整个员工培训外包工作的起点，如果员工培训需求确定不精准，那么培训的目标就无法准确锁定，其效果离目的相去甚远；二是进行员工培训外包决策，根据实际需求和本公司实际情况，合理运用决策模型进行分析，最终达到科学决策。[5]三是选择合宜的员工培训外包服务商，即结合目标与实际，在市场中选择最为合适的培训外包商来合作并达到目标；四是签订员工培训外包合同，对双方进行履约管理；五是对员工培训的全过程进行有效的监督与控制，保证活动开展有序；六是及时对培训效果进行测评和总结，对培训效果、员工对培训服务商满意度、培训过程、后勤保障等方面及时进行总结。（二）培训外包基础理论核心竞争理论核心竞争理论产生于20世纪90年代，其首次出现是在在《企业核心能力》一文中，核心竞争理论认为，核心能力是企业持续发展和创新新业务的力量源泉，企业应当将更多的目光放在核心能力上面，因为只有当企业具备了核心能力时，才能够竞争日益激烈的环境中立于不败之地[6]。Quinn进一步对核心竞争理论进行了研究，通过研究他认为，企业应该讲更多的资源投入在拥有核心能力的业务上，而对于那些不具备核心能力的业务则可以选择外包[8]。并且他还指出通过外包可以更加集中管理者的注意力，更好的实现工作资源的分配，并将对于企业而言较劣势的业务交给其他外包组织来做。综合而言，核心竞争理论的核心观点就是，企业应当专注于具有核心能力的业务和管理，而对于不具备核心能力的业务和管理通过外包来实现。根据核心竞争理论的要求，对于企业具有或者关系其核心能力的产品和服务应当由企业自身内部进行生产或者管理，对于那些不属于企业核心能力的业务则应当进行外包管理。[7]而企业的员工培训相对企业产品生产、研发以及销售推广等业务而言，其地位就相对较低，处于一种非核心地位，同时一个生产性或者销售性企业，其核心能力也必须要放在生产或者销售上，对于员工培训，多数企业并不具备相关专业素质和能力，也谈不上具备员工培训的核心能力。因此，企业就当将员工培训实行外包管理，将企业从繁琐的员工培训解放出来，集中精力和资源去发展具有核心能力的相关业务。交易成本理论威廉姆森指出，交易成本作为一种隐含成本，是在一般采购成本之外，它属于不完全契约论的一种并且可以被划分为事前和事后两种类型。事前指的是类似于交易谈判等活动所需要耗用的成本，而事后则是讨价还价等行为所需要投入的管理成本等。根据以上几个观点，可以知道外包是一种中间组织，它处于市场和企业两者之间。如果在生产要素以及给定的情况下，企业可以自己进行生产，同时也可以在现货市场上购买所需要的物品，当然还可以选择实行外包政策。最后的选择将根据各类成本之间的差额来决定，最终选择差额最小的交易方式。[8]通过市场机制可以对部分资源配置问题得到解决。但是如今的市场中，不完全竞争等不确定因素依然存在，这些因素会对企业的发展起到一定的限制作用，在这种情况下，企业外包就是比较明智的一种选择。通过大型的团体管理，能够从根本上减少生产的价格，而这样的优势又能够形成大范围的组织经济，具有了不同的独具一格的特色长处，尽管这在一定程度上受到了其他因素的制约，而这些抵消因素主要就是谈判成本等。因此，只有当那些外部因素所导致的消耗能够低于厂商的生产价格，这样才会形成自己的优势，不然，应该要从根本上对团体内部的结构进行合理重整，完善架构。人力资本投资理论人力资本理论之中，人力资本和企业员工培训之间存在较大的联系，企业培训从某种程度上是人力资本投资的另外一种表现。加里·S·贝克尔（G.S.Becker）提出如下观点，人力资本投资不仅可以增加人的资源，同时影响将来的消费以及货币的收入，这种投资往往包括医疗保险、迁移等。知名学者雅各布·明塞尔（JacobMincer）也发表了个人观点，现在大学生毕业后并不意味着整个教育过程的完结，这仅仅是对他们培训的一个开头，以后还有很长的路要走。这也是他们拥有属于自己的一些专业方面的知识，将来在社会上有所作为的一种基础能力。随着社会的发展，人们更加注重培训这方面，认为如果一个人被培训好的话将会十分有利于个人的发展。所以现在的很多企业，如果想脱颖而出，必须加大对员工的培训力度，员工培训得好，公司的利润也不会差，这样也会提高整个公司的档次。[9]这样即使在竞争压力很大的情况下，也能立于不败之地，步步提升。根据人力资本投资理论的核心观点和要求，一个企业在发展过程中必须高度重视企业员工培训，要对企业员工进行系统性的培训。进而提高企业的生产和运作效果，实现企业竞争能力的提高。因此对于天津钢铁集团有限公司的员工培训管理而言，在具体管理中要充分运用人力资本投资理论，公司高层和管理人员要高度重视员工培训外包管理工作，建立起系统的员工培训外包管理体系，只有这样才能有助于实现公司生产效率和竞争能力的提高。三、天津钢铁集团有限公司员工福利管理现状概述（一）公司简介天津钢铁集团有限公司（简称“天钢集团”）始建于1935年，前身是中山钢业所。1950年更名为天津钢厂。1958年建成两个炼钢厂，同时抽调150名技术和管理干部支援了全国冶金建设。1995年改制为天津天钢集团有限公司。2003年成立天津钢铁有限公司。2009年组建天津钢铁集团有限公司。天钢集团被誉为“天津冶金工业的摇篮”，为天津冶金工业发展和全国经济建设做出了重要贡献，目前已发展成为集烧结、炼铁、炼钢、连铸、轧钢和金属制品生产工艺为一体的现代化大型钢铁联合企业。集团本部坐落于天津滨海新区海河下游冶金工业区，距天津港仅18公里，具有节省铁矿石进口和产品出口等物流成本的良好条件。同时，地处环渤海和京津冀协同发展地带，丰富的金融、人才、政策等资源为企业加快创新发展和转型升级提供了新机遇。天钢集团拥有国内领先、世界一流的工艺技术装备，建有国家级企业技术中心、博士后科研工作站，通过了质量管理、环境管理、职业健康安全管理、能源管理的综合管理体系认证和两化融合管理体系认证，连续多年位列中国企业500强，成为全国首批45家符合《钢铁行业规范条件》的钢铁企业。（二）天津钢铁集团有限公司培训外包管理存在的问题结合对天津钢铁集团有限公司近几年的员工培训外包相关数据和资料的查阅，可以发现天津钢铁集团有限公司员工培训外包管理中明显存在一些问题，这些问题的存在使得培训外包在后期的改进上缺少针对性，影响了培训效果，削弱了对培训绩效的判定，不能充分反映目标指导下的培训效果的真实情况。这些问题主要表现在以下五个方面：培训需求确定不精准在员工培训外包管理工作中，天津钢铁集团有限公司存在对培训需求获取不全面，需求确定不精准的问题。反映在实际中，一是没有从多个层次充分了解员工及组织对于培训的多方面的需求，获取全面而真实的信息，导致公司及服务商在对外包的培训项目的确定及培训内容等方面没有与培训人员的需求与意愿之间形成直接对接，同时培训人员多为单位委派，非本人自愿参加，服务供应商不参与公司员工培训需求的调查，也无法准确把握员工对于培训内容的具体要求，从而导致培训的内容与实际工作的联系不够紧密，培训的内容多理论少实践，难以对培训人员训后在具体工作中改进工作发挥指导作用。[10]二是需求的不准确也导致教师授课前因对天津钢铁集团有限公司情况及受训人员素质及需求情况了解少，培训中难以通过针对性的教学与演练来促进培训人员知识与能力的提升。三是调查中发现天津钢铁集团有限公司员工培训外包的课程中课程调整的频率也是比较高的，对于课程设置的变更没有进行有效评估，使课程设置看似根据培训人员对课程设置的评价意见做了调整，但实际上因为没有进行更为针对性的评价，难以确定调整前课程是否为完全不需要还是课程的内容需要完善，同时，也难以确定新课程在内容设计及培训方法的要求方面是否针对了培训人员的实际需要。培训外包决策不科学笔者通过组织部分公司领导、基层单位培训分管领导及公司人力资源部门、教育培训中心及基层单位培训管理人员、部分培训员工以及其他员工进行访谈，了解到该公司对于目前进行外包的培训项目，在项目确定时未有项目设计及评估报告，未在准确把握企业内部需求的基础上，未采用Loh&Venkatraman外包决策模型等对企业内部资源即从人力资源及技术资源等方面进行分析与评价，其外包项目的确定主要来自于企业培训机构的决定，而非科学决策的结果。同时，在培训外包项目的具体内容(如课程设置、培训方式)的确定方面，因为没有进行教学研究（其培训中心刚刚成立教学研究室，仅有2名专职教师，未有教学研究人员），外包培训内容的确定仅仅是采用专家意见法的方式，主要依据公司及基层单位领导的意见及培训人员的反映进行设计，公司各类管理培训课程体系未见进行体系及整体课程结构的评估，因此不能判定其培训内容等对于培训需求的适宜性。同时，培训项目实施中课程因为未能按照柯式四级评估体系对培训效果进行长期跟踪评估，未形成绩效改进报告，因此对其课程的设置包括调整均难以从决策方面准确判断其培训内容的选择是否合理，是否切实符合实际需要。[11]该公司对于外包服务商的选择其依据是2017年、2018年培训中心对合作机构即外包服商的评估报告，从其评估报告中依据方面看出，该公司对服务外包商的选择和继续合作方面，主要依据报告中对服务商的评价得分确定，而评分的依据来源于赏满意度评价、班主任评分及培训计划管理员评分、聘请公司部门相关人员对培训机构从“课程设置、教师配置、服务承诺、机构资质、业绩”5个维度进行评分的结果，其评价人员的用为服务商选择的决策依据，其科学性有待商榷。培训外包服务商的选择方法不客观通过访谈及对天津钢铁集团有限公司近几年的员工培训外包相关数据和资料进行查阅，了解到天津钢铁集团有限公司初次选择外包服务商时，公司会成立了相关评委员会，人员由公司人力资源部人员、企业管理部人员、部分厂矿分管培训领导、培训中心主要行政负责人及培训业务分管领导、培训管理业务科室科长组成，委员会成员对参与投标的服务商从“资质、技术、业绩情况、服务承诺、价格”5个方面进行评价打分，以各项评价的综合成绩作为最终选择的依据，确定外包服务供应商，并报公司分管领导审批后签订合作协议，开展合作。[12]在选择服务商继续合作的决策时，根据学员满意度汇总以及班主任及教学计划管理人员及从公司内部选定相关部门单位人员组成评委小组，围绕“课程设置、教师配置、服务承诺、机构资质及业绩”5个方面评价进行的评价打分，形成年度评估报告，并对已有的合作机构进行排序，并根据结果进行提出建议，选择外包服务商，并通过公司分管领导审批后签订合同，开展合作。可见，天津钢铁集团有限公司在对于员工培训外包管理中，后期对于培训外包服务商的选择方法不客观主观因素影响外包服务商的选择，其指标针对服务商的实际绩效而言，无法真正地从影响外包选择的关键因素上考量，使公司无法没有运用科学的方法和遵守严格的相关程序选择更加经济性、与天津钢铁集团有限公司发展更加契合的外包服务商，不利于天津钢铁集团有限公司的发展和核心能力的提高。培训实施过程的监督和控制不力在对天津钢铁集团有限公司的调查及查阅有关资料中，天津钢铁集团有限公司在对外包服务实施的过程中，没有明确的关键影响要素识别，没有监督及控制的操作规范，没有具体的外包培训实施监控管理措施，使培训实施过程的监督与控制无法规范执行。笔者在培训中心看到了过班主任“三进三查看”的跟班记录，内容从上课初期、中期、后期班主任跟班巡视看到的情况，并对课对教师授课内容、参加培训人数、设施设备情况进了跟踪记录，但没有看到学员课堂反映、教师课堂表现方面的记录。同时，天津钢铁集团有限公司培训中心制定有值班领导和值班科长督导制度，目的是对包括培训外包在内的各类培训进行监督与控制，在其《教学督导表》中设有问题栏，作用是对各类培训项目实施过程进行跟踪与管理的过程中，发现的问题及时进行协调和处理。但此项督导工作是动态性的，针对教师的授课内容与培训目标有差距，学员对课程兴趣不高，不够投入，则无法即时从根本上解决。缺少培训效果的有效评估笔者在调查的过程中，十分留意天津钢铁集团有限公司有关外包培训绩效评估方面的现状。遗憾的是，没有看到关于外包培训管理的制度规范及系统的培训绩效评估体系相关方面的内容，天津钢铁集团有限公司围绕外包培训的绩效研究做了一些工作，但没有系统的有关外包培训绩效的评估的记录。目前天津钢铁集团有限公司还无法做到对外包培训效果的进一步的评价与测定。由于该公司未建天津钢铁集团有限公司员工培训外包管理现状及分析27立有培训外包的相关制度及绩效评估体系，培训外包管理组织制度的不健全，相应技术管理的机制和措施的不完善，使得外包培训的绩效缺少充分而有力的信息支撑，难以对外包服务商的具体服务效果以及所进行的培训在企业及员工实际工作中的实际成效做出准确判断，因此，也无法真正判断现有服务商培训质量的优劣，并无法对服务商采取多种形式如分级分类管理的形式进行系统管理，也难以为下一次培训外包的开展提供有效的依据。具体而言，天津钢铁集团有限公司没有采取方法从反应层、学习层、行为层和结果层四个层次对培训的效果进行评估，而只是通过学员对于培训课程的直观印象，如对授课教师的风格、培训环境的布置、培训手段的使用、教材编写是否详细等方面进行效果的主观评价；其次，天津钢铁集团有限公司的管理层在培训结束后，没有组织人员专门对培训对于学员的行为和态度改变情况、培训对于提升人员的义务技能效果、培训对于工作绩效的改善情况和培训对企业带来的效益情况等进行有效的评估，使得天津钢铁集团有限公司在效果评估环节存在缺失。这种情况，导致在培训外包管理中，绩效差的外包服务商不会因为培训绩效评估而淘汰，外包培训的质量和效果由于没有评估，任务完成的好坏没有约束，也使服务商不会担心淘汰事宜，对不能够针对搞好服务投入更多的精力。（三）天津钢铁集团有限公司员工培训外包管理问题形成原因分析公司对员工培训外包管理认知不到位在我国特殊的社会文化背景下，产生了一种奇怪的现象，即管理者与被管理者之间的不平等，从而反映到实际工作中，管理者高高在上，进行高度集权式的管理，不重视员工的真实感受和需要，无论是在培训内容还是时间安排上，都是管理者（领导）说的算，甚至有的管理者认为培训是员工自己的事情，不属于企业管理范围。就天津钢铁集团有限公司而言，公司高层对于员工培训外包是比较重视的，主要体现在两个方面：一是比较清楚公司发展对员工管理能力提升提出的挑战，重视开发管理培训课程，并能够针对企业内部管理的实际需要，开展系列培训外包业务，谋求利用社会资源优势，借助外部专业力量改善内部员工特别是管理干部的知识结构，提高其管理能力；二是在资金方面给予大力支持，力求选择最好的培训服务商进行合作，以其尽快达到提升管理者素质与能力的目的。但是，对于如何搞好培训外包工作，有针对性地做好内容设计及进行有效的培训绩效考评与跟踪，高层管理者没有充分的认知，具体负责培训管理的部门也没有系统的工作思路和相应完善的工作机制与体系，导致在工作中，培训外包的制度不健全，无论是在培训外包项目的研究及发展方面，还是在培训的内容设计方面、外包服务商的选择方面、培训外包实施中的有效监督与管理方面、培训外包绩效的评估评价方面，都没有形成完整的体系和工作规范，这与该公司发展的速度和业绩水平相比是不协调的，这种差距，一段时间内仍然会对天津钢铁集团有限公司的进一步发展及对人才的培养上形成一定的桎梏。遗憾的是，天津钢铁集团有限公司不少中高层管理者仍然没有意识到这个问题。二是没有与培训学员的未来发展形成联系，培训目标仅限于让各级管理人员完善知识，提高能力，开拓视野，而没有从机制上将西安理工大学工商管理硕士学位论文28参加这类培训的人员理列入有发展人员范畴，从而在员工心理上没有形成激励，致使员工针对这类培训缺少内在动机，学习积极性不高，学习动力不足，不能主动地将培训内容与自身工作形成有机联系，不能系统思考，一定程度上影响了培训的效果。员工培训外包管理经验及技术力量不足对于天津钢铁集团有限公司而言，培训外包，作为一项在近3年来才全面开展起来的业务，目前还处于起步发展阶段，从发展历史看，其在培训外包管理中的经验积累明显不足。一是在原来企业以“缺什么，补什么”为主导的培训中，其主要培训项目是立足于企业内部的技能类培训，由于该公司系大型企业，在生产技术方面有着良好的底蕴，其优秀的技术人员多，同时企业对技术培训的需求大，因此专注于以技术技能提升为主的培训，曾经占据培训问题的40%以上（其余为上岗前取证培训），且培训教师容易选聘，教学开展相对容易，对于培训人员培训效果的评价，只是要求通过此次培训，在具体操作规范和岗位知识上达到要求，同时通过实践操作考核，达到规程要求的操作要求，最终达到按照岗位规范要求“该知应会”。对于员工通过培训后，从内在方面对知识与技能的掌握，对工作态度与工作方法的改善，以及培训后因技能的改善而给企业带来了效益提升则因为评估技术力量的不足，而未进行过深入规范的评估。因此，针对于企业不能独立完整完成的管理培训外包业务以及技能鉴定前的培训外包业务，该公司因为缺少这方面的经验与技术积累，实际工作中，难以对目前进行的各类培训外包业务开展有针对性的各类评估。同时，由于随着企业对复合性人才的需求越来越急切，对管理培训要求快速深入地开展，加之管理培训中尤其是在各级各类从事各项管理工作的人员对培训需求的复杂多样，都增加了该公司在短时期内迅速深入地做好培训外包管理的难度。[13]与此同时，该中公司培训心每年要面对上百人的安全资格证取证等方面的培训任务，使得天津钢铁集团有限公司培训中心这个仅有50人的单位，没有足够的精力与人力开展深入的培训外包研究及专项管理，这也导致了这方面管理制度没能系统地建立并完善，相应的运行管理机制不健全，同时，由于该中心现有人员中未有接受过人力资源方面系统教育与培训的专职人员，造成了这方面专业技术人员的短缺，也使该机构没有足够的技术力量满足这方面的需要，也使之无法在逐步的探索中，在短时间内，充分地实现培训外包的系统化管理。可喜的是，作为一个具有开创意愿的年轻的培训机构，这些问题已列入了该培训中心的工作规划与计划之中，目前，该中心已将其作为重点工作项目上报公司，相信近年内，该公司这方面的不足会很快得到改观。员工培训外包管理体系不健全比较而言，由于天津钢铁集团有限公司在培训外包方面起步晚，经验技术不足，也使该公司在培训外包方面的管理难以做到系统与完善，这也导致了该公司在相关的管理制度方面，不能与已经进行的培训业务现状同步，同时，由于缺少完善的管理体系，缺少相应较为完善的工作机制，也使得其在培训外包管理工作中在一些方面难以实现对培训外包的精细管理和更有预见性的管理与控制，管理制度相对于其外包活动而言滞后。主要体现在四个方面：一是培训外包管理的专项管理制度尚未完全形成，对培训外包的管理只是纳入了公司培训制度之中。二是，公司培训制度中亦未对培训外包管理有专项的规定，因此，没有明确地提出有关培训外包应当遵循的规范与程序，也使得培训外包管理在具体的工作中没有充分而准确的执行路径。三是，由于对培训外包的制度及操作规范规定缺少明确的规定，导致了该公司在按照制度对培训外包进行有效管理方面存在缺陷，最后，由于培训外包涉及与外部机构的经济活动，也使该公司在培训外包管理中存在着一定的风险。作为我国一家大型煤矿企业，这是一个不得不引起高度重视和尽快加以解决的问题。总之，通过对天津钢铁集团有限公司培训外包现状的调查及访谈了解以及通过查阅相关资料进行统计分析发现，天津钢铁集团有限公司在培训外包管理体系及制度建设等方面有相当数量的工作要做，也必须尽快补上体系与制度建设这一课。四、天津钢铁集团有限公司员工培训外包管理改进配套举措（一）充分认识加强员工培训外包管理的重要性围绕强化天津钢铁集团有限公司企业核心竞争力，打造竞争优势，加强人才队伍建设，不断提高经济效益工作目标，使培训外包管理与企业快速发展精细管理的目标保持一致，天津钢铁集团有限公司各级管理层要充分认识员工培训外包系统化规范化管理的重要意义，充分认识加强员工培训外包管理在规范企业行为，降低培训外包风险，促进企业与外包服务商深入合作，能够有效地保障培训绩效提升的重要性，因此能够有意识地对如何深入细致地做好培训外包管理进行深入探讨。针对实际，如何实施有效的员工培训外包管理，公司自上而下应当明确以下两种意识。（1）系统化管理意识员工培训外包管理是一项系统性的工作，其工作的内容包括培训外包项目的确定与决策、活动的组织、资金及人力的投入与保障、过程及监督与控制，风险的预测与防范、合作协议的约定、结果的监测与评价等等，因此对于改进天津钢铁集团有限公司员工培训外包的管理工作，要建立完善的组织体系，制定并完善专项制度，明确相应的工作机制及各项工作流程，界定培训外包管理的工作界限，进行培训外包过程中的风险识别，制定各项检查考核及评价指标，形成系统化管理体系。[14]（2）科学决策意识公司要通过科学的决策来确定培训项目及其培训实施的方式，即对培训项目在科学地进行论证分析的基础上准确定位，并依据企业内部条件进行科学决策确定培训是完全内部进行还是外包，是全部外包还是部分外包以及如何用适宜的指标及规范的程序选择适宜的服务商等，只有在这样的基础上改进员工培训外包管理工作，特别是员工培训外包管理工作，才能够更加准确地从战略的高度结合组织需要及个性需求做好培训外包定位，对培训外包的与培训机构合作，针对企业需要开展针对性培训，提升各类人员的职业能力，并促进生产建设各项管理工作提高绩效，并使培训外包工作收到应有效果。（二）推进员工培训外包管理改进工作的实施推进员工培训外包管理改进工作的实施是提升员工培训外包管理工作质量和水平的重要举措，是保证员工培训外包管理工作得到进一步加强和控制的有效手段，任何一种美好的设计，如何不能够得到实施，都难以达到提高的目的和效果。天津钢铁集团有限公司应尽快推进员工培训外包管理改进工作的实施。成立天津钢铁集团有限公司员工培训外包管理改进工作组，全面推进员工培训外包管理改进工作的深入实施。其职责是审定天津钢铁集团有限公司员工外包培训管理改进方案，审定各项工作计划，审定各项相关制度，审定各项工作流程，明确各相关机构有关员工培训外包管理中各项职责与任务，协调各类资源，协调组织各项改进工作的进行，保障员工培训外包管理改进工作全面实施并按期完成预期达到目标。明确各体系组成或构成，明确职责或内容，为工作开展提供依据。（三）加强对于员工培训外包风险的控制决策就是对项目确定以及实施中人、物的选择。决策是重要而系统的经济活动，确定及实施员工培训外包其过程必然存在各类风险，可能有价格谈判方面失真的风险，也可能有程序漏洞或违规的风险，更可能有项目本身存在缺陷的风险等，因此，针对在进行员工培训外包实施的过程中可能遇到的风险，天津钢铁集团有限公司在建立保安体系的同时，从三方面入手加强员工培训外包实施风险的控制。（1）加强对员工培训外包决策过程的风险控制。主要是完善培训外包服务商选择的管理机制，减少人的主观决策行为，避免个人行为和少数人行为给培训外包决策带来的经济损失和不良影响。（2）加强对员工培训外包实施过程的风险控制。主要是要求服务商在培训内容、方式、方法等方面围绕公司需求开展教学，必须符合公司对培训的目标要求，保证培训活动保持在公司的目标控制之下；完善激励及惩罚手段，将培训的业绩目标列入合同，对并将评估的结果做为奖惩依据；规避目标与文化的冲突，力求通过双方密切诚信的合作，实现双方利益的共赢。（3）逐步减少对外包服务商潜在的依赖性，采取灵活的方式，尽快培养内部对企业管理有关键性作用的培训人才，降低对外包服务商的依赖，规避大量外包可能带来的经济风险和纪律风险。（四）加强员工培训外包实施过程监督与控制做好员工培训外包全过程的监督与控制，为防范风险，保障培训不偏离目标，整体培训得到有效控制，具有重要的作用，是员工培训外包管理不可缺少的重要手段。因此，抓住关键节点，做好员工培训外包实施过程的监督与控制十分重要。天津钢铁集团有限公司在对于员工培训项目决策后，天津钢铁集团有限公司在培训外包实施的过程中监督管理方面存在的问题，应从2个方面对员工培训外包实施过程进行监督。(1)外包服务商是否履约，是否在项目及内容方面与合同确定的要求一致。要通过监督控制项目以及培训内容始终符合目标及要求，保持与目标要求相一致，发现问题并及时调整，做到保证项目始终围绕目标有序进行。要重视内部和外部的沟通，使企业与供应商通过及时的沟通共同管理促进培训项目的顺利实施。(2)外包的培训活动的组织是否达到既定目标。主要通过配备培训外包主管专员对培训活动的全程跟踪，收集并且分析培训过程中对服务商培训服务的实时反馈，通过设计意见反馈表，每天对培训的情况进行记录，分析问题，将问题与建议总结后与供应商的培训进行沟通，做好培训活动的及时改进，并依据约定的的绩效考评相关规定结合效果对培训服务商进行奖惩，从而监控培训服务供应商的绩效（五）重视培训绩效的评估天津钢铁集团有限公司要高度重视对员工培训外包活动绩效的评估，要把员工培训外包活动绩效的评估结果作为判断外包项目是否成功的关键指标，作为项目取舍及服务商是否合宜承担此类项目是否淘汰的重要依据。对员工培训外包活动的绩效评价，整体上从三个方面入手进行评估。（1）外包商的培训活动实施效果。这是对外包商培训活动的综合评价，充分反映外包商活动的综合评估，主要是从外包活动实施过程中体现出来的合同履约情况、专业水平、开发及合作能力、资源配置等方面对服务商的培训活动效果进行评估及