建筑施工企业绩效考核优化

浅析建筑施工企业绩效考核优化摘要：本文通过对建筑施工企业实行绩效考核的整个过程进行剖析，指出存在的重要问题。在绩效考核算施过程中运用对应的管理工具（岗位阐明书制度、企业关键业绩指标体系（kpi）和360度考核法）进行优化，使建筑施工企业绩效考核体系更趋合理，更好地发挥绩效考核的效用。

关键词：施工企业人力资源管理绩效考核

绩效考核，重要是对企业员工的岗位履职和工作效能进行综合评估，对提高员工工作效率，加强企业人力资源管理，增进员工职业化发展具有重要的现实意义。目前我国许多施工企业的员工绩效考核管理水平参差不齐。因此，在建筑施工企业实行绩效考核过程中运用若干有效的人力资源管理工具，将给整个考核体系带来质的变化。笔者认为施工企业应适时运用岗位阐明书制度、企业关键业绩指标体系（kpi）和360度绩效考核等措施，有助于优化施工企业绩效全过程的管理。

一、建筑施工企业绩效考核前期的优化

（一）存在问题

1、绩效考核定位模糊。施工企业在制定考核方案时没有将绩效考核目的设定与企业战略目的统一起来，使绩效考核的内容与战略实行的规定严重脱节，甚至是南辕北辙。例如考核指标设定着眼于员工的平常行为体现，与关键的业绩目的没有明显的权重差异。

2、绩效考核力度不一。施工企业绩效考核存在两个不平衡：一是考核重心往往放在一线业务部门，对后勤保障部门往往停留在走过场的层面。效益兑现上后勤保障部门依附于一线业务部门；二是重视部门整体业绩较多，忽视个人奉献，“大锅饭”现象普遍。这就使得同一企业的员工对绩效考核的重要性认识和参与投入热情不一。

（二）对应对策

1、编制施工企业各岗位的《岗位阐明书》。目前某些施工企业对各岗位职责的描述比较简朴，往往只是单纯的岗位职责加以确定。为了使绩效管理服务于企业战略层面的定位，无论是一线业务部门还是后勤保障部门，都必须通过详细的岗位分析，将完毕企业战略目的必须要具有的人力资源管理的各项要素渗透到《岗位阐明书》中。深入明确各工作岗位的任职资格、从属关系、职责权限、工作目的等内容，保证工作任务可以全面完毕、各岗位衔接顺畅，保证工作责任到位、防止出现责任真空。从而使绩效考核可以考核到每个员工的所有职责维度，全面理解员工的绩效水平。

2、运用《岗位阐明书》区隔业绩奉献。将每份《岗位阐明书》中的工作目的汇集起来，就形同建立了一种整体的工作目的网络，覆盖每个部门、每个员工。如此，无论是一线业务部门还是后勤保障部门都是一种绩效考核的主体，既杜绝绩效考核的依附关系，也有效地区隔每个部门、每个员工的业绩奉献，从而提高员工对绩效考核的重视程度和参与程度。

二、建筑施工企业绩效考核过程中的优化

（一）存在问题

1、绩效考核缺乏专业化队伍。部分施工企业受企业规模和发展限制，缺乏绩效考核的专门人才。考核者基本上靠印象，靠感觉，靠直觉对被考核者进行考核，考核者的一家之言难以给出令人信服的考核意见，甚至会引起上下级关系的紧张。

2、定性化的评价较多。施工企业员工绩效考核难以科学量化，多数采用的是定性考核，而对于定性指标，往往也没有明确的评价原则和客观尺度，因此导致了衡量原则的难以统一。进而导致了整体考核水平的不均衡性和项目（部门）之间考核分值的不可比性。

3、绩效考核方式单一化。目前，某些施工企业的考核方式采用自上而下式，逐层进行的考核，即员工由部门经理考核，部门经理由分管领导考核。由于项目经理往往在施工方面投入的精力较多，在管理方面就很少顾及，因而在考核员工时，难免流于形式。

（二）对应对策

1、加强绩效考核管理工作的培训。除了提高人力资源部门中绩效管理人员的专业化程度之外，还应实现全员对绩效考核的目的、措施、作用形成一种共识，掌握绩效考核的基本流程、评价原则。

2、建立企业关键业绩指标体系（kpi）。首先要明确施工企业的战略目的，确定业务重点。建立企业级kpi。另一方面分解出部门级kpi。各部门的主管需要根据企业级kpi建立部门kpi，确定有关的要素目的，以便确定部门评价指标体系。最终分解出个人的kpi。针对个人的kpi，我们赋予每个kpi一种对应的权数，个人所有kpi就构成一种指标体系。由于每个指标都是可量化衡量的，我们就能得出量化的考核成果。下面是一种建立kpi的例子，以经营管理部门为例。

（阐明：下一级的kpi仅针对上一级的第一点展开分解）

3、实行360度绩效考核措施。由被考核人的上级、同级、下级、本人或考核专家担任考核者，从各个角度对被考核者进行全方位评价。在组织考核的过程中，除上级对下级的评估可以公开外，其他考核人对被考核人的评估最佳是采用匿名的方式，在匿名的方式下，员工往往乐意提供更为真实的信息。最终，根据收回的考核问卷进行评价成果汇总，真实反应考核成果。在此阶段最重要的是企业高层应获得一致认识，全程关注考核、全力支持考核的实行。

4、防止员工绩效考核成果过宽和趋中现象，提高考核者的考核严谨度。要防止考核成果“一团和气”和“互相袭击”的现象。详细来说，规定各级考核者对考察对象作出的考核成果必须成正态分布。

三、建筑施工企业绩效考核成果运用的优化

（一）存在问题

1、绩效考核缺乏沟通与反馈机制。研究发现，在绩效考核过程中管理者与员工之间的双向沟通普遍缺失。施工企业绩效考核的成果大多只是反馈到人力资源部门立案存档，反馈给员工的也仅是一种考核等次。对于员工自身来说，他们不懂得这样的考核等次是基于什么样的工作事实，因此绩效改善也无所适从。

2、绩效考核且与人力资源管理环节脱节。绩效考核作用的发挥离不开利益分派、职位晋升、岗位轮到、培训教育、招聘等环节的支持。但在实行中常见的却是考核成果仅仅强调考核成果与利益分派、职务晋升之间的关系，而忽视了绩效考察对于建筑施工企业人力资源开发自身的推进作用.这样轻易导致考核成果运用的局限性。

（二）对应对策

1、积极推行绩效考核成果反馈，研究制定绩效改善计划。考核目的不应终止于考核成果，考核成果应当是绩效改善的基础，其中隐藏着目前员工绩效中的长处与局限性，有必要采用面谈反馈的形式。让员工理解自己在本绩效考核周期内的成果与否到达原则，与员工一起弄清绩效考核不合格处的原因探讨绩效改善的措施并制定对应的绩效改善计划。

2、应用于衡量招聘的成果。施工企业领导和人力资源部负责人应重视员工绩效考核成果的分析，结合岗位实际状况，分析该员工与否有对企业发展有利的绩效，继而评价招聘的有效性，尤其是施工企业在引进某些高级项目管理人才时更为合用。

3、应用于员工的培训与开发。绩效考核成果可以加深施工企业对员工能力、素质水平的认识，尤其是员工的劣势和局限性。施工企业可以在一种绩效考核循环后.制定更有针对性的员工培训计划，协助员工弥补局限性、提高绩效。同步.下一轮循环的绩效考核成果也可以用于衡量培训的有效性。

4、应用于企业人力资源战略规划。施工企业应加强绩效考核目的与企业人力资源战略目的的联络，提高员工对绩效考核战略意义的认识，继而通过绩效考核工作的推进和成果的应用，增进企业人力资源战略目的的实现和员工个人的职业发展。

四、结语

绩效考核只是一种手段不是最终目的。以上运用的优化绩效管理为目的的人力资源管理工具