管理优化方案

某著名企业

战略发展咨询项目第二阶段

＝＝组织管理体系整体优化方案＝＝

（讨论稿-----高层领导参考）2003年2月目录组织管理模式审视组织管理体系问题诊断组织管理体系整体优化方案精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施以战略为核心的组织管理体系是公司战略能否得到有效实施的基础保障中海油服公司组织管理体系的变革必须满足成本领先、一体化、国际化战略和公司管理发展阶段的要求一体化战略组织模式管理结构的调整发展战略的要求成本领先战略国际化战略企业管理发展阶段成本领先战略要求中海油服的组织决策和控制规范化和制度化，对成本发生过程密切关注和有效监督组织决策成本领先战略要求中海油服具有标准高效的决策程序，以便形成过程清晰、简洁、低耗的命令流及指令流；决策程序标准化、尽量减少决策环节是成本领先战略对中海油服组织决策的迫切要求组织控制成本领先战略要求中海油服员工在管理作业每个环节中树立成本意识、强化成本优势，但在成本领先战略推行初始阶段，必须有制度的监督约束，不仅仅对相应部门实施严格的成本控制，也要求建立经常性、明确的控制报告体系，使公司适时了解成本发生的具体状况组织协调成本领先战略以及严格的财务控制可能引发事业部、分公司以单位利益为重，忽视部门间联系的问题，在部门相互间利益冲突的情况下导致一定冲突，必须要求中海油服加强部门联系机制（如制度建设、项目协调等），并培养部门间协同合作的工作意识组织授权在组织授权上，成本领先战略要求中海油服总部职能部门保持对事业部及分公司的密切关注，有限的授权；中海油服要注意对分公司、事业部成本发生因素的分析，对成本发生过程的密切关注、有效监督，以及对流程的不断改造、优化，最终形成长期成本优势成本领先战略对组织结构的要求成本领先战略对中海油服提出了很高的管理要求，如何在较为复杂业务结构下进行成本控制，必然牵扯到对各战略业务单元的战略定位以及流程各个节点的详细分析和处理，包括指令流、信息流、物流、资金流，以程序化方式明确规定涉及各流程的作业应遵从的顺序、约定、权限，程序化就是告诉每个人何事该向谁负责，接受谁的领导。例如，程序应规定计划制订流程、投标作业流程、用款审批流程、装备采办流程等，还应规定各事业部如何同地区机构（分公司）共享资源，协调关系一体化战略要求中海油服对资源分配集中某省市场反应迅速高效，业绩评价和考核科学合理组织决策一体化战略要求中海油服高效整合、快速反应；面对客户牵涉到技术、、产品等不同因素的复杂需求，客户需求必然要求中海油服能够快速、高效整合资源组织控制一体化战略下，油服需要对业务进度的进行更好地控制，同时需要更稳定的调节供应制度，并加强组织控制功能；一体化战略是增长型战略，油服处于开拓发展阶段，管理环节更容，所以要注意随时调整控制体系，避免失控组织协调由于一体化战略要求事业部、分公司从整体看问题，关注流程服从全局利益，常常会导致部门局部利益的损失，而联合运作，价格一般会低于单业务对外，如果公司评价、考核体系不能配合，可能会引发部门利益冲突组织授权一体化战略要求业务服务能力必须保持平衡，有限的授权可以保证各事业部按照中海油服整体规划发展，避免在业务链中出现产能过剩环节。授权是与一体化战略推进责任相联系的，一体化战略下职能部门、事业部、分公司应该起到什么作用，相互流程如何运作都需要完全明晰一体化战略对组织结构的要求一体化战略特别强调中海油服注意业务资源调配，油服的一体化是结合业务链各个环节形成合力，一方面以主要业务带动整体，在油田服务的各个环节全面发展，另一方面吸引多业务组合客户，有利于稳定长期客户关系；但一体化对油服的管理提出了快速反应、高效的整合要求，同时事业部、分公司的一体化定位必须明晰、准确，最终在流程顺畅运行的条件下，切实保障一体化战略的实现；关键是油服的一体化不同于传统的纵向一体化（从供应到销售），也区别于横向一体化（相同业务的组合、兼并），而是不同业务的组合，以优势业务带动整体发展，其特点要求组织管理快速应变、灵活可控国际化战略发展阶段的初期要求中海油服的组织结构能够平衡国内外资源分配的平衡，总部某省市场决策慎重并关注利润和海外机构能够适应当地作业管理的需求组织决策中海油服公司国际化发某省市场环境变化大，要求总部谨慎决策，保持国内外资源分布的均衡，同时确保海外的决策利于国际化品牌的建立，因某省市场的决策集中在总部，确保决策符合整体发展的利益需求组织控制国际化发展的成功与否取决于公某省市场运作过程中一体化和成本领先战略的执行结果，平衡分配总部和海外机构的控制职能，决定了运营成本的发生过程和结果，控制的难度和程度需要组织机构建立合理的管理体系和制度确保组织各个层面的有效控制组织协调国际化战略要求事业部、分公司从整体看问题，确保局部利益服从全局利益，需要总部的国际业务职能机构协调海外资源需求和国内机构的冲突，要求总部建立完善的沟通和考核机制确保公司国际化战略发展组织授权国某省市场的经营风险明确要求油服对资源某省市场的分配保持高度控制，在国际化初级阶段更是如此，根据国际化某省市场开拓能力的发展对海外机构逐步授权，充分发挥驻地机构的经营优势，降低海外运作的风险和学习成本国际化战略发展阶段对组织结构要求根据中海油服管理组织的特点和战略发展方向，职能管理模式不能适应公司未来发展的要求特点优势劣势适应与小型到中型规模企业一种或是多种产品服务是最佳促进组织实现职能目标部门内更经济，节约资源部门技术深层次发展对外界环境变化反应比较慢可能引起高层决策堆积、层级超负荷运作部门间缺少横向协调导致缺乏创新对组织目标的认识有限适合比较稳定的外部环境、主要通过纵向层级来实施控制和协调管理相对例行、技术专门化较为简单的管理组织环境中中海油服组织特点中海油服无论是管理的复杂性还是技术的多样性都同职能式管理的特点相悖，中海油服进行了七合一整合，从业务的幅度和各事业部不同的沿革背景都决定了油服的管理决不是简单的直线管理职能管理适应于中小型的企业规模，产品和服务也较为单一，在此环境下职能管理显得高效，但是从整体运营的角度看职能管理很可能导致矛盾上交，层级复杂，而且当企业进入快速发展阶段，直线的职能管理反而成为企业扩重阻力职能管理模式往往导致管理层次重叠，冗员过多，造成管理和沟通成本剧增，不利于中海油服成本领先战略的实施特点优势劣势适应与小型到中型规模企业一种或是多种产品服务是最佳促进组织实现职能目标部门内更经济，节约资源部门技术深层次发展对外界环境变化反应比较慢可能引起高层决策堆积、层级超负荷运作部门间缺少横向协调导致缺乏创新对组织目标的认识有限适合比较稳定的外部环境、主要通过纵向层级来实施控制和协调管理相对例行、技术专门化较为简单的管理组织环境中中海油服成本领先战略由于职能式管理对外部环境反应较慢，必然增加企业经营成本，甚至可能丧失某省市场机会矛盾上交，高层决策堆积，层级超负荷运作仅仅是影响到管理费用和成本，更重要的是严重的内耗将导致整体的效率低下油服的成本领先是在各个环节上的全面战略，如何利用有限资源在某省市场环境中竞争，严格的成本控制会迫使各事业部必须加强管理和外部协调，发现问题、解决问题的过程必须有效缩短成本领先是连续长期的过程，职能管理下部门可能安于现状，缺乏创新的动力和活力，很难不断进行流程的优化和改造职能管理模式下，“组织”以“老板”为导向，导致问题堆积和矛盾上交，不利于快速反应客户需求某省市场机会，同时，职能部门相互协调不足、信息沟通不畅导致重复投入、成本增加C级问题C级问题B级问题C级问题B级问题A级问题问题积累、矛盾上交成本增加成本增加成本增加相互独立缺乏创新职能部门职能部门职能管理模式利益本位主义和利益分散主义，组织横向流程没有统一控制，不适应中海油服一体化战略的要求特点优势劣势适应与小型到中型规模企业一种或是多种产品服务是最佳促进组织实现职能目标部门内更经济，节约资源部门技术深层次发展对外界环境变化反应比较慢可能引起高层决策堆积、层级超负荷运作部门间缺少横向协调导致缺乏创新对组织目标的认识有限适合比较稳定的外部环境、主要通过纵向层级来实施控制和协调管理相对例行、技术专门化较为简单的管理组织环境中中海油服一体化战略油服的一体化战略要求对运营资源统一调配，相应如果条块分割并仅仅通过纵向层级来实施管理和协调，必然导致一体化运行困难，调配不力产生整体和部分的利益冲突一体化运营要求油服某省市场有快速的反应能力，以便某省市场情况组合产品业务，参与竞争，职能式管理的层层汇报必然导致较慢的反应职能式管理立足于部门管理，常常会导致过于重视部门利益，不去关心公司整理发展战略，对整体组织目标的认识有限，从观念和工作方式上与一体化战略冲突在职能管理模式下，公司难以做到以整体利益为核心，集中统一调配资源、强化横向协调，严重影响企业整体竞争力的提高资源调配能力横向协调能力整体利益能力一体化要求职能式管理弱强职能管理所适应的管理平台也很难达到国际化要求的水平管理环境复杂性管理难度组织规模（大小）市场反应速度（快慢）弱强程度职能式管理界面国际化管理界面事业部管理模式部分适应了中海油服战略要求，但单纯的事业部模式依然无法满足中海油服整体战略的需求特点优势劣势中海油服组织特点产品业务各事业部之间的整合与标准变得困难事业部之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专门化失去了部门内规模经济决策分权可能失控强调不同产品、服务的环境适应不稳定、高度的变化的环境技术的非例行，强调客户满意不强调组织控制、一体发展清晰的产品业务责任和联系环节实现跨职能的高度协调在产品、服务众多的中、大企业比较合适良好的独立反应中海油服仍然处于整合后的磨合阶段，如果采用完全的事业部管理模式将使得公司刚刚成型的整体管理弱化，各事业部间所需要的是统一管理标准，形成合力在整体文化融合阶段，真正需要的是各经营单位形成共识，协同发展，油服更是要处理好集权和分权的关系，避免授权失控甚至“权力”增生，造成不必要的环节复杂事业部式管理容条块分割,各业务间发展不平衡，不利于中海油服一体化战略的实施特点优势劣势产品业务各事业部之间的整合与标准变得困难事业部之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专门化失去了部门内规模经济决策分权可能失控强调不同产品、服务的环境适应不稳定、高度的变化的环境技术的非例行，强调客户满意不强调组织控制、一体发展清晰的产品业务责任和联系环节实现跨职能的高度协调在产品、服务众多的中、大企业比较合适良好的独立反应中海油服一体化战略事业部式的管理模式不强调组织控制、一体发展这与中海油服的一体化发展方向严重冲突，以事业部为经营重心不利于从整体上调控资源，更为不利的是压缩某省市场空间油某省市场越来越要求油服公司具有全面的能力，各事业部的分散经营很难达到客户的期望，各事业部都可以确立自己的发展目标，却容整体的利益（与职能部门相似）形成条块分割事业部管理模式要求权力下沉，问题在底端解决，可能会导致解决问题缺乏系统性思考，只顾眼前利益忽视公司整体的长远发展单纯事业部式管理模式注重各业务的独立发展，分权决策，与一体化战略资源集中统一调配和管理、注重整体利益的要求不相适应决策分权可能失控产品业务各事业部之间的整合与标准变得困难不强调组织控制、一体化发展中海油服仍然处于整合后的磨合阶段，如果采用完全的事业部管理模式将使得公司刚刚成型的整体管理弱化各事业部间所需要的是统一管理标准，形成合力油服更是要处理好集权和分权的关系，避免授权失控甚至“权力”增生事业部式管理中海油服管理需求单纯的事业部模式不适应中海油服的现状资源调配横向协调整体利益一体化要求事业部式管理弱强事业部式管理模式不公司整体规模经济，不利于中海油服成本领先战略的发展特点优势劣势产品业务各事业部之间的整合与标准变得困难事业部之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专门化失去了公司整体规模经济决策分权可能失控强调不同产品、服务的环境适应不稳定、高度的变化的环境技术的非例行，强调客户满意不强调组织控制、一体发展清晰的产品业务责任和联系环节实现跨职能的高度协调在产品、服务众多的中、大企业比较合适良好的独立反应中海油服的成本领先战略在成本领先战略下，如果各事业部各自为政，失去规模经济（共享资源），成本支出将不断攀升，其中重复性成本增加，最终失去最基本的竞争优势由于油田服务行业的特点各事业部面对某省市场具有很高的共享性，分散的管理将大大浪费已有资源，不但得不到额外利润，甚至可能大大降低客户满意程度，失去长远竞争优势但也要看到事业部式的管理模式的某些特点也有适合油服战略要求的方面，多产品、服务的管理等等，关键是取长补短不能走向单纯的事业部制管理事业部式管理下职能机构重复设置，缺乏信息沟通，不能做到资源和客户共享，造成经营成本增加事业部A事业部B事业部C职能A职能A职能B职能B职能C职能C重复设置不能实现资源共享部门间缺乏信息共享公司领导层客户甲客户乙不能形成客户共享单纯的事业部结构使各事业部之间缺乏横向联系，会使海外机构在资源调配和工作联系上产生很大的困惑，不能满足中海油服国际化战略发展的需要特点优势劣势产品业务各事业部之间的整合与标准变得困难事业部之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专门化失去了部门内规模经济决策分权可能失控强调不同产品、服务的环境适应不稳定、高度的变化的环境技术的非例行，强调客户满意不强调组织控制、一体发展清晰的产品业务责任和联系环节实现跨职能的高度协调在产品、服务众多的中、大企业比较合适良好的独立反应中海油服国际化战略国际化战略下，要求油服坚决走出去，海外发展面临很多问题，管理控制和授权力度是突出的矛盾，由于单纯的事业部结构之间缺乏横向联系，会使海外机构在资源调配和工作联系上产生很大的困惑某省市场化程度非常高的海外某省市场机会容国际化下管理环境更加复杂，地域、文化的巨大差异，可能使海外机构和事业部（本土）对问题的看法产生分歧，导致合作协同吃力另外事业部下一般海外发展初级阶段会采取海外事业部的方式，但仍然面临管理距离及反应速度的问题从国际化的管理界面看事业部式管理虽然优于职能式，但单纯的事业部式管理仍然不能达到国际化管理要求管理环境复杂性管理难度组织规模（大小）市场反应速度（快慢）弱强程度职能式管理界面国际化管理界面事业部管理界面根据中海油服战略发展要求和业务间高度关联的特点，公司实施的三维矩阵式管理符合当前公司管理需要，具有一定的优越性三维矩阵中海油服中海油服组织规模大跨地域发展业务构成复杂业务之间可组合性高经营环境较复杂资源具有一定的流动性共享资源的要求某省市场兼容适合于复杂的业务构成适合于复杂的组织形态适合于变化的环境有利于共享资源公司的三大战略既要求相对集权的管理以实现资源的集中统一调配，又需某省市场变化的快速反应，三维矩阵管理模式可以兼顾这两方面的要求三维矩阵管理职能式管理事业部式管理地区式管理二维矩阵管理中海油服的企业特点对组织结构提出的要求都部分的适合于职能式、事业部式、地区式，但是任何一种单独的组织结构都不能完全满足油服独特的管理需要。三维矩阵虽然也有其自身的问题，但的确是适应中海油服管理特点的组织管理方式；目前出现了管理中的一些问题，某著名企业认为这是矩阵运行之初的功能性问题，关键在于对矩阵的复杂性应该有充分了解，对流程的清晰、信息化的建设实施更进一步的改进三维矩阵管理模式可以很好地根据业务特点、客户需求进行业务资源统调配，实现客户共享和成本共享，保证公司一体化发展战略职能部门事业部地区分公司ABCDabcd123经营单位A经营单位B经营单位G经营单位E经营单位H经营单位C经营单位F经营单位D客户A需求客户B需求客户C需求同时，三维矩阵式管理同等强调产品业务和职能，对公司的成本领先战略和国际化战略都能起到良好的支持作用具有一定前瞻性、扩展性，在低成本扩比较适用经营计划的制定、执行情况的监控较为便利，有利于成本控制某省市场，形成地区针对性某省市场开拓的重复投入，节约营销费用员工属地化，可有效降低人工成本对成本领先战略的支持作用适合于不确定的外部环境某省市场需求的多样化较为复杂的企业经营环境直接面某省市场，反应更敏锐对国际化战略的支持作用国内外的名公司根据自身特点，也都采用了矩阵管理模式企业特点产品多样化技术复杂化人员高素质跨地域发展产业规模化团队项目化管理信息化IT信息电子家电金融证券项目制组织IBMHPDELL某著名企业摩托罗拉Sybase东软春兰TCL某著名企业光大证券美亚保险中科院计算所中石化四建部分管理咨询公司（ERP运营等）春兰集团应用三维矩阵管理模式获得很大成功独立运行空调一厂空调二厂空调三厂存款充裕贷款需求贷款需求成本增加-存贷利差横向立法纵向运行资源共享合成作战职能单位构成构成横向部门A类职能单位负责制订专业运行规则，并对纵向运行实施监管B类职能负责春兰实现资源共享方面的业务纵向部门在规则中运行从班长到经理都要执行规则整个集团是整体，如果有人搞“独立”，就要“依法处置”在规则的范围内，管理人员可以最大权限地发挥管理才能建立全球销售平台建立全球采购平台，2000、2001年节约采购资金276亿元48个部门集中使用法律顾问组节约资源创造“尊重知识、尊重人才”的工作气氛，使得各元素在矩阵中任意排列、组合、叠加、变换，以至转换，从而产生或加强创新以产业为列，以资源为行，纵横交错，网络联系应用前应用后矩阵管理是现有配置中配置稀缺资源的最好方法之一在一个矩阵中进行管理，即使达到最好的效果，也会让人感到困难重重数学上的三维矩阵就是由ｍｎh个数排成ｍ行和ｎ列h为轴，矩阵在管理上的意义就是每个元素都可以被置换，行与行、列与列、行与列也同数学的矩阵意义一样可以置换、交换，还能相加减应用在管理上成为一种既有序运行，又灵活多变的管理方式由于矩阵的行列类似于网络结构，其元素又被视为信息网络的结点，活跃在结点上信息丰富，联系广泛，激发而产生创新

矩阵型组织以大量的协调性事务为特征，权责容，它更适合于规模较大的企业，以较大的经济规模和整合的资源获得成本优势用好矩阵管理的前提条件是各职能部门之间的协作配合要求度高；人员素质和适应性有一定的要求；相互制约有法可依矛盾协调但矩阵式管理所固有的复杂性使公司的协调与配合困难重重，顺畅的运行对管理的要求很高主要问题具体表现纵向与横向管理线条交叉的节点数增加、人员膨胀各业务节点工作量不均、人力资源浪费管理人员素质不能达到统一水准、地区机构管理不善工资费用不断增长人员设置重复责、权、利不清，横向立法不足多头管理、职责不清决策速度放慢、反应不力决策程序繁杂相互制约弱化、演变成相互扯皮公司整体战略弱化，矩阵单元各自为政采用矩阵管理过程中容的问题体现（一）主要问题具体表现管理过程过于细化、流程复杂化倾向管理人员牵扯精力、疲于应付层层协调失败、矛盾上交，解决问题过程复杂规定不明，凭感觉做事，严重的可造成物流、资金流混乱，帐物不符，坏帐丛生，库存积压“如果你想设计一个管理方法使团队建设更加困难，那就应该采用矩阵式管理理念”------J.DavidsonFrame《NewProjectManagement》采用矩阵管理过程中容的问题表现（二）过程问题矩阵架构复杂性，认识不足人力资源准备不充分缺乏科学的程序化管理流程匆忙推行、仓促上马最终结果物流、资金流混乱信息流中断销售遭受重大冲击分公司产权关系被忽视、过度操作，法人交的破坏1999年实达矩阵化管理变革的失败不少著名企业采用矩阵式管理最终失败低成本运营的策略利用资源优势、综合一体化立某省市场、追随先进技术发挥三维矩阵优势避免相应问题资源共享、有效降低采购成本、营运费用；避免人员臃肿、人工成本增长；注意提高管理平台效率，压缩管理费用发挥矩阵组织灵活优势，培养复合型跨专业人才，保持综合竞争力避免多头管理，层次不清；加强横向联系沟通，理顺流程，形成综某省市场能力有效进行项目管理、科研组织；培养有实战能力的科研队伍避免信息不畅、决策缓慢；某省市场机会、有效信息的快速把握能力针对三维矩阵管理模式的特点合困难，中海油服应以战略为导向，发挥三维矩阵管理的优势，避免相应的问题目录组织管理模式审视组织管理体系问题诊断组织管理体系整体优化方案项目

创业阶段

整合阶段

规范阶段

成熟阶段

重点目标

生存

成长

稳定

完善

规范程度

不规范

初步规范

规范化

规范化

组织形式

直线制

职能制

职能制或事业部制加矩阵结构

集权程度

个人集权

上层集权

有控制的分权

有控制的分权

领导风格

家长式

权威指令

协调

参与

奖励方式

凭主观印象

主观印象

正规考核和奖励制度

系统考核和团队奖励

中海油服公司所处生命段企业生命面向流程的矩阵结构中海油服公司当前的发展阶段决定了公司组织管理体系处于一个不断调整、磨合和优化的过程中海油服目前虽然采用的是三维矩阵管理模式，但在实际运作中却呈现职能管理、事业部管理及矩阵管理的混合形态，还没有形成清晰的管理模式职能下属分公司下属下属中海油服职能部门职能部门事业部下属下属职能下属职能下属职能部门间、事业部与职能部门间，包括事业部间所形成的条块分割状态，是过去职能管理和事业部管理的影响，油服还没有真正形成完善的三维矩阵管理由于当前的中海油服公司组织管理模式功能不清晰造成了以下六大主要问题事业部在运做中存在本位主义，忽视公司整体战略利益的趋势各事业部经营计划与公司整体战略不符合，制定经营计划目标设置缺乏挑战性，低限运营责权利关系没有理顺，职责不清、多头管理矩阵本身的多定位导致每个员工会有多个上级，存在职责划分不明确、管理交叉的现象部门之间缺乏沟通，信息流被切割缺乏针对三维矩阵管理的运行文件、关键核心管理制度不健全和不合理管理流程复杂、不畅公司业务和管理流程以传统的职能管理为基础，流程复杂，批件手续繁杂，效率较低，一事多请总部、分公司和事业部定位不清，集分权关系不明确组织结构刚刚调整，各部门的定位和职责不清晰，总部与下级对应部门的管理关系未确定，主要压力和责任集中在高层领导身上资源共享程度低，部门IT建设缺乏系统规划公司目前的IT基础建设只能适应简单环境的要求，复杂环境下成为影响效率的因素，部门IT规划职责不明首先，总部、分公司与事业部在三维矩阵中的关系定位、授权关系不清晰，使三者的目标不能协调统一总部现状事业部机构现状区域机构现状具有传统的职能机构的功能，在作用上类似承担着行政体系的行政、监督、管理的责任长时期内事业部机构都是独立的经营单位，既承担一定的管理职能又承担着经营、作业任务分公司一方面承担后勤支持和管理责任，又在一定程度上介入经营活动某省市场）部门定位和部门职责的不清晰导致公司的决策体系在战略层面、经营层面和管理层面相互交叉，使公司决策流程繁琐，降低了决策的效率战略决策经营决策管理决策管理层决策层经营层集分权关系不明确、决策不能形成统一、管理控制相对弱化、经营权、责和利不明确中海油服将分公司仅仅定位为总部职能的延伸，事业部同分公司间就会缺乏有效的沟通联系而将事业部定位于模拟利润中心，事业部和分公司某省市场经营问题上必然产生矛盾，增加成本负担、降低效率分公司事业部定位：总部职能的延伸问题表现：某些协调性工作处于职能外，地区内的状况，没有明确的授权，导致出现问题拖延解决，责任无人承担的局面职能上某省市场开拓及其他经营采办责任，实际工作又难免介入，形成管理混乱分析：由于矩阵结构要求有部门参与协调工作某省市场事务，但分公司无此职能无授权，造成工作混乱、职责不清的现状定位：模拟利润中心问题表现：业务特点决定某省市场开拓必须与地区结合，造成了事业部在各地区派驻人员，形成结构复杂、人员浪费，协调不力的局面大量的跨地区日常性工作，分散事业部精力，同时成本增加、降低效率，造成分公司与事业部的矛盾分析：矩阵中事业部优势在于专业性、集中性，独立承担经营运作工作，失去协调基础，导致运作推进不力其次事业部、分公司和总部职能部门在管理和经营过程中责权利关系不明确，难以切实理解自身应担负的职责和作用中海油服三维矩阵运行现状事业部分公司定位为主要经营单位，利润中心定位为总部职能部门延伸，起支持与管理的作用事业部具有关注部门自身利益的特性，站在自己的角度看问题，很难从整体上进行一体化资源调配，各个事业部能力的不均衡同时制约着一体化的良好运营，事业部之间的缺乏横向联系更不利于一体化战略的实施中海油服分公司是总部职能的延伸，但目前分公司又承担了部分经营活动，这种定位和具体工作中的混乱其实是矩阵结构内在结构的矛盾体现，虽然中海油服的地区分公司拥有（或可调用）业务资源，但却很难成为一体化战略的主导推进力量，分公司缺乏对各业务的纵向深入的了解，各分公司能力不均衡，很难从全局上调控地区外资源总部统一协调管理总部职能部门虽然可以从一体化战略考虑问题，某省市场，反应决策速度慢，不适应快速变化的客户需求各部门定位不清造成结构上的矛盾责权利关系不清,加上各人认识上的差异,不可避免地使各部门在经营运作过程中呈现本位主义现象部门刚性边界格局分工分公司事业部职能部门“各自为战”部门柔性边界协作分工分公司事业部职能部门“协同作战”公司成本领先战略要求公司一体化战略的执行和调整，要求三维主体之间部门的工作关系和工作职能发生了变化，权责和利益格局被重新分配，当前缺乏明确职责分工和适合的考核机制形成部门层面的边界障碍部门间协调出现问题和矛盾时将问题上交部门2部门3部门1？承担什么样的责任？在业务流程中起到什么的功能？谁是主要的负责主体部门1部门2部门3责任责任责任出现问题、矛盾或需要承担责任的时候流程示意部门的功能导向和职责定位不明确部门之间相互推诿或上交上级部门4部门5示例以市场营销部的运作过程为例，分公司与事业部没有明显职能划分收到标书市场营销部市场部负责召开标书评审会是否可行是否明确标书各部分的职责分工及投标策略的确定技术部分商务部分公共部分市场营销部审批公司领导审定送标投标结果信息反馈财务物资装备相关事业部市场营销的部门定义集组织、合同管理、审批为一身；缺乏资源调配功能WHO?DOWHAT?投标报价流程分公司、事业部收到询价单某省市场部报告与事业部协商后，次日决定是否报价市场营销部负责人审批市场部收到询价单报价协商不一致公司领导统一协调是否示例分公司、事某省市场运做中定位不清！某省市场报价环节看分公司、事某省市场营销部同时对外，协商分歧、矛盾上交公司IT建设滞后，不能适应复杂管理环境的要求，进一步影响了公司管理决策的效率和信息沟通中海油服的三维矩阵管理需要很强的信息技术支持，但目前的信息处理手段明显不适应管理模式新的发展只能适应简单环境的要求，复杂环境下成为影响效率的因素仍然使用传统的信息处理、交流方式大量需沟通、传达的事务不断产生理想实际信息处理中心矩阵单元矩阵单元矩阵单元矩阵单元公司管理目前存在的主要问题若不能等到及时解决，将严重影响公司战略的实施矩阵下公司在对机构纵向、横向分割后，资源分散配置，对一体化运作提出更高要求中间环节增加，可能影响工作效率各事业部站在自己的角度看问题，不能系统化思考，切实理解公司整体战略利益，公司难以形成合力节点增加影响快速反应速度对一体化战略的影响矩阵管理节点多，资源投入大，运营成本纵向、横向管理线条交叉，管理流程设计复杂，组织控制难度增加地区中不同某省市场策略，可能冲突，管理难度增加机构臃肿，人员增加，用工成本增加对成本领先战略的影响中海油服国际化尚处于发展的初级阶段，目前的管理是派驻人员与总部控制相结合的模式,海外机构还没有真正承担某省市场开拓和管理的职责海外机构某省市场市场需求信息总部反馈相关事业部决策决策协作投标计划协调后勤销售作业信息反馈后勤管理事务协调财务监督随着中海油服国际化发展，海外机构与矩阵资源的共享、信息的沟通及对海外机构的控制等问题已摆在眼前，对中海油服的管理提出更高的挑战海外机构中海油服某省市场服务要求信息反馈服务提供信息反馈市场要求当地政策资源提供管理监督海外机构的作用实际上是职能管理和经营为一体，一方面某省市场信息及时了解，处理当地问题，另一方面需要同国内各经营单位信息交流、资源共享中海油服对海外机构的定位应该进一步明确，仅仅将海外机构看成管理职能的延伸并不能适应，距离更远、协调更困难、环境更复杂某省市场某省市场由于处于某省市场环境、地域位置、文化传统，其呈现的特点与国内是完全不同的，某省市场的分析、当地关系的处理，要求中海油服有充足的准备和较强的应变能力在采用矩阵管理模式的国际知名企业中GE管理变革中注意了效率、流程、权利分配、文化倡导等重点问题是中海油服需要借鉴的效率流程权利分配文化程度GE在连续的变革中注重职能式的官僚管理体系的影响、分析了产生企业低效的原因，裁汰了冗员重新对企业的产品结构和业务流程进行改造，采用“数一数二”的策略由职能化的集权到产品业务导向的分权，到创新性、学习型组织，经过了连续坚决的变革尤其注意了企业文化的建设，让所有员工共享的价值观对GE来说非常重要—诚信、业绩和追求变革并痛恨官僚，GE想要的就是把事情做得更好GE的变革适应不同发展阶段对组织要求，经历了从直线职能制、产品业务事业部最终国际化、全球化的过程，对中海油服战略发展阶段对组织管理体系的调整具有借鉴意义1950年GE开始大规模重组，从集权制走向分权，倡导使用标准化的程序来管理企业；1959年“GE国际企业”成立，成为GE的主要集团之一，但国际化的观念在美国还没有被完全认同从集权走向分权，从职能走向产品业务不断膨胀的组织机构使公司低效，陷入低谷1965年博尔奇任内，GE的部门增加到350多个，分属43个具有竞争力的“策略性企业单位”，每个策略企业单位的人员，使GE庞大的管理层更形复杂1969年1969年GE营业额创下最高记录，但利润却达到历来的最低坚决不断的改革使GE不但走出了困境而且成为全球企业的楷模从80年代韦尔奇的裁员开始，到全球化，服务，六个西格玛质量标准，电子商务四项战略下稳固发展的今天，能够某省市分析，适应环境、坚持变化是GE不变的特色当前战略要求组织体系明晰，结构优化5年以后，能力提升要组织适应战略发展阶段需求？？？10年以后，公司国际化发展要求组织管理全球化？？？通用集团中海油服GE的管理模式与自身的战略紧密联系，中海油服也应该注意战略与管理的匹配“全球化有不同的步骤，其最初方式就是出口经济。……接下来是使公司经营地区化并参与到当地经济活动中。……但是，我们真正面对而且正在参与其中的机遇是人才的全球化。”韦尔奇《财富论坛讲话》质量标准的管理人才培养全面信息化建设支持全球化的人才战略六个西格玛的管理贯彻实用电子商务的发展目录组织管理模式的审视组织管理模式的诊断组织管理模式的优化 三维矩阵管理模式的根本目的在于发挥三维主体的优势，平衡资源集中统一管理、专业化分工某省市场三方面的要求分公司某省市场相关工作的实施主体对地区事务的了解、面某省市场的可快速反应、协调区域内各方的便利总部资源集中统一控制的实施主体对全局的控制，战略的了解，公司总体发展的规划事业部专业化分工实施主体对专业技术的了解，业务资源的充分掌握三维矩阵综合各方优势，形成统一力量在三维矩阵的三个主体中，分公司和事业部共同构成公司的经营管理层，因此，分公司和事业部在分工协作中的职责清晰划分将成为三维矩阵能否顺畅运行的关键决策管理层（总部）资源调配经营/预算计划及考核作业服务计划与管理经营管理层经营作业层事业部分公司事业部分公司作某省市场业务的前沿协调者，是承担公司战略执行体系下职能战略实施和事业部业务战略实施的最佳结合点，应成为矩阵中的主要协调力量业务战略职能战略决策管理层（总部）职能部门事业部事业部战略规划分公司------某省市场协调中心职能战略支持战略实施目标业务战略分解实施职能战略分解实施当前中海油服组织管理对分公司的定位和职能授权是相矛盾的，不能发挥分公司贴某省市场和客户的优势定位授权地区协调增值服务中心总部职能管理的延伸职能管理权限协调管理增值服务职能管理权限经营管理权限发挥贴某省市场贴近客户优势贴近作业现场贴近作业人员协调管理发挥贴近作业现场贴近作业人员≠≠〉？基于日常经营管理过程中，分公司对经营中出现的问题最容了解情况和与客户沟通，因此其定位不但是总部职能机构的延伸也是事业部经营管理功能的延伸对分公司的授权关系授权主体权力制约分权主要集中于经营配合、管理支持由总部、事业部双向授权对分公司的权力监督由总部和事业部共同承担集分权方向分公司：地区经营运作协调中心总部职能的延伸事业部经营管理职能的延伸事业部将部分日常经营管理职能剥离给分公司，分公司在事业部授权范围内对区域内作业单位进行日常经营管理，对各业务单元日常经营的配合进行协调总部各项职能在区域内的贯彻落实、监督检查和反馈，对职能管理中发现的问题与总部和事业部进行双向协调在以分公司某省市场协调中心模式下三维主体的主要职责分工

公司总部分公司事业部物资装备采办计划公司整体规划区域通用物资采办规划事业部专用物资整体规划实施整体监督通用物资采办仓储和调用专用物资采办授权通用物资采办监督质量安全体系公司质量安全体系制度的制定协助事业部专业安全管理体系制度的制定实施定期监督检查重大事故处理日常监督检查问题双向反馈（同时对总部和事业部）事故处理和协调定期监督检查重大事故技术监督和分析部门功能主办协调执行督办在以分公司某省市场协调中心模式下三维主体的主要职责分工（续）部门功能总部分公司事业部市场营销规划公某省市场规划整体营销策略制定某省市场规划某省市场策略事业某省市场规划实施重大合同参与和决策跨区域和跨业务项目的资源调配某省市场开拓客户关系管理日常竞标、合同的签署项目决策辅助投标事业部资源调配人力资源规划公司整体人力资源管理规划，年度计划和实施方案分公司人力资源规划、年度计划和实施方案事业部人力资源规划、年度计划和实施方案实施中高层岗位人力资源管理，分公司人力资源管理、区域内作业人员管理和考核技术人员培训、考核、选拔主办协调执行督办在以分公司某省市场协调中心模式下三维主体的主要职责分工（续）

部门功能

公司总部分公司事业部计划资金和财务计划整体资金计划财务管理制度建设分公司计划预算事业部资金计划实施监督和审核分公司和区域内各业务收支管理财务信息双向反馈地区经营成果分析事业部财务统计成本分析战略规划制定整体规划职能战略年度经营目标体系区域年度经营目标体系业务战略经营年度计划实施指导和监督职能战略和业务战略结合实施和反馈业务战略区域分解、协助分公司做好区域规划实施主办协调执行督办在以分公司某省市场协调中心模式下三维主体的主要职责分工（续）部门功能总公司分公司事业部生产管理计划核心资源重大变动规划和调配方案作业管理计划和方案事业部资源作业计划实施重大资源矛盾问题协助处理与客户的协调沟通作业管理的协调、物资供应管理和协调技术问题处理、支持作业资源微调技术资源协调行政管理规划整体规划公司规章制度建设公司行政计划协助分公司行政规划协助事业部行政规划实施指导和监督区域对分公司和各业务作业单位日常行政管理和后勤支持事业部总部行政管理分公司在总部和事业部双向的职责授权下，并通过事业部和分公司、事业部与事业部之间灵活性组织--工作团队的形式充分发挥区域协调管理中心的作用总部分公司事业部A事业部B授权某省市场需求灵活性组织--工作团队组织并管理某省市场需求授权授权某省市场协调管理中心支持并参与支持并参与某省市场与市场实现绿色通路远某省市场距离近决策距离由于分公司同时承担区域内职能管理和经营运作职能，对分公司的考核将包含经营业绩和管理两各方面，部分指标由总部和事业部共同考核考核考核考核总部决策层（董事会）分公司事业部公司经营目标资产增值长期发展事业部经营目标作业质量其他指标分公司经营目标管理协调其他指标总部对事业部的考核主要集中于本部业务的经营业绩，对分公司的考核分为两个方面某省市场经营业绩和管理协调质量；分公司的部分考核指标由总部和事业部共同进行考核考核在此模式下分公司的功能比较齐全，在分公司机构设置上要特别注意精简高效，避免机构臃肿，同时对业务量较小的分公司的机构设置可采取临时团队的灵活处理方式分公司区域协调中心区域内职能管理职责区域内运营管理职责避免机构臃肿业务量大某省市场业务量小某省市场临近区域分公司相关事业部组建工作团队承担区域协调功能+小分公司人员复合型人才团队合作天津分公司完全成为地区协调增值服务中心，由于业务量大，必然要求设立功能齐全的部门，管理能力不够可能效率低下导致协调无效和机构臃肿，通过高效人才和团队协作提高效率如果业务量小的分公司如深圳分公司采用完备的机构设置就可能导致管理成本上升与业务规模不匹配，达不到管理的规模经济效应此模式的成功运作能够加强成本控制、减少机构重复设置某省市场反应和强化一体化运作，全面支持公司战略的有效实施战略推进战略推进战略推进战略推进加强成本控制减少分公司和事业部经营管理机构和人员重复设置某省市场反应和客户沟通强化一体化运作成本领先一体化运作分公司对区域内各业务收支进行控制并向总部和事业部双向反馈信息，事业部和总部根据财务统计反馈对事业部和公司整体财务状况进行监督检查，通过不同层面的多重控制加大公司成本控制的力度由分公司负某省市场开拓和日常生产管某省市场出现的机会能够及时把握，对生产中出现的问题能够及时与客户沟通，有助某省市场反应和客户满意度事业部将部分日常经营管理职能剥离给分公司，事业部毋需在给区域设置庞大的机构和人员，从而减少区域管理机构建设的浪费由分公司负责区域内各业务单位日常经营和共同运作项目的配合协调和综合后勤支持，使区域内的一体化运作更加顺畅中海油服国际化战略初步发展过程中，海外机构运作遵循的基本原则决定公司海外机构采用职能管理方式，确保总部的控制两大核心原则“谨慎行事，步步为营”,中海油服现阶某省市场在国内，在某省市场探索的过程中，对海外机构的运作保持高度的控制，确某省市场某省市场所需核心优势资源的平衡分布，发挥总部的优势和保持海外机构的灵活性和适应性某省市场风险，确保作业利润”中海油服国际化处于初级阶段以及某省市场的承诺都要求作业保持良好的利润回报，因此总部在海外运作中不能牺牲利某省市场，某省市场应充分利用当地政策，合理摊销成本和费用，采用合理避税规则，提高利润回报海外机构的管理通过设立职能部门，采用直线职能管理方式确保实现公司国际化战略总公司海外业务的管理方案根据目前中海油服公司国际化战略的发展阶段，建议在总公司成立国际业务部职能部门，这一般是企业向跨国公司初步发展的一种组织结构，由国际经营管理专家和其他人员构成，通常由一名集团副总领导，代表总部管理，协调企业所有的国际业务，并向总经理汇报，有利于对海外机构保持良好的控制。副总经理国际业务部海外办事处1海外办事处2海外公司1海外公司2国际业务部设立与相关职能部门和事业部横向联系的部门或岗位人员，负责海外业务所需人力、物力和财力的调配，根据总公司的发展战略制某省市场战略，并根据重点国某省市场的变化因素制定海某省市场分公司的经营目标某省市场策略国际业务部的职能海外机构设置和功能分配海外分公司建立三权分立，相互制衡的体制，总经理主管行政管某省市场总某省市场部和作业部，财务总监负责财务部，形成人、财和物的三人分管，相互监督，三人采用时间差某省市场总监和总经理可以聘请外籍人才担任某省市场拓展。总经理市场部作业部财务部行政管理部市场总监财务总监市场的开某省市场某省市场开发目标体系、合同的签订、合同的管理和分析作业计划的编排和组织、协调和后勤服务管理工作务的协调和管理、客户的沟通和管理、人员的任命和管理经济指标计划；资金管理；财务风险分析；会计核算及管理海外机构资源的需求和调用在总公司内某省市场租赁价格体系，通过总部职能管理机构协调解决，可以理清成本和解决海外机构利润虚高的问题国际业务部事业部海外子公司资源请求资源调节资源租赁设备和人员的协调作业技术支持投标技术支持市场开拓务协调作业管理财务管理人员的任命资源的调配市场的决策完善管理流程和决策流程，确保海外机构良好的运作市场经营管理层海外机构经营决策层国际业务部事业部需求开发反馈经营决策资源协调作业决策反馈设备租赁总部决策层反馈决策海外机构管理方案的控制要素根据中海油服在重点海某省市场的发展策略和当地的政策法规等条件，建议中海油服在重某省市某著名企业和联营公司等形式，分散经营风险，避免总公司在该地区承担无限风险责任，总部在对海外分公司高度授权的情况下通过人力、财力和物力三个角度加强对海外机构的监控。重点控制海外公司三人(总某省市场总监和财务总监）的任命三人的任命在总公司采用竞争上岗，建立任期轮岗的制度，防止任期过长导致管理问题对中层管理人员采取本地化的政策，便于文化的交流某省市场人员控制某省市场决策，必须报由总部国际业务部的批准和备案重大的资源调配和设备采用方案由国际业务部批准和备案建立完备的客户管理体系，避免客户资源掌握在个人手中市场控制资金的调配权限高于国内的分公司或事业部重大的物资采购方案和维修计划由总部国际业务部批准和备案建立半年财务审计制度总部财务部建立定时短期派驻财务人员的制度，监督海外分公司的财务运作财务控制海外机构经理人员的选拔、派驻和控制中应该考虑六个因素复合型人才在国外，由于时间、空间、人员的限制，以及交流上的障碍，求助于他人是困难的。为此，经理人员必须要有过硬的业务能力和管理水平文化敏感性和适应性

海外经理不仅对异国文化的差异有清醒的认识，而且还必须有足够的调节能力，适应这种差异，即能在短时间内适应东道国的生活方式和行为准则

语言及人际交往的能力

除了必须精通当地语言外，还必须熟悉当地的生活习惯、社交礼仪，深入了解当地的道德准则和价值观念

责任心和使命感

对公司未来的发展和前景抱有强烈的责任心和使命感，自己的核心价值观与公司的核心价值观能保持相对的一致移居国外愿望和动机

候选经理人员和家属不具备强烈的移民倾向，可以避免候选人员在海外公司所在地任职期间做出不利于公司利益的伤害行为个人因素

个人的发展动机和婚姻状况对派出人员会产生潜在的心理影响，会影响派驻人员在海外驻地的行为和思维，对驻地公司的经营管理产生重大影响国际化管理过程中遇到的税务问题的解决建立合资公司向母公司汇回已预缴税的股息以支付股息的方式规避税法，提高公司利润的回收率

以专利使用费、设备租赁费、人员培训费或者管理费名义，向母公司支付，以获得子公司所在国减税的优惠

海外分公司通过偿还总公司对海外公司的名义贷款或名义借贷利息获得减税的优惠政策

以上手段需要总公司和海外公司之间通过繁琐的账面手续得以实现海外机构管理方案的问题和优点总部对海外机构可以保持高度的控制，有效规某省市场的风险，可提某省市场作业的投资回报，有利于公司的资产运作效率，通过某省市场政策、文化和法律的了解，可保证海某省市场的稳步开拓，提高自己在当地运作的质量，提高中海油服某省市场的品牌声誉。优点某省市场运作的过程中，可能使决策程序复杂化，牺牲海外机构某省市场的灵某省市场变化的反应速度，丧某省市场机遇，提高了决策成本和管理费用问题三维矩阵管理模式的顺畅运行特别强调分公司与事业部和总部的协调与沟通各项管理和业务流程的清晰制定分公司组织协调能力的全面提升某省市场开拓和客户管理能力的迅速提高事业部与分公司之间充分的相互信任和支持分公司与事业部和总部沟通渠道的高效畅通成功关键因素能力培养不够分公司组织协调能力的缺陷、人员分配的不合理和事业部的支持力度不够，导致分公司无法发挥区域协调服务中心的作用某省市场开拓的任务，从而降低公司的整体运作效率因此，中海油服应树立面向流程的管理理念，使公司的组织管理能力跨上新的台阶直线型事业部型（产业总公司）矩阵型流程型以功能为导向以产品为导向以客户为导向以价值链为导向组织结构的四个台阶中海油服目前中海油服目标强调流程管理和基于流程的控制与协调控制前移责任落实到现场强调责任与考核结果的落实命令统一原则，避免多头领导因事设岗，因岗设人权力和职责对等原则，适当授权，管理幅度、跨度合理企业的组织结构将随企业内、外环境变化不断调整变化基于流程的组织结构设计原则在明晰了管理模式的基础上，进行基于流程的组织结构调整与职责分清同时，通过IT技术实现企业信息化管理模块，有效提高的纵向和横向的信息交流，充分发挥三维主体各自的功能和优势，确保公司的管理的有效性和高效性决策管理系统讨论中心报表中心信息中心会议中心事业部分公司职能部门分公司、事业部和职能部门报表按内容分为“营业类”、“财务类”、“人事类”、“其他类”，逐级授权IT技术三维主体按功能要素定义三维主体的信息功能和权限分门别类实现信息沟通和共享企业信息化的手段和过程最终确保中海油服组织管理体系三维主体之间建立流畅的信息流沟通技术服务信息、产品标准信息公司规划和发展信息市场需求信息公司理财信息计划与运营信息产品开发和技术开发信息人力资源管理信息公司总部分公司事业部目前在中海油服存在三种主要的用工方式：企业劳动合同制、企业聘用合同制、劳务合同制（另少量雇员制）,三种制度并行使员工身份多样化并引发同岗不同酬、同工不同酬等现象，公平机制受到严重损害此外，公司必须深化企业用工体制改革，消除不公平的分配机制战略前瞻日常操作程序化职能人性化工作战略性人力资源管理变化管理日常程序化工作员工士气当重大战略改变后，人力资源策略的改变组织结构变化、职能调整中与员工的沟通、培训、咨询等工资保险管理休假管理日常工作宣传企业文化处理员工日常纠纷招聘培训薪资福利组织发展信息化系统员工关系保安员工服务职能部门功能摩托罗拉矩阵管理下的矩阵化人力资源管理工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系人力资源管理体系的四个方面建立和完善三维矩阵管理模式下的战略性人力资源规划体系决策中心组织结构岗位编制职务说明书决策模式部门职责流程优化控制点控制方案控制文件系统人员配置协调授权控制授权决策/协调链控制链绩效考评反馈机制考评体系通过建立系统的考评体系和权力的合理分配改善控制机制建立基于董事会、公司核心管理层的协调机制最终建立起决策高效、协调顺畅、控制严密合理、制度规范健全的完善的组织管理体系附件：候选方案目前公司的经营管理现状向完全的三维矩阵模式的成功转变和实施面临着一定的障碍，对此某著名企业建议谨慎评估并制定详细的执行计划现状障碍公司现状优化模式权力格局的重新界定导致和核心工作方式的转变引起部门冲突和个人抵制优化模式要求的管理各项制度与之相匹配才能确保优化取得效果各事业部长期独立运作，对协作和沟通的执行是否能够到位？目前事业部实际掌握着公司资源，权利格局能否有效重新划分？分公司目前的功能较单一，如何使分公司协调某省市场开拓能力迅速提高？公司目前的考核体系能否支持该模式下对分公司双重考核的要求？公司领导需要权衡全面推行三维矩阵管理模式的时机任务开展紧迫程度管理完善程度低低高高不可操作区可操作区不明朗目前状态？目前状态？目前状态？采用过渡方案充分论证和征求意见立即实施如果确定立即全面推行以分公司作为区域经营运作协调中心存在较大协作难度，可以采取两种备选方案降低公司运作对事业部和分公司间协作的要求过渡方案事业部式三维矩阵分公司式三维矩阵以事业部为矩阵运行主线，分公司作为行政和后勤支持以分公司为矩阵运行主线，事业部作为成本中心这两种模式的共同特点在于清晰了矩阵运行的主线，事业部和分公司职责划分较为明确，相互间协调沟通的要求相对较低方案一：事业部式矩阵明确事业部作为矩阵运行的主线；强化事业部经营功能，分公司不涉及具体经营运作总部事业部分公司总部负责各业务在各区域间和各区域内的资源调配，推行一体化运作力度强事业部成为明确的经营利润中心，直某省市场某省市场和作业都由同一部门完成，客户协调和问题处理更为容易分公司集中精力处理当地事务，不再涉及具体经营活动，并对各事业部提供管理支持，方便协调，提高效率事业部在经营某省市场开拓、物资采办等方面经过总部的授权后拥有一定的自主权，提高事业部经营的灵活性油服总部授权监督在经营上事业部成为矩阵运作的主体，某省市场开拓、利润增长的责任，同某省市场管理、客户协调的权力事业部拥有一定权限的物资装备采办审批权力，但要在总部预算额度和大型设备采办的审核监督事业部是作业的管理机构，具有对作业单元的管理权限，但必须服从总部整体的资源调配要求事业部支持服务中心分公司后勤服务通用物资采办合同管理处理同当地政府及相关部门的关系区域内事业部协作协调协助各事业部处理区域内突发事务区域内各业务财务收支统一管理日常行政管理本地区信息收集其他职能分公司则作为支持服务中心为事业部在区域内的运行提供有力保障地方关系协调职能管理支持后勤保障分公司的主要任务是对总部和事业部各项工作要求履行具体执行的职责油服总部事业部各分公司指令指令负责具体采办的执行及物资的管理，对区域内作业单元的后勤服务支持及其他管理性事务的协调，充分发挥总部管理职能延伸的作用负责对区域内经营合同的管理和财务管理，有效支持各某省市场经营人员的工作及日常协调工作根据总部的要求同区域内作业单位处理突发事件等非日常管理工作，协调地方关系，提供良好作业经营作业环境对分公司的考核不涉及具体经营指标，而集中于服务质量、管理支持、协作配合和工作效率等方面由于分公司以服务支持为定位，对其的考核更多集中于软指标，考核的难度增加；考核结果应该同部门收入相结合，充分发挥分公司的工作积极性，避免部门产生不满情绪事业部评价总部评价低低高高服务质量工作效率管理支持协作配合低高低高在经营运作中事业部面对不某省市场，采取派驻人员的方某省市场开拓及经营活动，委托分公司进行日常行政管理区域客户事业部A事业部B事业部C事业部D市场需求客户管理客户投诉信息搜集沟通协调各事业部面临不同某省市场可以采取派驻人员至分公司的工作形式，集中办公负责具体业务工作，一方面某省市场信息反馈，另一方面加强同分公司的协调综合性某省市场经营活动由IPM事业部负责，总部进行跨事业部的资源调配；作业过程中IPM仍然具有综合协调管理的职责综合服务客户相关事业部IPM事业部相关事业部油服总部作业服务作业服务资源调配资源调配外部联系联系技术支持技术支持一体化运某省市场趋势，也是中海油服的主要战略，IPM承担多角色定位，不但可以面对客某省市场发展情况，同时与总部协调资源调配了解公司整体运营状况，更要参与具体作业的协同管理有效积累经验——最终发展、完善高效率一体化的作业系统该方案的主要优点是职责比较明确，运营主体与现状相近，主要缺