华为公司绩效管理研究

绪论研究问题的提出随着我国改革开放的持续深入，经济的迅速发展，国内的各大中小型企业均得到了迅速的发展和壮大。当这些企业的发展达到一定程度时则会遭遇瓶颈，而绩效管理就成为了限制企业发展的瓶颈之一。当今社会是知识经济时代，企业之间的竞争已经不仅仅存在于资源和市场上，人力资源尤其是高级人才之间的竞争已经愈演愈烈。因为人是知识的载体，所以他们有很大的主观能动性。因此，企业要想提高竞争力以谋求长远的发展，就必须努力提高培养更多人才的能力。绩效管理作为人力资源的核心职能，将其形成制度化能够帮助企业更好地提升员工的工作积极性，强化企业的核心竞争能力。因此，绩效管理能否有效实施，是影响企业在激烈的市场竞争中取得成功的关键。绩效管理在提升企业核心竞争力中的作用不容忽视。本文基于对国内外绩效管理研究现状，通过对华为绩效管理的思路、策略等内容进行研究，简要介绍了其存在的优势和缺陷，并提出一些改进建议。本论文相关的国外研究动态在美国，企业绩效重视能力和实际，强调“定量”“具体”，突出用数字说话。日本企业绩效偏重于思想、敬业，考核指标主要包含业绩、敬业和技能等三部分。在新加坡，绩效是通过周期性检讨、定期评估员工工作表现的管理系统，并设定了基本目标和挑战目标以此激励员工。英国的企业普遍采用的是平衡计分卡法进行绩效考核，将绩效精细化，将员工的平时成绩和工作记录进行量化，再以量化后的指标为依据进行考核。而德国的企业更偏向于从员工的日常表现和生活中的一些细节对其进行综合评估。莱文森(Levinson）于1976年在其出版的工作管理言论一文中提出，企业正在运用的大部分绩效管理系统都有着不可忽略的缺陷和不足，不利于企业和员工的长期发展。尼科尔斯（1991）发表了相关研究，此次研究涵盖了大部分当代绩效管理系统理论的具体内容。绩效理论得到突破性的发展是在1992年初，由施潘根贝格的研究得出。而绩效管理理论得到真正意义上的发展是在2000由帕门特提出，他认为企业应该将绩效考核的重点放到提高员工效率上来，而不是放在绩效目标的设定中。在之后的一年，范德瑞提出应废止将传统的年度绩效考核作为绩效管理，企业应该着重于根据公司的具体情况构建一套结构的绩效管理系统，代表着绩效管理的新开端。总而言之，国外对绩效管理的探讨和研究虽然还没有取得良好的成就，但却从未停止探索的步伐。经过几十年的长期发展，已经形成了比较完整的理论体系，得到了各公司的广泛推广和应用。本论文相关的国内研究动态在中国，绩效考核起步较晚。但国内的专家和学者从未停止对绩效管理的研究和探讨。再加上国家宏观政策的支持，绩效管理在我国的发展也较为迅速，国有资产监督管理委员会颁布的《中央企业综合绩效评价实施细则》和《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》，使我国国有企业绩效考核制度得到了全方面的建立。07年，中国石油制定了《高级管理人员绩效考核办法》，通过签订绩效合同，评估公司负责人，评估了各企业的资产增值及生产运作管理和可持续发展能力。自20世纪90年代以来，绩效管理的概念已经引入中国，许多学者已经深入研究并开始不断总结他们的经验。蔡皎杰（2007）在中美文化下的企业绩效管理比较研究中提出，管理应根植于该地区的文化，我们必须初步讨论文化对绩效管理的影响。岳玲（2010）在业务管理和绩效管理的讨论中从业务管理的角度分析了绩效管理的设计理念和方法，是一项研究创新。她还提出了一项实践研究，也将给实际工作带来一定的借鉴意义。李桂英（2011）在一篇关于中国企业绩效管理有效实施的文章中指出，绩效管理作为人力资源管理的核心，在提升企业竞争力方面起着重要作用。黄蓉在2010年发表的文章中谈到了在绩效管理中，有效的沟通是分厂重要的。梁新波（2010）认为绩效管理包括绩效计划，绩效反馈和指导，绩效评估以及绩效结果的应用。这四个环节构成了一个综合的绩效管理系统。由此可见，在中国，绩效考核起步较晚，许多企业在激烈的市场竞争和环境的变化下不得不开始重视绩效管理，建立起自己的绩效考核体系，员工和企业的绩效得到了短暂的提升。但大多数中小企业只是为了员工能够尽可能提升业绩从而给企业带来效益而将指标与工资联系起来，在这样的考核机制下，员工的晋升和发展没有得到企业的重视，更难以谈论长期的职业发展。因此，很多公司也试图建立有效的绩效考核体系，但由于经验不足，发展缓慢而曲折。论文主要研究内容与组织结构本文共分五个部分：第一部分是导论，提出问题并分别总结归纳了国内外学术研究成果，然后介绍了本文的研究思路、方法及主要内容与框架。第二部分为绩效管理理论综述及华为公司介绍。首先论述了绩效管理概念和绩效管理的五个流程，接着介绍了四种绩效评估方法；然后介绍了华为公司的概况。第三部分从案例分析角度介绍了绩效管理的典型案例——华为技术有限公司绩效管理的体系。第四部分是对华为公司绩效管理体系进行了评价，分析其在绩效流程中存在的优势和不足。第四部分是对不足之处提出了部分建议。最后一个部分是总结。

绩效管理理论与华为公司概况绩效管理理论概述绩效管理的定义在不同的学科领域、不同的组织及其不同的发展阶段，人们对绩效有不同的理解。“绩效”这个词汇的来源于是英语单词performance，通常指的是工作上的效率和产生的效果。有其他一些人使用类似或相似的术语比如“业绩”“表现”等。但这些词汇都不如“绩效”这个词能够更完整而又确切地表达performance的内涵，并且能被大众所接受。所谓绩效管理是指绩效计划，绩效监控，绩效评估和组织及其管理者绩效反馈的周期性过程。绩效管理根据组织的使命及其实现愿景和战略目标的核心价值，组织成员的行为和工作结果与该组年度的预期目标同步。通过不断提高组织成员个人、部门和企业的绩效水平，最终实现最终的组织目标。绩效评估的方法关键绩效指标法(KPI)关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator,KPI)，其核心思想是根据“二八”原则，以目标导向、“SMART”、执行、客户导向四原则为中心，将组织的大目标进行层层分解产生的关键性指标体系。平衡计分卡法(BSC)平衡计分卡(TheBalancedScorecard，BSC)摒弃了以财务会计相关指标为主的传统绩效考核模式，从财务、顾客、内部流程及学习与发展等多个角度来衡量绩效。目标管理法(MBO)目标管理法(ManagementbyObjective,MBO)方法的具体实施步骤如下:首先设定好绩效考核的目标为目标设定达成时限对比实际绩效和目标绩效确定下期目标值360度考核法在传统的“上级—下级”考核模式下，考评者只有上级。由于首因、晕轮等效应的存在，上级很难对下级做出正确的评价。在这种情况下360度考核法应运而生。360度考核法以被考核者为中心，与被考核者有接触的人都可以成为考核者，这种多角度的评价能够在很大程度上保证评价结果的全面客观。由于涉及到的人员较多，所以实施的难度也比其他考核方法更大一些，需要注意以下几点:需要获取全员支持实施前准备需充足加强员工关于360度考核法的培训华为技术有限公司概况华为技术有限公司(以下简称华为公司)创立于1987年，是一家通信科技公司，以生产和销售通信设备为主要业务。华为最开始起家的时候只有2.1万元人民币，经过三十余年的艰难发展，到如今销售规模近400亿人民币的世界500强企业，并且成为了行业的领导者，在整个世界上为自己立名。不仅如此，华为电子产品也受到了全世界人民的欢迎，其手机的全球销量仅次于苹果和三星，排名第三。2019年年初，华为发布其2018年年报：华为在2018年预计实现销售收入突破1085亿美元，同比增长达到了21%，净利润593亿人民币，同比增长25.1%，这也是华为收入首次突破千亿美元，成为发展史上的重大里程碑。从2014至2017年，华为连续四年销售收入增长幅度超过30%，与近几年收入情况相比较，华为在2018年华为不仅在收入指标方面稳居全球电信设各市场第一，而且在净利润方面也远远超过排名其后的其他各家大企业。图2-1华为近5年财务报表华为的崛起，震惊了世界，当人们津津乐道于华为创始公司总裁任正非的传奇经历的时候，他们也不禁思索，华为是如何创造了奇迹?华为每年在科技研发方面的投人占年销售额的10%以上。在中国年专利授权量排名中，华为稳居榜首，但华为创始人、公司总裁任正非本人没有一项发明专利，他一直致力于管理机制的建设。纵观华为二十多年的成长史，从建立到发展，从发展到壮大，继而稳步增长的过程，也是华为的管理体制逐步科学、完善的过程。而华为公司亮丽的财务报表和华为人专注、高效、快速的执行能力使华为成为了高绩效组织的代表。

华为绩效管理体系介绍华为绩效管理发展历程概述华为一直将绩效管理看做人力资源管理的重心。1996年，华为市场部人员全部重新“洗牌”。1997年，IBM在任正非的高薪聘请下帮助华为构建了绩效管理的基本规则。1998年，华为通过了《华为基本法》。这三件大事标志着华为管理体系初具规模。从1996年到1998年是是华为管理规则的建立期，此时华为的绩效管理以员工考核为主。1999年，华为在印度设立研发中心，2000年华为的海外市场销售额达1亿美元。华为将战略性的眼光放诸全球，在管理方面也进一步与国际接轨。1999年至2001年，华为的绩效管理体系臻于成熟，进入绩效考核阶。2002年至今，华为的绩效管理体系在一次又一次的调整中越来越完善。华为的绩效管理流程华为把绩效管理看做是一个循环流程，包括六个基本环节。绩效管理既重视结果，也重视过程：图3-1华为公司绩效管理流程图制定绩效目标目标管理是华为企业管理的重要组成部分。那么，华为是如何在绩效管理中对个体劳动者进行目标管理和量化管理的呢?公司的主要领导者提出了了六个KPIs(全公司范围内)，具体分解如下：图3-2华为公司的绩效指标分解图实行严格的PBC(PersonalBusinessCommitment“个人绩效承诺”)计划用SMART标准提高效率目标管控量化，量化指标合理华为要求员工在工作日记中用数字记录时间量、数量和质量三个关键指标。大小目标之间紧密相连华为将目标体系分为六大板块，分别是发展规模、行业发展、产品市场发展、资金战略、人才战略和创新战略。组织绩效辅导绩效辅导作为重要的一个步骤，关键就是进行持续不断的沟通。绩效辅导包括：实行绩效考核实施绩效考核关键就是绩效考评体系。华为对中高层员工实行述职＋KPI考核，中基层员工实行BSC结合KPI指标、EVA指考核，以及360度考核。高层人员考核机制：述职+KPI考核华为的述职方式采用逐级向上，并且是一年一度或半年一度，述职的内容包括：目标完成情况、外部环境分析、KPI实现程度、提升核心竞争力的措施、客户满意度分析、学习与成长、预算与KPI承诺、反馈意见。中基层人员考核机制：实行BSC结合KPI指标完成绩效评估在结束一个考核周期后,领导者根据事先与员工达成一致而制定的关键绩效指标和评估标准,对员工进行客观的绩效评价。评估周期评估周期评估周期普通员工每半年进行一次评估文职类岗位与后端生产技术人员采用季度和月度考核主管及以上管理人员采用一年一度的评估方式图3-3华为的评估周期评估流程人力资源部审人力资源部审核绩效考核委员会自我评价主管评价图3-4华为绩效评估流程评估内容华为员工绩效评价分为A、B、C三个档次，分配比例按照员工总数来：A档：5%B档：45%C档：45%D档：5%华为实行每月考评一次，每个档次之间年总绩效奖金差别在5000元以上。应用绩效反馈半年度绩效华为的绩效评定等级如下表：图3-5半年度绩效等级比例年度绩效华为的年度考核一共分成五个等级，总分1000分，分配相对应的比例如下：等级A(优秀)，绩效标准:一个月基本薪酬，占员工比例的5%；等级B(良好)，绩效标准:80%月基本薪酬，占员工比例的20%；等级C(称职)，绩效标准:60%月基本薪酬，占员工比例的50%；等级D(基本称职)，绩效标准:50%月基本薪酬，占员工比例的20%；等级E(不称职)，绩效标准:无，占员工比例的5%。华为还实行末位淘汰制，若在年度绩效考核中排名靠后，那么倒数5%的人员将可能面临淘汰。华为绩效管理的评价分析华为绩效管理的优越性华为的绩效管理内容清晰，体系完整，层次分明，监察与控制灵活，绩效管理体系已经较为全面和完善。以上都是值得各企业借鉴的地方。华为公司的绩效管理体系的优势具体体现在以下几点:绩效范围覆盖广华为的绩效目标每年由公司从上至下、层层分解，将企业目标分解到各个部门，将各队的目标分解到个人。每个人、每个团队和部门之间也需要有效沟通与协作绩效目标融入到日常的管理、工作之中。绩效目标对公司的各个运作领域及人员都做出了要求和考核，覆盖面广。同时，华为将目标体系分成六大板块，分别为：发展规模目标、行业发展目标、产品市场发展目标、资金战略目标、人才战略目标和创新战略目标。六大板块覆盖面广，目标具体而明确，对公司的各个运作领域都做出了要求和考核。在绩效考核的过程中，华为重视将企业管理的过程融人到绩效考核中，对中高层员工实行述职＋KPI考核，中基层员工实行BSC结合KPI指标、EVA指考核，以及360度考核。这就实现了考核的全方位覆盖，避免了用单一考核指标形成短板。并且，从最基层的员工到公司高层、所有事业部及海内外员工都要进行绩效考核，将绩效管理在公司最大可控范围内实现了全员参与。考核方式全方位、多样化在绩效考核制度上，华为实行BSC方法考核中高层员工，包含了客户、财务、内部流程、学习与成长四个方面，同时华为在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新实际各个方面都设定相应的标准，进行考核。这不仅可以评估前瞻性的投资活动、经营活动的效率，而且能从多方位全面考核员工。对基层员工，华为采用360度考评法进行考核，从员工、主管、下属、同事甚至客户的角度来进行多重评价，他们可以了解自己的个人表现，如领导能力，工作能力，行政能力，沟通技巧和人际交往能力。不仅如此，华为对中基层员工实行的KPI考核内容还包括部门量化指标、非量化指标、追加目标和任务考核、工作行为与态度考核、管理行为考核以及不良事故考核。通过这些全方位的绩效考评，员工能清楚地认识到自己的优缺点以及发展需求，这都有助于个人职业生涯的规划和发展，也有助于企业全方位了解被考评者。在绩效考评方式上，根据人员职级和族别的区分，华为将考评方式也进行了分类：用平衡计分卡考评公司二级部门以上主要管理人员，中基层员工主要采取关键事件法，但即使这样，华为每次考评还会结合其他考评方法一起使用，保证了考评的全方位。评估结束后，评估报表和纸质结合的形式，中基层员工采用标准电子化模板，二级部门以上主要管理人员则采用纸面考评形式。绩效评估考核的方式具体，周期灵活，自下而上结合不同的评估方式，体现了考核方式的多样化。分工明确，易操作在绩效目标方面，华为的PBC计划采用公司自上而下的方式制定，并华为将目标体系分为六大板块，六大板块目标具体，要求明确，衡量标准详细，可操作性强，对公司的各个运作领域都做出了要求和考核。在实施过程中保证了员工的个人目标、团队目标与企业目标的一致性，同时让长期、短期目标紧密结合，使整个目标体系稳定而又踏实。除此之外，华为要求员工在工作日记中用数字记录时间量、数量和质量三个关键指标。因为目标的数字化可以增加其执行性，也可以使绩效目标易于衡量，为绩效评价提供依据。在绩效考核方面，华为使用分层分类绩效考核制度，对公司的高、中、基层采取不同的考核方式和考核标准，对于不同岗位员工的工作，如前端研发人员与后端文职人员，华为将其分为可量化与不可量化的指标进行评估，使得考核更有针对性，考核结果有意义。体现公平在绩效目标方面，华为实行目标可量化，这样做的好处在于，将目标进行量化，工作目标就越明确，就越有利于执行，同时也有助于工作效率的提高。而目标量化到位，则能保证执行考核的公平与公正，更有利于管理者的掌控，从而在工作中给员工更多的指导和建议。在绩效考核方面，绩效评估结果公布后，各级监管人员应立即与员工沟通评估结果产生的原因，帮助他们制定绩效评估的个人计划，并签署下一个PBC计划（通常是半年一次）。如果对绩效结果存在疑问或异议，员工可以向人力资源部门或管理团队提出投诉。因为华为十分重视绩效管理结果的应用，绩效结果是员工在晋升、调薪等方面的客观和主要依据。除此之外，华为还具体和规范了绩效考核结果的应用，同时增加了跨部门考核的新内容，设立薪酬与考核委员会，供绩效评估考核结果的申诉，也保证了管理的权威性，使得绩效考核更具公平性。有效激励员工华为将绩效考核作为其目标导向，重视员工对绩效结果的反馈意见，使考核作为一个管理过程从而成为员工的压力，体现优胜劣汰的竞争环境和原则，能有效激励员工更多地投入到自身的工作当中。此外，华为通过末位淘汰法，持续不断地向员工传递着压力，促使员工努力提升个人绩效水平，以适应公司的战略需求，同时这对于员工个人的进步起到了极大的促进作用。末位淘汰法使部门有了危机意识，促使其改变臃肿的组织机构，推动了部门的整合，减少了部门多余的协调和内耗工作。对于管理者队伍的建设和提升功能部门的办事效率起到了积极的促进作用。末位淘汰法对优秀员工是一种激励，让他们不断保持优势，防止被后者超越；对后进者是一种鞭策，让他们努力适应企业的发展，改进自己的作态度和工作水平。末位淘汰法确实淘汰掉了一批不能适应企业和市场需求工作效率差的员工，引进了更有竞争力的优秀的新员工。华为通过末位淘法建立起一个新陈代谢的机制，从而促进员工队伍的良性循环。提高员工工作效率首先，为了确定明确的目标，华为实行了5W1H法：What——什么是目标；When——什么时间执行；Where——选择什么地点；Who——选择合适的人选；Why——这样操作的原因；How——怎样做才最有效率。SMART标准为员工执行工作理清了思路，为管理者指明了一条捷径，因此也就使效率有了很大程度的提高。其次，华为保持绩效显著的重要因素，就是华为在绩效管理中实行的“三高政策”，“三高”指的是高工资、高压力和高效率。员工拿着高工资就会与高压力，在高压力下就会产生高的工作效率。总而言之，绩效管理明确了公司的业务重点，帮助了企业找准目标，认清差距，以更好的了解企业的重点工作和改进方向，使员工个人和企业的效率都得到了提升。华为绩效管理的不足总体来说，华为的绩效管理仍然是国内企业的典型代表和行业的领导者。然而，与许多优秀的外国公司相比，华为的绩效管理仍然具有非常强烈的中国色彩，主要体现在管理和要求上，华为的管理具有强制性，其管理形式有些偏军事化。我们也看到了华为公司的PBC个人承诺。“Commitment”一词中文意思是“承诺，委托，任命（形式），更具有强烈的约束、指挥意识”。此外，华为的绩效管理对员工个人的长期发展没有给予足够的重视，对员工其他方面需求的认识和考虑较为缺乏，导致员工在高压力的工作之下较易产生倦怠感和不适感，员工流动率也日趋升高。具体体现在：目标设置不够合理华为在目标设置的过程中采取的是自上而下的方式，这样就导致过度强调了上级对下级的直接指导和干预，而缺乏上下级沟通和交流，带有较强的行政命令；并且，在设置目标的过程中，过分强调个人、团队和企业目标的一致性，更见注重公司整个领域的运作，而未能考虑员工个人的中长期事业发展规划。对绩效辅导所需的技能培训不够重视大多数的员工认为，绩效管理就是人力资源部的事情，这种误解就使绩效管理失去了原有的价值。对于管理者而言，对绩效管理的认知如果不够完善或者存在误区，那么在对下属进行考评时会有失公正性，甚至带有个人主观情绪。同样，对于基层员工，绩效培训不到位就会造成员工对绩效管理的认识与组织的期望存在一定的差距，导致员工对绩效管理工作的漠视与抵触。末位淘汰制的负面影响华为高绩效管理下产生的末位淘汰制是把“双刃剑”，虽然在一定程度上能够激励员工工作，但同时可能导致员工的一些虚假行为。例如，市场部的销售人员在严格的考核机制所带来的压力之下，可能会错误地报告销售情况，明明是本月超额完成的任务量，却因为担心下个月达不到公司要求指标而将本月的部分销售额放到下个月再报。这样会造成对企业利益的损害，不利于企业的长期发展。其次，强大的竞争压力也会降低员工合作的动力，导致员工内部关系疏远和异化。“狼”性文化缺乏人文关怀，束缚员工个性化发展根据过去五年的统计数据，华为集团员工博士的平均流动率为21.8％。这种类型的人才还存在一个特点：进入公司工作的时间越长，离开公司的概率越大。在这方面，2014年加入公司的博士生数据如下：“2014年入职的博士生员工在华为工作四年后，只剩下57％还留在公司”原因就在于华为工作的高压力以及员工自身需求得不到满足。华为的“床垫文化”历来被外界津津乐道，在这样的工作氛围中员工能够不断地提高工作的积极性和效率，但另一方面，常年长时间的加班制度也给员工的身心健康带来了影响。由此可见，华为的高绩效管理和狼性文化不仅抹杀了员工的个性发展，员工的身心健康问题也成为外界关注的焦点。图3-1年度加班多且长的公司TOP10图3-22014-2018华为入职博士累计离职率绩效管理的反馈不足在整体的绩效管理工作中，华为过度关注员工的绩效考核，而未能考虑到不同层次员工的不同需求，没有重视绩效管理的后续反馈工作。在绩效评估阶段，由于每个员工的评估分数相对保密，导致员工易向评估管理者给出的结果提出质疑，这使人们对考核过程的透明度产生怀疑。不利于员工在绩效管理方面对公司工作的支持与配合。

改善华为绩效管理体系的建议众所周知，以IT企业为主的高新技术产业蓬勃发展的源源不竭的动力是人才和创新的力量。随着近几年华为员工自杀、猝死办公室的新闻频出，而最近华为员工的“996”工作制也被推上舆论的风口浪尖，华为的狼性企业文化和过分追求企业高速发展的问题渐渐显露。显然，一个企业绩效和自己的企业文化是有匹配程度的。华为强调狼性的企业文化，必然就漠视了很多人际交往和身体健康上的问题。解决的方式显然只有一个：就是华为你慢点跑，薪酬和绩效除了匹配，员工也需要来自企业的人文关怀。针对当前华为员工绩效管理中存在的不足，文章进一步探索可采取的相关优化措施：加强员工培训，提升其对绩效管理的认识如果每项评估的标准不一致，导致考核的结果出现差异化，员工就会感到迷茫，从而导致绩效评估的作用被弱化，无法激发员工的潜力。因此，企业应加强对考评人员的专业培训，分析如何尽可能的避免和解决在评估过程中可能的出现晕轮效应、偏松偏紧倾向和绩效评估的集中趋势。帮助他们进行有效、高效、公平的评价，提高管理人员的绩效评价能力。同时，也要注重对基层员工的绩效培训，提升他们对绩效管理的认识，从而有利于绩效管理工作的开展。构建多元化福利体系，关注不同员工的不同需求21世纪的企业员工，是一群有能力有想法思维活跃的新生代员工，企业建立多元化的福利保障制度，关注不同员工的需求，是企业留住人才，吸引人才的重要保障。对于年轻的员工，他们更渴望获得组织的认可和尊重，除了必要的物质奖励，企业应该给他们提供更多自由发展的平台和空间，对他们的点滴进步及时给予更多精神方面的肯定和奖励；除此之外，随着人才在企业中的发展，老员工注重长期福利机制，因此对于货币性奖励的幅度应该降低，而提高企业给予的长期持股计划和福利性休假等一系列非货币性奖励的幅度。而年轻的员工则更注重短期的实效奖励。例如奖励一个新员工价值十万元的长期绩效奖励，效果没有奖励他一台他一直想要买的但是还没下定决心要买的汽车效果好。正确发挥末位淘汰法的有效作用，适当激励员工末位淘汰法虽然广泛应用于企业的管理，但也一直饱受争议。因为从保护劳动者权益的角度来看，末位淘汰法并不是很人性化的措施。华为如果继续实行末位淘汰法，就必须正视其带来的弊端，并制定与其匹配的严密的管理制度为基础，尽可能的降低末位淘汰法带来的风险。首先，要建立标准化的衡量体系。每个人的绩效目标都是在充分沟通的基础上制定的，绩效内容都是可量化的标准，每一个目标都有可实现的依据。这就保证了绩效评价结果的公平、公正，避免出现因人情风或者标准不客观造成的错误淘汰。其次，员工都应该赋予改进绩效的机会。有效的绩效辅导可以帮助绩效水平差的员工，对不能达到目标要求的员工，在他犯错时可以对其提出建设性的批评，并再给他一次机会，同时根据他的犯错程度可以有降职降薪的处罚，调岗、换岗、训等制度作为辅助，为员工提高绩效水平提供制度保障。总之，企业可以允许员工犯错，但要有进步。建立柔性雇佣契约，重视员工的长期职业发展一个优秀的企业不能是一潭死水，而应该存在一定的流动率。专家认为，企业间存在5％的人员流动率是刚好达到一个最佳状态，能够在企业间起到有效激励员工的作用。华为严格的绩效考核及末位淘汰制，加上近年来企业断臂求生、大量裁员的现象屡见不鲜，使员工在面临高强度工作的同时肩负着高压力，对失业的恐惧感容易导致员工的消极态度和低效行为。因此，企业需要通过建立柔性雇佣契约，一方面通过采取工作轮换、内部招聘等方式尽可能为员工提供实现自我的环境和机会；另一方面给予员工更多的信任和支持，构建依赖和真诚的雇佣关系。增强员工安全感及忠诚度，最大限度地降低了企业人员流失以及为培育新员工所付出的成本。构建灵活的企业文化，体现人文关怀针对狼性文化对员工造成的不良影响，华为应该构建更为灵活的适应现代化企业发展的文化，把当前的“利益至上”的功利性文化逐渐向尊重员工关心员工的人性文化过渡，努力消除不成文的强制加班规定，为员工谋求更多有利于自身身心发展的福利，给员工更大的发展空间和表达思想的权利，尊重员工的价值和地位，使员工产生对企业的归属感和认同感，进而实现企业的长远发展。结语到了21世纪，绩效管理经过了几个阶段的发展也不断成熟、先进。本文以华为公司为例，分析该公司在绩效管理方面独特的成功之道与不足之处，并提出相关建议。众所周知，一个企业的战略几乎都是经过高层精心设计的，所以我们必须知道，制定一定的战略就是为了可以实施，否则再好的再完美的战略也会变一场空想。一个公司为了适应市场的环境发