广西人才交流服务中心绩效管理理论培训

广西人才交流服务中心绩效管理和薪酬体系咨询项目--绩效管理理论培训--2004年4月目录1、绩效管理概述2、广西人才交流服务中心为什么需要进行绩效管理3、绩效管理的一般过程4、绩效评估体系建立绩效管理是公司战略得以实施的重要保证

绩效管理是通过对公司战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于公司日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。绩效评估是绩效管理的核心绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度企业处在不同的发展阶段,绩效评估的内容和作用是不同的绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、奖励绩效管理是公司战略管理的重要组成部分使命环境参数战略组织战略目标部门目标、KPI指标岗位职责、KPI指标

公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此，公司需要将目标有效地分解至每个岗位；公司需要了解管理目标达成过程中各环节上的工作情况，发现障碍及时克服；公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标，包括人力安排、培训等管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工可以了解个人状况和差距。绩效管理的实际意义——解决管理者与被管理者的问题组织的运转正常吗？哪些正常，那些不正常？与计划相符吗？员工的表现正常吗？能力是否得到了发挥？哪些方面有欠缺？如何帮助他？每人都很忙，他们的工作是否对提升部门业绩有实质的帮助？如果大家都能像小X一样，我们的效率将大大提高？我对每个人都满怀希望，如何才能让员工们知道呢？他们应把精力集中在一些更重要的工作上。我经常在考虑如何更好地发挥个人能力，为公司做更大的贡献，但我想不明白如何做，做到什么程度？我工作得很辛苦、很认真，但我需要了解哪些方面已经做得很好了？哪些需要改进？如何改进？人们都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么哪？我需要知道我有什么权力？经理们的烦恼员工的困惑KPI指标在现代绩效考核体系中得到了广泛应用KPI的英文是KeyPerformanceIndex，中文含义是关键业绩指标；KPI通过对组织流程的关键参数进行设置、分析，把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。KPI指标得以产生并广泛使用的基础是20/80原则，即20%的原因（关键业绩指标）揭示了80%的结果（工作成果）。绩效管理的基本过程任务、战略运营目标业务单位目标战略目标个人目标部门目标能力项目绩效绩效报告绩效考核培训发展激励1342226597108第一步第二步第三步第四步第一步公司的使命和战略是出发点，使命与战略要分别转化成企业战略目标、业务单位目标和运营目标，形成相关的KPI指标；第二步战略目标、业务单位目标和运营目标被转化成业务单位各种各样的岗位目标，结合具体的项目目标及个人能力指标，形成岗位的KPI指标第三步员工上岗工作后，要进行定期绩效考核，反馈绩效完成情况。绩效不理想的，员工要与上级一起确定更正行动第四步年度绩效评估是对员工年度绩效进行的正式讨论，依据评估结果，对员工实施奖励并确定员工下一年度的KPI指标。绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能激励功能激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，提供优秀员工成长的机会；评价功能年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培训计划与晋升发展方案。促进沟通考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双方了解被考核人工作的不足，从而有助于个人的改进；期间\目的人事决策培训计划目标职业发展反馈检查有效性标准组织问题诊断创业期

成长期

成熟期

衰退期

更生期

处在不同发展阶段的企业,运用绩效评估的侧重点是不同的用途工作业绩工作态度工作能力检查有效性标准68%16%16%人事决策49%23%28%培训计划目标50%

50%职业发展反馈35%30%35%组织问题诊断34%33%33%说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例绩效评估内容将不同程度的运用到企业管理的各个方面培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展转岗培训发展培训发展赋予更大的责任转岗或辞退培训发展转岗培训发展强化管理绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩能力和态度绩效评估矩阵的应用对人力资源发展有着建设性意义摩托罗拉的绩效评估流程1、计划（第一季度）员工及主管就下列方面达成共识个人/团队业务目标实现目标所需领导者行为所需的帮助和资源目前工作适应程度/未来职业计划反馈渠道为培训计划、人员配置、薪资福利及职业前途提供信息他山之石2、计划（第二、三季度）员工及主管就以下各点展开对话个人/团队业务目标的进程实际的行为与所期待的行为比较需要的支持资源3、总结（第四季度）员工及主管针对以下各点展开对话个人/团队业务目标的完成状况实际的行为表现目前工作/未来职业前途未来所需的技能CISCO的绩效评估随时评估以销售人员为例，他的个人收入与业绩紧密挂钩，而构成业绩的三个方面是每每季都在评估销售业绩的评估每目标管理（MBO）的评估每季一次客户满意度的调查全世界放在一起做评估缩短使企业能够针对自己的员工问题，制定对策，留住优秀人才，将员工的抱怨及时消灭在工作中分散评估一年内有三个评估时间，4月、8月和10月，看员工进入公司的时间靠近哪个时间，他就在那个时间接受绩效评估把评估工作分开做，可以在人力资源部的工作量和财务资金上分散压力他山之石目录1、绩效管理概述2、广西人才交流服务中心为什么需要进行绩效管理3、绩效管理的一般过程4、绩效评估体系建立中心的事业单位某省市场化发展之间的矛盾使薪酬体系难以得到各方面的理解和支持缺乏有效的激励机制，没有体现责任、权利和收益相统一的分配原则部门考核缺乏规范、科学的考核体系，部门间缺乏相对公平现行考核和薪酬体系对中心实现其战略目标所需要的高端人才不具备吸引力人才储备不足考核有效性不足通过深入访谈，项目组认为广西人才交流服务中心在绩效考核方面主要存在以下问题

管理问题概述（一）主要问题具体表现解决思路中心的事业单位某省市场化发展之间的矛盾使薪酬体系难以得到各方面的理解和支持人事厅对中心薪酬的管理方式没有某省市场接轨中心存在在编和聘用两种身份的人员，没有做到“同岗同薪”以人事厅将中心作为事改试点为契机，推行新的薪酬和考核体系，某省市场接轨缺乏有效的激励机制，没有体现责任、权利和收益相统一的分配原则薪酬分配不合理，高层、中层管理者与可替换的简单工种之间的分配差距某省市场经济的要求新的薪酬体系应该充分反映不同岗位之间工作性质和责任的不同，真正体现岗位价值。管理问题概述（二）主要问题具体表现解决思路现行考核和薪酬体系对中心实现其战略目标所需要的高端人才不具备吸引力在中心层面和部门都缺乏某省市场，能进行某省市场推广的人才在公司准备拓展的新业某省市场方面，如：网络人才招聘等，存在如何招徕人才和留住人才的问题薪酬分配应重点向高端的管理人才和专业技术人才倾斜，使这些岗位的薪酬具备某省市场竞争力，从而吸引人才、留住人才。管理问题概述（三）主要问题部门考核缺乏规范、科学的考核体系，部门间缺乏相对公平以业绩指标为考核依据，同时平衡工作性质不同的部门之间的分配，做到部门间分配相对公平建立中层干部的定期述职制度，使部门考核、管理走向规范化有些部门以成熟业务为主，可以按照其发展惯性发展，有些部门负责开拓新的业务某省市场某省市场等各个方面难度较大，缺乏一个系统规范的考核方式来科学地考核各个部门之间的绩效水平具体表现解决思路管理问题概述（四）主要问题具体表现解决思路人才储备不足改变用人思路，完善招聘体系，增强计划性一线经营和管理人员长时间超负荷工作空缺岗位短时间内得不到补充考核有效性不足某些部门考核标准不够明确，导致考核中人为因素相对严重；考核缺乏反馈，奖惩缺乏公平性目前的奖励办法激励作用有限建立公开、公平、公正的绩效管理体系，建立配套的激励与约束机制；考核结果及时兑现某著名企业设计的绩效管理体系将综合考虑目前存在的问题，是系统的解决方案针对各岗位职责特点设计考核指标制定便于执行的考核标准设计完善的绩效管理制度及管理流程，确保考核顺利实施项目组通过设计科学合理的绩效管理制度，将考核结果运用在薪酬、员工培训、员工晋升等方面，达到吸引人才、留住人才的目的，为实现中心的长期发展战略奠定坚实的人才基础。绩效考核内容：针对岗位特点，体现全过程考核（事前、事中、事后控制）绩效考核方式：体现公平，个部门操作绩效考核程序：通过设立申诉机制确保公平绩效考核交流：不但体现激励，更是立足于绩效改善（改进不足）绩效考核效果运用：近期可用，长期可提升（提升组织业绩）为了保证可操作性和有效性，新的绩效管理体系将包括五大部分中心某些部门的职责不够明确部分业务流程尚未理顺在整个中心范围内缺乏全面有效的基础资料和数据，导致绩效评估缺少参照标准大多数部门和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，绩效管理没有得到普遍运用中心目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系新体系的障碍——广西人才交流服务中心在不同程度上存在不利于实施绩效管理的障碍调整理顺业务流程明确各部门职责在整个中心范围内逐渐建立完善的基础资料和数据，为绩效评估提供参照标准加强对各部门和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门和全体员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理调整中心的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度解决办法——有效克服绩效障碍，是绩效管理体系运行的前提条件目录1、绩效管理概述2、广西人才交流服务中心为什么需要进行绩效管理3、绩效管理的一般过程4、绩效评估体系建立绩效管理是一个动态的贯穿于全年的过程绩效计划1、岗位职责明确2、制定个人工作计划3、制定个人发展计划绩效考核1、年度绩效考核2、指导与反馈3、年终奖励发展1、确定个人工作目标2、确定个人发展目标3、明确改进方向绩效实施1、日常监督与提醒2、定期考核3、指导与反馈绩效管理的流程和步骤岗位职责明确制定个人工作计划制定个人发展计划定期考核指导与反馈年度考核考核结果讨论年终奖励绩效管理步骤一：岗位职责明确

管理人员应在人力资源部（现综合部）的配合下，与员工就其岗位职责进行充分沟通和讨论。在取得共识后，明确主要业绩指标、能力指标、态度指标、考核标准和考核方法，交人力资源部（现综合部）备案，作为本年度考核的依据。绩效管理步骤二：制定个人工作计划

在制定个人工作计划时，应遵循如下步骤：员工依据当年的岗位职责和工作绩效考核指标，在部门年度计划的指导下，确定自己的年度、月份及作计划;管理人员对下属员工的个人工作计划进行审查，根据部门工作计划对其下属员工的个人工作计划进行必要的调整；管理人员与员工对工作计划进行详细讨论，充分交流意见，计划最终需由管理人员和员工共同确认。绩效管理步骤三：制定个人发展计划结合上一年度员工绩效考核的结果及本年员工的个人工作目标，分析员工在工作能力和工作态度方面需要改进的方面；针对以上需要改进的方面，确定本年度发展目标；明确达到发展目标所需资源和相关条件；确定员工本年度个人发展计划，包括参加培训、学习等。绩效管理步骤四：定期考核

管理人员应对员工每月的目标完成情况进行考核，每季度将考核情况汇总上报人力资源部（现综合部），作为年末绩效考评的工作计划完成绩效，包括以下方面：计划的完成情况；工作中存在的问题和困难；应采取哪些实际行动和需要什么条件以便改进；为年末考评积累资料。绩效管理步骤五：指导与反馈

对于月考评，管理人员应随时将计划任务考核结果反馈给员工，并帮助员工发扬成绩总结不足，寻找解决办法。对于季度及年度考评，管理人员应在考评完成的一定期限内将结果反馈员工，征求员工意见。管理人员及时将考核结果提供给员工；员工有权力对考核结果提出自己的意见；绩效管理步骤六：年度考核

年度考核包括能力考核、态度考核和工作业绩考核三个方面，管理类、业务类等不同类别人员三个部分的权重各不相同。考核结果将用来作为员工本年的奖金、年度工资调整和晋级的依据。使用记分制对员工的能力、态度、工作业绩三个方面进行打分；业绩考评中的岗位KPI采取由主管上级直接打分，工作计划完成指标由工作月计划完成情况统计而来；员工的能力和态度指标的考核者，依据工作关系确定。计算加权绩效考核得分。绩效管理步骤七：考核结果讨论

绩效考核讨论会是管理人员和员工共同讨论在全年工作中取得进步和需要改进的方面，讨论的重点是员工对考核结果持有异议的地方。并共同对今后如何改进绩效达成共识。员工对年度工作表现进行自我总结；管理人员对员工全年工作进行评价；就评价结果与员工进行沟通;管理人员指导员工确定下一年度的工作和个人发展目标，完成后上报管理人员并得到管理人员的确认。绩效管理步骤八：年终奖励

年度绩效评估完成后，对员工实行年终奖励。奖励分为年度奖金、晋升工资、晋升级别和特别奖金等多种方式。按照每个员工的绩效考核结果，计算和发放季度及年度奖金；根据绩效考核委员会的意见，确定员工是否调整岗位工资和岗位级别；对于有突出表现的员工，总经理可以发放特别奖金。绩效管理体系建立的基本原则公开与开放可行性与实用性可靠性与正确性定期化与制度化反馈与修订考核程序公开、公正、透明；考核标准明确，为上下级共同认可；引入自我评估，上下级之间直接对话。考核结果形成之后，及时与本人见面；肯定成绩，改正不足。绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化；有利于组织绩效的提高、员工激励和发展等。考核标准、方法明确、一致、稳定；考核指标科学有效，方案设计经济合理；充分考虑不同岗位、不同业务的特点目录1、绩效管理概述2、广西人才交流服务中心为什么需要进行绩效管理3、绩效管理的一般过程4、绩效评估体系建立绩效管理位于企业人力资源管理的核心位置企业战略目标职位评估人力资源规划绩效指标形成岗位绩效管理人员招聘薪酬体系培训与开发目标管理工作分析绩效管理流程初步设计业绩考核中心月例会（部门经理）部门月例会（员工）部门季度考核月工作计划考核员工季度考核工作计划完成+岗位KPI月工作计划考核季度汇总部门年度考核业绩、能力及态度考核员工年度考核部门个人结果业绩、能力及态度考核季度激励年度激励绩效管理指标体系分解中心战略部门职责战略目标中心使命中心月例会岗位职责部门月例会个人工作计划指标岗位考核指标个人工作计划部门工作计划中心工作计划能力指标态度指标业绩KPI工作计划指标任务季度考核部门考核指标年度考核绩效计划1、岗位职责明确2、制定个人工作计划3、制定个人发展计划绩效考核1、年度绩效考核2、指导与反馈3、年终奖励发展1、确定个人工作目标2、确定个人发展目标3、明确改进方向绩效实施1、日常监督与提醒2、定期考核3、指导与反馈KPI及工作计划指标的设立是绩效管理的首要步骤增值原则客户优先原则结果优先原则权重原则过程因素为辅解决评估“什么”的问题；KPI指标的四个纬度：时限、数量、质量和成本；如何衡量上述指标；列出可以量化的指标解决“怎样”、“多少”的问题；基本标准：多数人能够达到客户要求的程度；卓越标准：少部分人达到超出客户要求的程度；步骤一确定工作产出步骤二：建立评估指标步骤三：建立评估标准步骤四：审核关键业绩指标是否采用最终产出；指标是否可以证明和观察；指标综合是否能揭示被评估者80%的工作量；多少评估者介入评估；关键绩效指标体系的建立包含有四大步骤，即确定工作产出、建立评估指标、设定评估标准、审核关键业绩指标KPI及工作任务指标开发是一个沟通过程考核项目介绍研讨会从岗位目标…研讨会…到所需知识和技能…研讨会…到指标…员工个人目标管理人员期望目标认同目标讨论会的次数视具体情况定四个要点：各级管理层的目标与公司的使命和战略保持一致；这些目标被转化成对员工的清晰的绩效要求；员工知道如何达到这些要求，参与并承诺这些指标的制定；人力资源管理工具组件（检查、奖励、培训、开发）与现实公司目标相协调。KPI指标体系可以划分为四种类型、四个纬度成本质量时间数量混合型项目型时限型数字型类型纬度—主要指标—辅助指标与战略目标的联系：指标是否能和战略目标相吻合?简明性：指标是否简单并能被清楚的理解?可衡量性：指标是否能量化?能否得到验证？可实施性：是否能采取行动以提高绩效?可控性：结果是否能在职责范围内可控?时限性： 是否有明确的时间要求？可信性：指标是否难以操纵?整合性：指标是否能有机地将整个组织联系起来?关键绩效指标（KPI）具有八大特点绩效考核的评估者与被评估者—业绩KPI和工作计划指标的制定及考核直接上级领导人力资源部（现综合部）评估者被评估者绩效考核的评估者与被评估者—能力和态度考核直接上级领导人力资源部（现综合部）岗位A岗位B岗位C岗位D岗位E顾客评估者中心中心外部被评估者绩效计划1、岗位职责明确2、制定个人工作计划3、制定个人发展计划绩效考核1、年度绩效考核2、指导与反馈3、年终奖励发展1、确定个人工作目标2、确定个人发展目标3、明确改进方向绩效实施1、日常监督与提醒2、定期考核3、指导与反馈绩效实施是绩效管理过程中耗时最长、直接影响最终成效的步骤绩效实施是一个持续的沟通的过程计划和考核是管理人员的事情，或是人力资源部的事情；重要的是计划和评估，实施是员工自己的事情；实施就是监督、检查，时刻关注员工的工作过程；花时间纪录是一种浪费。绩效实施误区绩效实施的过程是一个